Sådan opretter du en politik og proces for at afslutte giftige kunderelationer

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Du smækker din laptop i. For det 17. møde i træk har din kundekontakt gaslightet dig og dit team omkring en deadline, som kunden selv var ansvarlig for. De eskalerer sagen til din administrerende direktør. Du har to dage til at forberede dit forsvar. Du er rasende, men begynder at gennemgå gamle e-mails og rapporter.

Kunden er en enorm konto. Når de siger hop, spørger dit bureau hvor højt. I din søgning falder du over rapporter fra andre projekter. Du finder en klage, der blev indgivet over kundekontakten af et tidligere team. Du ser tegn på, at tidligere teammedlemmer måske har sagt op på grund af denne person. Og det ser ud til, at meget få projekter, som denne person har været involveret i, nogensinde har været rentable.

Du opdager, at alle tidligere projektteams har lidt under det samme, som du og dit team oplever nu. Det er ikke dig, det er dem. Det er giftigt, det er systemisk, og det gør reel skade på næsten alle områder af virksomheden. Hvis du har håndteret udfordrende og giftige kunderelationer og er nået til et punkt, hvor du ikke ved, hvad du skal stille op, så lyt videre.

Vi skal tage fat på spørgsmålet om, hvornår og hvordan man opsiger en kunde, og samtidig dele nogle tips og teknikker til at indbygge støtte i sin kundeserviceproces.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low, og jeg kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk, der har som mission at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedpm.com/membership.

Okay, i dag taler vi om at opsige en kunde. Mere specifikt handler det om processen og de forretningsmæssige overvejelser omkring at opsige en kunde, som måske har en giftig indvirkning på medarbejderne, driften og økonomien i et bureau. Med i studiet igen i dag har jeg Melissa Morris, grundlægger af Agency Authority, og selv specialist i projektledelse, drift og kundeservice i bureauverdenen, hvor hun har levet bureaulivet i langt over et årti.

Jeg siger langt over et årti, for i det grønne rum tænkte jeg: Jeg vil gerne beskrive dig som erfaren, men får det dig til at lyde gammel? Og så var det sådan: Åh gud, hun var der, da det første bureau blev oprettet. Ja, den vendte tilbage og ramte mig.

Nå, men tak, Melissa, fordi du er her i studiet sammen med mig igen i dag.

Melissa Morris: På trods af den dejlige introduktion er jeg virkelig glad for at være her. Jeg skal dog være færdig tidligt; med min erfarne alder og det hele er det sengetid.

Galen Low: Vi skal nok give dig lidt tid. Ja, vi lægger hver især vores respektive gebisser i det boblende vand, og ja.

Faktisk kom vi ind på dette emne i vores sidste samtale. Du har været med i podcasten før. Vi talte om at skabe gode relationer til kunder, og hvordan vi kan opbygge gode, tillidsfulde forhold. Og vi sluttede med idéen om, at nogle kunder faktisk bare er forfærdelige. Og jeg mener ikke, at de grundlæggende er onde og forfærdelige. Jeg mener, at nogle af jer, der lytter, tænker: Er du sikker?

Men nogle gange passer det bare ikke. Det fungerer ikke. Og jeg tror, det er noget, vi ikke taler så meget om. Nogle siger: Åh, jeg vidste ikke, at det var en mulighed at opsige en kunde. De giver os penge. Vi har brug for penge for at drive virksomheden. Jeg tror, vi har brug for dem, men der kan også ske så meget skade. Og der kan helt ærligt følge mange konsekvenser med, som ikke altid er synlige.

Så jeg tænkte, at vi måske bare skulle gå direkte til sagen og tale om idéen, ikke? At opsige en kunde. For nogle bureauprojektteams er det en fantasi. Men nogle gange er det en nødvendig forretningsbeslutning, som bureauer slet ikke holder åben som mulighed.

Så jeg tænkte, at jeg ville lægge ud med det store spørgsmål: Hvornår er det okay at ønske at opsige en kunde, og hvornår er det ikke?

Melissa Morris: Jeg ved ikke med dig, men hver gang du siger det, får jeg lyst til at sige dun.

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. Men for at svare på spørgsmålet: Hvornår er det okay at opsige en kunde, og hvornår er det ikke?

Jeg vil sige, at det altid er okay at opsige en kunde. Du er bureauets ejer, med det forbehold at vi overholder alle juridiske rettigheder og kontraktlige forpligtelser, ikke? Vi ønsker aldrig at bringe os selv i juridiske problemer. Så sørg for at være opmærksom på det. Når det er sagt, ønsker vi så at opsige mange kunder?

Sandsynligvis nogle gange, ikke? Afhængigt af dagen og månens fase er vi nogle gange klar til at gå i gang med en opsigelsesrunde. Og derfor tror jeg også, at det, vi skal tale om her, måske ikke så meget er, hvornår det er okay, men hvornår det er passende. For det er noget andet, ikke? Det er en anden tankegang. Først skal vi nå frem til, at det er okay.

Det er okay at opsige en kunde, så længe vi gør det lovligt og etisk og alt det der. Men bør vi gøre det? Driver de os bare til vanvid? Eller gør de faktisk noget forkert? Og hvis du lyttede til det andet afsnit, talte vi meget om, hvor vigtige kunderelationer er, og om virkelig at pleje dem.

Så du ved, at jeg er stor tilhænger af at beholde de kunder, man har, og vedligeholde relationerne. Men vi ved også, at der nogle gange bare findes dårlige kunder. Og der kommer et tidspunkt, hvor det er ligegyldigt, hvor meget de betaler dig. Det fungerer bare ikke. De bliver aldrig tilfredse med det produkt, du leverer.

De vil altid overskride deres deadlines. De vil flytte møder. De vil sende dig e-mails på alle tider af døgnet. Og trods dine bedste anstrengelser kommer de bare ikke med ombord.

Galen Low: Jeg kan godt lide krydderiet i det. Det er ligegyldigt, hvor mange penge de betaler dig, for jeg har arbejdet på bureauer, hvor det grundlæggende hed: Gør hvad som helst. De står for 70 procent af vores omsætning eller sådan noget, ikke?

Forhåbentlig er balancen ikke så skæv, men deres rolle i vores evne til at drive virksomheden er stor nok til, at alt, hvad de beder om, er i orden. Men det kan også være dårligt. Og så har jeg også hørt historier, hvor folk siger: Åh, vi har brug for denne kunde, vi skal gøre alt. Og faktisk løftede de motorhjelmen.

De indså, at kunden faktisk var dårlig for forretningen, punktum. Ikke kun dårlig for kulturen og alles mentale velbefindende og helbred og alt det der. Men de tjente faktisk ikke penge på kunden, selv om tallene var store.

Melissa Morris: Jeg er så glad for, at du nævnte det, og vi er virkelig gode til at finde på emner.

Så det parkerer vi lige. Men jeg ser det hele tiden, hvor et bureau siger: Det er vores største kunde, de får og vi gør, hvad end de vil. De holder lysene tændt her. De står for så meget omsætning, og så begynder vi at registrere tid og grave i rapporterne. Jeg siger: Vidste du, at du arbejder for 22 dollars i timen?

Galen Low: Ja.

Melissa Morris: Vidste du det? Og de siger: Åh gud, hvad? Så ja, lige præcis. Nogle gange stemmer toplinjen ikke overens med bundlinjen.

Galen Low: Den anden ting, jeg hører dig sige, er, at nogle af disse beslutninger på en måde er en holdsport, ikke? Og selv hvis man anlægger et projektlederperspektiv på det, arbejder mange projektledere på et bureau, hvor direktivet er sådan, ikke?

Det er: Gør hvad som helst. Denne kunde giver os masser af penge, og man føler sig hjælpeløs. Man tænker: Jeg har ikke bemyndigelse til at opsige en kunde, men gæt hvad? Bureauets ejer kan heller ikke rigtig gøre det alene, vel? Vi er nødt til at involvere jurister. Vi skal tale med teamene. Og det er faktisk noget, der ikke bliver besluttet af én person alene.

Jeg mener, nogle gange gør det sikkert, men det meste af tiden er det efter min erfaring ikke noget, der bliver besluttet ensidigt af én person. Man møder ikke ind en dag og siger: Åh, kan I huske den kunde? Ja, de er væk. Det er noget, der bliver overvejet, det er en samtale. Og der er flere perspektiver, som skal inddrages.

Jeg ville måske zoome lidt ud, for du har stor praktisk erfaring med at håndtere kunder i bureauverdenen. Og måske uden at nævne navne: Hvad er den værste kundeoplevelse, du nogensinde har haft? Og hvordan forvandlede du den giftige oplevelse til en læringsoplevelse?

Melissa Morris: Jeg vil gerne dele et eksempel, og jeg synes, det er et rigtig godt eksempel at tale om, fordi vi kan have dårlige kunder, der kan reddes og forvandles til gode kunder.

Nogle gange er der dårlige kunder, som vi er nødt til at opsige. Men jeg vil gerne fortælle en historie om en forfærdelig kunde. For mange år siden, da jeg arbejdede i bureauverdenen som account manager, var jeg bestemt mere junior. Jeg var i en juniorrolle, men jeg arbejdede på en af vores bureauers største konti. Vi stod for regional annoncering for det lokale kabelselskab.

Jeg var lidt mere junior, men fik mere ansvar, og kabelselskabet havde også ansat en ny marketingkoordinator. Så vi fik til opgave at lave en annonce, en meget enkel annonce. Jeg mener, det her burde højst have taget en time eller to. Vi brugte sandsynligvis to uger på at sende ting frem og tilbage og endte, tror jeg, på næsten 15 timer.

Hun sendte mig en e-mail: Hej, skift billedet til dette. Og så: Hej, ændr denne tekst til den der. Hej, jeg har lige bemærket, at copyrightåret er forkert. Kan du gå videre og ordne det? Hun sendte alle disse små ændringer enkeltvis, og så ændrede hun billedet tilbage omkring revision nummer syv, hvilket drev mig til vanvid. Og endelig blev annoncen færdig.

Så blev regningen sendt. Hendes chef ringede til min chef. Hun var i problemer, og det var jeg også. Jeg var i store problemer. Bureauets direktør kiggede på mig, og de sagde: Hvad har du gjort? Jeg sagde: Hun havde alle de her ændringer, hun sendte dem til mig én efter én, jeg forstår det ikke. Og hun sagde: Du har ansvaret, du burde have ledet processen.

Sagde du til hende, hvordan det ville påvirke budgettet for denne annonce? Nej, det gjorde jeg ikke. Okay, sagde du til hende, at hun skulle samle alle sine ændringer på én gang og sende dem til dig samlet? Jeg tror også, jeg glemte at nævne det. Nå, okay. Så det her er også dit ansvar. Og det er her, vi taler om, at der altid skal foretages en grundig overvejelse.

Ikke fordi jeg havde bemyndigelsen, men i det øjeblik tænkte jeg: Du er fyret. Men sådan føltes det, ikke? Men det går tilbage til jeres processer, at have samtaler og at have en plan på plads. Når det er sagt, hvis den samtale havde lydt sådan her: Fortsatte du med at fortælle dem, hvordan det ville påvirke tidsplanen?

Ja. Sagde du til dem, at for mange ændringer ville medføre mange ekstra omkostninger? Ja. Sagde du det til dem? Ja. Okay, så gjorde jeg min del. Det var ikke mit ansvar. Så var det kundens ansvar. Og det er her, vi kan se, at hvis vi gør et godt stykke arbejde med at lede og være meget tydelige om, hvad der er nødvendigt, og hvis vi arbejder os gennem processen, så fortæller det os, om det er en dårlig kunde, eller om vi bare ikke håndterer tingene særlig godt. Og så er det tid til at træffe en beslutning. Opsiger vi samarbejdet, eller beholder vi kunden?

Galen Low: Det er sjovt, for i vores sidste afsnit talte vi om færdigheder som account manager, som projektledere aldrig bliver undervist i.

Og nu er det omvendt: de projektlederfærdigheder, som account managers aldrig bliver undervist i. Ja, præcis. Det kommer til at påvirke budgettet. Det skal du fortælle dem. Og man tænker: Nå ja, okay. Men jeg var account manager. Jeg var ikke uddannet på den måde. Det er virkelig interessant. Så den vendte rundt, eller endte den med stadig at være en af de kunder?

Melissa Morris: Jeg vil sige, at det arbejdsforhold til sidst sluttede. Lad os nøjes med at sige det sådan.

Galen Low: Det er fair. Og jeg tror, det er pointen. Der er arbejde, der skal gøres for måske ikke altid at redde forholdet, men i det mindste forsøge at redde det, tror jeg, for vi har talt om gennem dette afsnit og det sidste, at det kræver tid, energi og penge at etablere og udvikle disse relationer.

Og det er dyrt på flere måder end bare økonomisk at kassere dem. Så jeg synes, det er en virkelig interessant tanke, som ikke altid falder folk ind, når de tænker: Åh gud, vi er nødt til at opsige denne kunde. Det handler ikke om, hvorvidt jeg gør alt, hvad jeg kan, for at sikre, at tingene er tydelige. Og om dette skib kan bringes på ret kurs. Og om det er det værd.

Jeg tænkte, at jeg måske ville spørge ind til den giftige kundeside, for nogle gange er det måske ikke så giftigt, vel? Og det kan håndteres. Hvad er nogle tydelige tegn på, at en relation faktisk er giftig, at kunden er giftig og har en giftig indvirkning på dit team, dig selv og din virksomhed?

Melissa Morris: Ja, og det sjove er, at de kunder, der altid protesterer mod tidsplanen, altid kommer for sent til møder, aldrig giver os det, vi har brug for, og bombarderer vores indbakke, kan være meget nemme at få øje på. Men der findes dårlige kunder, som er meget sværere at opdage, fordi de er lidt mere manipulerende.

De er pågående på deres egen lille måde. Og jeg havde desværre en af den slags for omkring to år siden. Denne kvinde var aldrig uhøflig over for mig. Hun sendte mig ikke e-mails efter arbejdstid. Hun overholdt sine deadlines. Men hun forsøgte rutinemæssigt at udvide arbejdsomfanget igen og igen. Jeg tog en samtale med hende, og hun sagde: I gør X, Y og Z, ikke?

Nej. Det er ikke inkluderet i arbejdsomfanget, og det er ikke det, vi tilbyder. Jeg handlede integritetsfuldt. Jeg havde et klart arbejdsomfang, og jeg bekræftede, at det her ikke var inkluderet. Okay. En uge senere havde vi et nyt opkald. Så I gør X, Y og Z for mig, ikke? Nej, det er ikke det, vi kommer til at gøre. Uge efter uge fortsatte denne adfærd, hvor det altid lød: Det gør I, ikke?

Eller: Jeg sender tingene over til jer. Jeg kan få dem til jer i dag, så I kan have det her klar torsdag, ikke? Nej. Og det nåede til et punkt, hvor jeg hver gang vidste, at jeg ville få en klump i maven, når jeg gik ind i samtalen, fordi jeg vidste, at hun ville presse arbejdsomfanget, og ganske rigtigt gjorde hun det hver gang. Så jeg nåede til et punkt, hvor jeg kiggede tilbage på mit arbejdsomfang.

Jeg kiggede tilbage på min kontrakt og tænkte: Vi er alle ved at dø her. Og jeg gjorde det. Jeg var nødt til at sende den e-mail: Her er det arbejdsomfang, vi har aftalt. Her er det, vi har opnået. Her er det, vi afslutter, og her er vores slutdato. Og det stod i min kontrakt. Jeg ville stadig levere det, jeg havde lovet hende, og sikre, at jeg overholdt det, jeg havde sagt, jeg ville gøre, men jeg tænkte også: Nu er vi færdige.

Så jeg tror, det er nemt at stoppe de mennesker, der er åbenlyst urimelige, men det kan være sværere at opdage dem, der bare er snigende omkring det. Det ville jeg gerne fremhæve.

Galen Low: Det er virkelig interessant, for ja, i min fortid var den mest bemærkelsesværdige kunde, vi nogensinde opsagde på de bureauer, jeg arbejdede på, den kunde, der var åbenlyst urimelig.

Teamet kom grædende tilbage fra hvert møde. Nogle talte måske med en professionel om deres oplevelser. Og så tænker man: Ja, vi er nødt til at gøre noget ved det her. Men den mere lumske, og jeg var lige ved at sige manipulerende, del ved din historie er, at det er en konstant ubalance, hvor man aldrig står på lige fod.

Det bliver aldrig et partnerskab. Det er krænkende på den måde, at det hver gang er: Hej, giv mig dine lommepenge. Og selv hvis du siger nej, spørger jeg igen næste gang. Og selv hvis de ikke får dine lommepenge, er det stadig mobbeadfærd. Det er ikke et ligeværdigt forhold.

Melissa Morris: Det er lige præcis rigtigt.

Galen Low: Jeg er nysgerrig: Fra det perspektiv forstår jeg godt det med at afslutte arbejdsomfanget og sige: Ja, vi er færdige her. Hvis det er noget, der skal eskaleres til en beslutning om, hvorvidt vi bør opsige kunden, hvad kan en person i frontlinjen så gøre?

Hvad kan en account manager eller projektleder, en person på projektteamet, gøre for at give udtryk for disse bekymringer, så de bliver vurderet og håndteret?

Melissa Morris: Jeg synes, det handler om at fokusere på fakta, fordi det kan være nemt at sige: De er bare uhøflige.

Men hvordan ser uhøflighed ud? Deres e-mails er meget korte. Måske kan de bare ikke lide at skrive e-mails, ikke? Jeg kan ikke opsige en kunde, fordi de skriver: Fint, punktum. Vi kan ikke opsige nogen, fordi de ikke kan lide at skrive.

Især hvis du selv træffer beslutningen, men endnu mere hvis du bringer det videre til andre mennesker, måske med anbefalingen: Jeg synes ikke, det her er et godt forhold. Så er det vigtigt at fokusere på fakta. Vi var nødt til at flytte en deadline, fordi de gentagne gange undlod at give os det, vi havde brug for, og det påvirkede teamet sådan her, og jeg var nødt til at arbejde sent.

De sagde, at de ville betale et ekstra gebyr, men da de fik fakturaen, ringede de og klagede, og vi endte med at fjerne gebyret, så de betalte det ikke alligevel, fordi de sagde, at de ikke forstod, at der var et gebyr. Her er de e-mails, hvor jeg fulgte op og sagde, at deres deadline var tirsdag, og hvor de stadig torsdag sagde: Åh, jeg vidste ikke, at I havde brug for det.

Så det er vigtigt at have nogle helt klare datapunkter og fokusere på fakta for at sikre, at man træffer den rigtige beslutning og ikke gør det ud fra et ophidset eller følelsesmæssigt sted.

Galen Low: Det er en virkelig god pointe. Min umiddelbare reaktion var, at det er ærgerligt, at påvirkningen af vores mentale helbred eller nogle af de mindre håndgribelige konsekvenser ikke er noget, et bureau tager alvorligt. Men så måtte jeg stoppe op.

Jeg tænkte: Vent lige. Du er stadig nødt til at fremlægge en rationel sag, fordi den stadig kan rumme det, ikke? Som du sagde: På grund af dette var teamet og jeg nødt til at arbejde sent, og det er konsekvensen, og det er faktuelt. Det betyder ikke, at man skal fjerne følelserne fra det, men man skal sige, at dette er en beslutning, der kræver fakta, for at sikre, at det påvirker ikke kun dig, men også de mennesker, der arbejder på projektet.

Hvis du opsiger kunden midt i et projekt, så gæt, hvad der sker. Alle de mennesker ender uden noget at arbejde på. Det er noget, der skal tages med i overvejelserne. Og jeg kan godt lide tilgangen, hvor man siger: Hør, sørg bare for, at vi har indsamlet fakta, for det er svært for en udenforstående at vurdere og sige: Ja, okay, så opsiger vi bare den kunde i morgen. Jeg stoler på dig. Det er mere nuanceret end det, selv hvis de stoler på dig. Så jeg kan godt lide det med at indsamle fakta.

Melissa Morris: Helt sikkert. Og jeg tror, vi begge er enige om, at dit mentale helbred og velbefindende er en vigtig del af puslespillet. Men jeg kan fortælle dig, at det vil være meget sjældent, at den eneste måde, kunden udviser giftig adfærd på, er gennem påvirkningen af dit mentale helbred og velbefindende, ikke?

En person, der opfører sig sådan, vil næsten altid også opføre sig som en dårlig kunde på faktuelle måder. Det vil være sjældent, at de bare følelsesmæssigt opfører sig som en dårlig kunde. Det ser bare ud til at være sådan, det fungerer. Måske sker det aldrig, men jeg er sikker på, at det sker nogle gange. Når det er sagt, hvis du føler, som jeg gjorde: Jeg har den her klump i maven.

Hvorfor føler jeg altid, at jeg er i en mærkelig forsvarsposition? Det er meget ubehageligt. Og jeg elsker mine kunder. Jeg er stor fan af kunderelationer. Det ligner ikke mig at føle: Åh, jeg kan ikke lide det her. Og da jeg kiggede nærmere på det og spurgte: Hvad er det ved det her, der gør mig utilpas? Så fandt jeg de datadrevne fakta.

Hun presser arbejdsomfanget. Hun presser tidsplanerne, ikke? Okay, nu forstår jeg det. Så kan jeg sige: Du ønsker noget, som jeg ikke tilbyder. Derfor giver det mening, at dette forhold slutter.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du knytter det tilbage til den historie, hvor det var snigende og næsten svært at sætte fingeren på, men det var der.

Og faktisk er min historie, hvor teamet kom grædende tilbage fra hvert eneste møde flere gange, måske den store kulmination på ting, vi burde have identificeret langt tidligere og begyndt at indsamle fakta om langt tidligere. Og noget af det, jeg ved, du går meget op i, er processer. Og helt ærligt havde vi ikke en proces for det, og faktisk har mange af de bureauer, jeg har arbejdet med, ikke en formel proces for at afslutte kunderelationer.

Lige fra at identificere problemområder til at tale med det juridiske team og finde ud af, om vi kontraktmæssigt er berettigede til at tage denne handling. Og også selve processen for, hvordan vi støtter teamet med eftervirkningerne. Ja, følelsesmæssigt, men også økonomisk, ikke? Har de stadig jobsikkerhed, efter at denne kunde er forsvundet, og hvordan taler vi om det?

Hvordan råder du dine bureaukunder og bureauteams til at være bedre forberedt med en formel proces og politik omkring afslutning af kunderelationer og støtte til det team, der ender uden noget at arbejde på eller med et uafsluttet projekt som følge heraf?

Melissa Morris: Ja. Der er et par ting her.

Den ene er, at jeg er stor fan af en standardprocedure for kundekommunikation for alle bureauer. Det er noget, jeg anbefaler, at alle bureauejere har. Den omhandler ting som, hvad man gør, når kunden har for mange ændringer, hvornår man skal eller ikke skal indføre et hastegebyr, og hvornår man skal eskalere et projekt eller en bekymring op gennem hierarkiet til den øverste ledelse.

Nogle gange betyder det, at man hver gang en kunde udebliver fra et møde, skal give nogen besked. Hvis du sender to e-mails og ikke hører tilbage, skal du fortælle os det. Nogle gange kan det allerede tidligt hjælpe os med at rette kursen, hvis der bare har været en misforståelse, som i mit tidligere eksempel. Nogle gange er lidt træning nok til at få os tilbage på sporet, og andre gange går vi i den retning, som den kunde, jeg til sidst måtte afslutte forholdet til. Men lad os begynde at finde ud af det tidligt.

Jeg synes også, at standardproceduren bør indeholde skabeloner, som jeres account managers og projektledere kan bruge.

Hvis du har en kunde, der er lidt for pågående, og som sender den slags mobbe-e-mail, så lad os give dem en skabelon, der gør det nemt for dem at være faste omkring, hvad der ikke kommer til at ske, eller hvad der kommer til at ske. Så kan de støtte sig til den, og de behøver ikke selv bære hele byrden.

Og som bureau eller virksomhedsejer ved du, at det bliver håndteret på den måde, du ønsker. Så jeg synes virkelig, at det er en god start at give dem nogle meget tydelige processer og politikker og forklare, hvordan det ser ud på bureauet, så man hjælper en person med at navigere i og håndtere situationen.

Når det så kommer til selve afslutningsøjeblikket, hvor man siger: Det her fungerer ikke, og vi afslutter forholdet til disse mennesker, skal man have en meget klar handlingsplan for, hvordan det ser ud. Det er de opgaver, vi har aftalt at afslutte. Det er det, vi ved, ikke bliver færdigt. Det er det, vi overdrager. Og det er datoen, hvor vi giver stafetten videre. Og vær meget tydelig i den e-mail, der siger: Dette afslutter vores arbejdsforhold.

Den e-mail skal indeholde de ord. Den skal ikke sige: Her er jeres endelige filer. Sig til, hvis I har brug for noget, eller: Her er den ting, vi talte om. Tak. Nej, dette afslutter vores arbejdsforhold. Vær meget tydelig omkring det. Lad ikke døren stå åben for, at noget andet kan snige sig ind.

Galen Low: De to ting, jeg bedst kan lide ved det, er for det første, at standardproceduren faktisk er bygget på en måde, hvor den håndterer information tidligt i stedet for først bagefter, som når der er brand, og man smadrer glasset.

Der er en kontrol og balance i kommunikationen. Men jeg kan også godt lide formuleringen: Dette afslutter vores arbejdsforhold. Jeg har helt sikkert været med på en række projekter, hvor jeg seks måneder senere opdager, at supportteamet stadig modtager anmodninger og stadig behandler dem, og at de stadig arbejder på dokumentationen sammen.

Det burde være blevet overdraget. Og ja, for at være fair var kommunikationen nogle gange ikke på plads. Tydeligheden var ikke på plads, og slutdatoen blev ikke sagt højt. Der er så mange ting, som vi nogle gange føler os utilpasse ved at sige højt eller tage en samtale om. Jeg kan også godt lide idéen om, at der findes en skabelon, der hjælper dig med at bruge et fast sprog.

Du behøver ikke selv finde på det, og vi står bag det, fordi det er noget, vi har skabt som organisation for at håndtere dette. Det fjerner meget af den kant og det pres, man kan føle, når man tænker: Jeg skal sige, at det er slut. Det er som at slå op med min kunde, og jeg bruger timer på at bekymre mig om, hvordan jeg skal gøre det. Men hvis det i stedet er: Okay, det her er vores proces. Jeg tilpasser måske skabelonen lidt, men det er det faste sprog, vi bruger, fordi det skaber tydelighed og trækker en grænse i sandet for, hvad vi gør, og hvad vi ikke gør, når vi afslutter forholdet.

Melissa Morris: Ja, helt sikkert. En af skabelonerne kunne endda være en, hvor man giver ansvaret videre. Og jeg mener ikke det negativt. Hvis du ved, at noget virkelig skal videre til ledelsen, eller at samtaler om opsigelse er på vej, kan de endda have en standardskabelon til en e-mail, så de føler sig bemyndiget til at sige: Jeg vil gerne fortælle dig, at jeg har modtaget dette.

Men jeg er nødt til at drøfte det internt. Vi vender tilbage til dig senest den X-dato, og så kan du sende den. Det giver dig også lidt luft til at overveje, hvad der foregår. Er det mobning? Presser de arbejdsomfanget? Hvad sker der? Jeg er nødt til at tage det internt, så du kan svare dem rettidigt og samtidig fortælle dem, hvad der foregår.

Et manglende svar er stadig et svar, ikke? Eller en manglende opdatering er stadig en opdatering, som man siger i projektledelse, ikke? Ja, jeg vil bare fortælle dig, at jeg følger op på det, men det eneste, jeg gør, er at følge op på det.

Galen Low: Og jeg synes, det er så vigtigt for folk at høre, især i bureauverdenen og i kundeservice generelt, hvor man føler et pres, uanset hvilken rolle man har på teamet, for at give et svar med det samme. De har hyret jer som eksperter, så I burde kende svaret nu, ikke?

Og virkeligheden er, at det behøver du ikke. Men du kan bekræfte: Modtaget, ikke? Besked modtaget. Vi bruger lidt tid på det her. Og det gælder både positive ting og negative, eskalerende og provokerende ting og alle de andre former for autoritet.

Mange, der lytter, vil tænke: Ja, enten er vi allerede gode til det, hvor jeg arbejder, eller også lyder det fantastisk. Vi går i gang med det med det samme.

Helt ærligt, for alle teams, ikke kun bureauer, men alle teams, der arbejder med kunder, føler de sig nogle gange fanget i et giftigt forhold, og deres organisation er ikke villig til at gøre noget ved det. Hvad kan den enkelte gøre for at passe på sig selv i den situation?

Melissa Morris: Det minder om det svar, jeg gav før: Fokuser på fakta, og find virkelig arbejdsomfanget frem. Følg processerne til punkt og prikke. Spring ikke en opfølgning over. Lad være med at snyde med et møde her eller der. Brug virkelig de skabeloner og processer, som bureauet har givet dig.

Og hvis der er et hul, så bed om det. Hvis de ikke vil opsige kunden, kan vi måske bede dem om at udstyre os med værktøjer, så vi bedre kan håndtere eller styre kunden.

Jeg synes, det er en helt rimelig anmodning. Og jeg kan fortælle dig, at jeg tror, de fleste virksomhedsejere vil støtte at imødekomme den anmodning, ikke? For hvis idéen er, at kunden får, hvad kunden ønsker, og kunden skal være tilfreds, så hjælper det mig med at gøre vores kunde tilfreds, hvis du giver mig nogle skabeloner til e-mails, der handler om runder af ændringer, så jeg kan sikre, at jeg er meget tydelig omkring, hvad vi har brug for fra dem for at færdiggøre vores arbejde.

Så i virkeligheden beder du dem om nogle ressourcer til at gøre kunden tilfreds, hvilket i sidste ende er det, de ønsker.

Galen Low: Jeg kan godt lide den tilgang, hvor man siger: Hør, det her vil forbedre tingene for virksomheden. Og faktisk kommer man fra begge sider. Jeg har selv været en del af et bureaus ledelsesteam, så jeg ved, at det handler om at styre forventningerne hos folk.

Jeg ved, at det ikke altid bliver modtaget godt af et ledelsesteam. Nogle gange siger de bag kulisserne: Åh gud, det her skaber arbejde. Nu skal vi ud og skrive de her skabeloner, og jeg ville ønske, vi bare havde folk, der selv kunne regne det ud. Og jeg tror, at det er en reaktion, som ikke alle har, men jeg har set den på ledelsesniveau.

Men jeg har også set, at det senere ender med: Nå, okay. Jeg er glad for, at vi gjorde det. Jeg er virkelig glad for, at den person rejste spørgsmålet. Det skabte arbejde, misforstå mig ikke. Al forandring er svær for os mennesker, der driver en virksomhed. Men den samlede fordel er der.

Og jeg tror, det er det vigtige: Det kan se ud, som om du har skabt arbejde for nogen ved at bede om dette, men i sidste ende bliver det en fordel for menneskerne, virksomheden og tydeligheden i relationerne. Det bliver en drivkraft for at modne en virksomhed, hvis man skal sige det på en bedre måde.

Det er ikke sådan, at det, der skubber en virksomhed fremad, er at have giftige kunder. Men det er bestemt værd at overveje nogle af disse standardprocedurer, uanset om de tidligere har været nødvendige mange gange eller ej, blot at have en måde at håndtere de ting på, som faktisk sker i en virksomhed.

Melissa Morris: Helt sikkert. Det kan også bare betyde: Her er de e-mails, jeg har sendt, når jeg følger op og tjekker ind, og de overskrider deadline hver gang, og designeren er sur på mig, og tekstforfatteren er sur på mig, og tingene sker i sidste øjeblik. Hvad skal jeg ændre i disse e-mails for at være tydeligere?

Måske kan jeg bare ikke selv se det. Måske tror jeg, at jeg er meget tydelig. Fortæl mig det. Det her er den proces, jeg har fulgt. Jeg sender denne e-mail. Jeg venter to dage. Jeg sender denne e-mail. Jeg sender disse påmindelser. Hvor rammer jeg ved siden af?

Og så har de en god mulighed for at se på det og sige: Nå, du har endda givet os processen. Her er det faktisk, du ikke er helt tydelig omkring. Jeg læser det på en helt anden måde. Eller det kan virkelig begynde at kaste lys over situationen og vise: Nå, du er ikke bare en, der brokker dig. Denne kunde er elendig. Hvad skal vi gøre ved det?

Galen Low: Det er eskaleringen, men det er også at bede om feedback og den omhu, vi talte om: Gør vi alt, hvad vi kan, for at skabe en god relation?

Og hvis det stadig ikke er det værd, når data viser, at det ikke er det værd, så lad os have en vej til at gøre noget ved det.

Melissa Morris: Helt sikkert. Helt sikkert. Og det hele kommer tilbage til processer, ikke? Jeg tror, at tydelighed og en proces for håndtering af det er den vigtigste pointe her, for det er ikke en nem beslutning.

Vi brugte et helt afsnit på at tale om, hvor vigtige kunderne er, og om at pleje disse relationer. Så det er ikke noget, vi ønsker at gøre tilfældigt, men det er vigtigt at erkende, at det nogle gange bare er en dårlig kunde. Det er ikke mig. Det er dig. Du må gå. Det er dig.

Men vi skal være forsigtige, fordi det påvirker omsætningen. Det påvirker vores team. Det kan have mange følgevirkninger. Så vi skal aldrig tage beslutningen let. Og jeg tror bare, at jo flere processer vi har på plads, jo mere vi fokuserer på fakta, og jo tidligere vi tager hånd om tingene, desto bedre står vi.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Og til alle, der opdager, at de er nødt til at gøre det i deres virksomhed, tror jeg, du netop har givet dem en ret god start.

Fantastisk. Melissa, tusind tak, fordi du ville være med igen i dag. Jeg nød virkelig vores samtale. Du har ret. Vi kan altid finde på emner. Vi vil meget gerne have dig med i programmet igen.

Melissa Morris: Når som helst. Jeg er ret sikker på, at vi kunne tale hele dagen. Vi er begge to snakkesalige.

Galen Low: Vi stopper optagelsen og fortsætter sikkert med at tale i tre en halv time.

Melissa Morris: Det er muligt, det er muligt.

Galen Low: Så fik I det hele med. Som altid, hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab! Gå over på thedpm.com/membership for at læse mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang, tak fordi du lyttede.