Projekternes økonomi (med Antonio Nieto-Rodriguez fra GSK)

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Forandring kommer ikke, hvis vi venter på en anden person eller et andet tidspunkt. Vi er dem, vi har ventet på; vi er den forandring, vi søger.

Det er Barack Obamas ord. Han byggede sin valgkampagne på løftet om forandring. Forandring er stærk. Forandring er vanskelig. Forandring kræver projekter, og derfor kræver forandring ledelse. Projektledelse er altså på dagsordenen, men hvilke værktøjer, færdigheder og bedste praksisser skal vi beherske for at føre samfundets projektgørelse ud i livet?

Lyt videre til dagens podcast for at opdage, hvordan du kan forberede dig på projektøkonomien, hvordan den vil påvirke den måde, du arbejder på, og hvilke færdigheder du har brug for for at få succes.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vores mission er at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at levere bedre resultater. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektkompetencer til det næste niveau.

Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om den undervisning og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast præsenteres af Clarizen, førende leverandør af software til virksomhedsprojekt- og porteføljestyring. Besøg clarizen.com for at få mere at vide.

I dag får jeg selskab af Antonio Nieto-Rodriguez, og Antonio har det længste CV, jeg tror, jeg nogensinde har set. Da jeg kiggede på LinkedIn, så jeg, at han er chef for PMO-kontoret hos GSK, at han også er direktør dér, og at han skriver nogle af de bedste bøger om projektledelse på markedet i dag. Han har tidligere været bestyrelsesmedlem eller formand for bestyrelsen i PMI, og han bidrager til Harvard Business Review og flere andre publikationer. Jeg er derfor meget glad for, at du vil være med i dag. Velkommen, Antonio.

Antonio R:

Tak, Ben. Det er en fornøjelse at være med i din podcast. Jeg ved, at du har mange lyttere. Jeg sætter pris på det arbejde, du gør for at fremme projekter og projektledelse samt digitale projektledere, så det er virkelig en ære at være her sammen med dig. Jeg ser frem til vores samtale.

Ben Aston:

Tak, fordi du er her. Jeg vil gerne begynde med at dykke lidt ned i dit CV og din baggrund. Du har haft nogle meget højtstående stillinger og meget senior projektlederroller gennem din karriere, og det har du stadig. Kan du fortælle, hvordan du oprindeligt kom ind i projektledelse, og lidt om hvordan din karriere har udviklet sig gennem de seneste årtier?

Antonio R:

Ja, selvfølgelig, Ben. Mit første projekt var, da jeg begyndte at arbejde for Price Waterhouse Coopers, som på det tidspunkt hed PW, Price Waterhouse. De sendte mig som junior ind i et meget stort SAP-implementeringsprogram hos ExxonMobil. De sagde: »Du skal være assistent på projektkontoret.« Jeg vidste ikke, hvad det betød, og jeg blev chokeret, fordi det første, projektdirektøren sagde til mig, var: »Hent noget kaffe.« Det måtte jeg gøre, og derefter skulle jeg følge op på folks timesedler. Det var en forfærdelig oplevelse. Jeg tænkte: »Hvad i alverden laver jeg her? Projektmedarbejder, og jeg er bare en konsulentsekretær.« Så det var virkelig fra bunden, jeg begyndte hos PWC med at arbejde på disse store SAP-implementeringer. Det var min start – ikke den mest glamourøse, vil jeg forestille mig.

Ben Aston:

Det afskrækkede dig dog ikke? Det lyder ikke, som om du nød det, så hvorfor fortsatte du?

Antonio R:

Jeg kunne se, at jeg lærte noget. Jeg talte med mange mennesker, og selv om jeg måtte presse dem for at få deadlines og timesedler, respekterede de mig på en måde. Jeg var meget junior, og de tænkte: »Hvis han ikke får det gjort, bliver det eskaleret.« Jeg begyndte derfor at se den indflydelse, jeg havde på mennesker, jeg aldrig havde mødt før. Det var på en eller anden måde spændende. Derefter blev jeg sendt videre til et andet projekt, og jeg fik mere ansvar i en anden branche. Jeg var omkring ti år hos PWC og blev en af de mest erfarne. De kaldte mig Global Lead Practitioner for PWC inden for projekt- og forandringsområdet.

Jeg arbejdede mig op gennem organisationen. I 2004 lancerede jeg den første globale undersøgelse af PPM-modenhed. Jeg ønskede at blive partner i PWC. Jeg mente, at jeg havde erfaringen og viden, og at alle virksomheder havde brug for projekt- og forandringsledelse, porteføljestyring og PMO'er. Mit forslag til at blive partner var at udvikle rådgivningstjenester inden for projektledelse. Jeg præsenterede forslaget for partnerne. Der var tolv i lokalet, og alle var meget begejstrede. Dagen efter sagde de: »Antonio, du er fyret.« Jeg spurgte: »Hvad?« De sagde: »Ja, du er fyret. Vi elsker det, du gør, men projektledelse er meget taktisk. Det kan vi ikke arbejde med i PWC. Vi er rådgivere på højt niveau. Det er noget, alle kan gøre.«

Ben Aston:

Okay.

Antonio R:

Det var et stort tilbageslag i min karriere, og det fik mig til at overveje, om jeg ville fortsætte, eller om jeg skulle se på marketingstrategi, finans eller noget mere struktureret og anerkendt. Men jeg valgte at fokusere på projektledelse, og siden da har jeg forsøgt at overbevise ledere på højt niveau om, at projekter er afgørende, strategiske og fundamentale. Det er ikke kun noget for IT-folk eller ingeniører; det er noget, alle har brug for at lære. Det har været min mission de seneste 15 år.

Jeg underviser ikke projektledere. Jeg synes, der er mange dygtige mennesker, der gør det – det gør du. Jeg har fokuseret 100 % på ledere på højt niveau.

Ben Aston:

Jeg er helt enig i din påstand om, at projektledelse er en strategisk disciplin. Når vi tænker på projekter i forhold til realiseret værdi, hvordan vi leverer mest mulig værdi på kortest mulig tid, og hvordan vi skaber en projektplan omkring værdiskabelsen, er det helt klart en strategisk disciplin.

Nogle gange kan folk tænke: »Projektledelse er bare det, du begyndte med: at lave kaffe, samle folk i et lokale og kontrollere timesedler.« Men når projektledelse virkelig kommer til live, og når det bliver en strategisk disciplin i forhold til at lede forandringer, håndtere risici og levere værdi, er det en strategisk aktivitet. Den fortjener en plads ved bordet sammen med andre seniorinteressenter eller partnere, fordi den skaber værdi i et rådgivningsmiljø.

Antonio R:

Absolut. Projektledelse skaber værdi. Jeg tror måske også, at vi kan bebrejde projektledelsen den måde, den har udviklet sig på. Jeg har været stærkt involveret i PMI, og jeg holder af PMBOK, men vi har gjort projektledelse meget, meget kompleks. Den seneste version af PMBOK var på mere end 750 sider. Hvem skal læse det hele?

Ben Aston:

Folk, der vil bestå eksamen. Det er min udfordring med PMBOK. Det er en enorm vejledning, som man skal lære ordret, så man kan svare rigtigt på spørgsmålene, men den tager ikke højde for nuancerne ved at lede et projekt på daglig basis. Man lærer en bog og får derefter et certifikat for at have læst en bog.

Antonio R:

Præcis. Der er behov for store forandringer i den måde, vi ser projektledelse på i dag. Agile-tilgangen og manifestet var fantastiske. Jeg ser dem ikke som noget, der står i modsætning til projekter eller projekt- og forandringsledelse. Jeg ser dem som et supplement, hvor fokus flyttes tilbage på værdi. Vi skal fokusere på værdiskabelse, og her ligger der en enorm mulighed for at levere noget, hvor mange mennesker fejler. Det er dér, fremtiden ligger for os.

Ben Aston:

Helt sikkert. Når du tænker tilbage på din første dag hos Exxon, hvor du lavede kaffe, hvad ville du så fortælle dit yngre jeg på den første dag i projektledelse, når du ser på al den erfaring, du har nu, alt det, du har lært, og hvordan dit syn på projektledelse har ændret sig?

Antonio R:

En af mine svagheder var, at jeg ikke var særlig selvsikker. Når man begynder, mangler man ofte selvtillid. Man kan arbejde i en vigtig virksomhed, men manglen på erfaring gør en svag og tøvende. Noget, jeg har arbejdet meget med gennem årene, er at være vedholdende og overbevisende, at kunne sige sin mening og sige, hvad man tænker. Jeg ville have haft mere fokus på at tro på mig selv. Man er der for at lære, men man kan også give råd. Man skal ikke bare acceptere alt. Det tog mig mange år at opbygge selvtillid, og måske kunne jeg have gjort det hurtigere.

Ben Aston:

Jeg elsker det, du siger om at have selvtillid. Som projektledere kan vi ofte tænke: »Er mit perspektiv relevant nok til at bringe ind i denne diskussion? Jeg er måske ikke teknisk, jeg er ikke kreativ. Jeg er bare den person, der holder øje med, hvordan vi kommer fra A til B, sørger for, at vi holder budgettet, tidsplanen og omfanget, og sikrer, at projektet skaber den strategiske værdi, det skal.«

Jeg vil gerne have, at alle, der lytter, har tillid til, at dette perspektiv er relevant. Alle andre tænker måske på den bedste tekniske løsning, den mest kreative måde at levere projektet på eller den mest engagerende kundeoplevelse. Det er alt sammen godt, men det er også værdifuldt at have det helhedsorienterede perspektiv på, hvordan man kommer fra A til B, hvordan man bedst når frem, og hvordan man håndterer usikkerheden undervejs.

Antonio R:

Jeg er helt enig, Ben. Man skal ikke kun tænke på teammedlemmerne eller deltagerne i projektet, men også på ledere på højt niveau. Man skal kunne træde frem og sige til sponsoren: »Du udfører ikke din opgave, og vi har brug for dig. Vi har brug for, at du træffer beslutninger.«

Det er afgørende. Hvis der er et område, hvor vi skal være stærkere, er det at fortælle ledere på højt niveau, at de har en vigtig rolle. Hvis de ikke er involverede, stopper projektet – og så er det bedre at stoppe det, fordi vi uden deres støtte bare spilder tid og penge. En stor del af et projekts succes afhænger af disse mennesker.

Ben Aston:

Lad os skifte spor. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvor du henter din inspiration. Du bruger din tid på at holde foredrag og skrive bøger. Hvad trækker du på, når du udvikler dig selv og dine egne perspektiver på projektledelse?

Antonio R:

Jeg har en naturlig passion for projekter og for at forsvare professionen, selv om jeg udfordrer mange af dens aspekter. Jeg tror, du har det på samme måde. Vi er meget passionerede omkring projekter, og fordi vi har set, at de er blevet undervurderet eller ikke værdsat, som de burde, er det en stærk drivkraft til at fortsætte med at presse på og lære.

En af de store idéer i min bog The Project Revolution var at se på store og vellykkede projekter. Hvorfor taler vi ikke mere om dem? Der findes fantastiske projekter, som ingen har hørt om, og som har forandret virksomheder, byer og menneskers liv. Jeg ville undersøge dem og se, hvilke fælles kendetegn de havde.

Når der gennemføres et stort projekt i et land, bliver folk begejstrede. Det samme gælder en virksomhed: Hvis der er noget ambitiøst, noget stort, og et stort projekt, skaber det engagement. Folk bliver motiverede og glade for at gå på arbejde, selv om det bliver hårdt. Projekters evne til at engagere organisationer, lande og arbejdspladser er enorm, men den udnyttes ikke nok.

Et eksempel er Europa. Den Europæiske Union er i krise, og der er ikke meget interesse eller engagement blandt Europas borgere. Når jeg taler med lederne, siger jeg: »Sidste gang, vi virkelig troede på Europa, var da vi indførte euroen.« Det skete i 2002, og folk var meget begejstrede for euroen og for at være en del af Europa. Det var et massivt projekt, et af de mest imponerende projekter, jeg nogensinde har set. Hvorfor lancerer lederne ikke endnu et udfordrende projekt for at motivere borgerne?

Det er det, der driver mig: projekternes kraft og læringen fra fantastiske projekter. Det kan også være personlige projekter. Hvorfor kopierer vi ikke de gode eksempler? Hvorfor bringer vi ikke disse værktøjer ud til alle?

Ben Aston:

Ifølge fremtidsforskere fra Silicon Valley vil samfundet opleve mere forandring i løbet af de næste ti år end i de foregående to et halvt århundrede. Vi får altså mere forandring i et højere tempo end nogensinde før. Den universelle metode til at arbejde og organisere arbejde er projektet. Projekter handler om at gøre drømme til virkelighed, opnå ambitioner og få ting til at ske.

Jeg nævnte i begyndelsen samfundets projektgørelse. PMI udgav en rapport om dette, hvor de fastslog, at vi lever i en projektøkonomi. Det betyder, at en stadig større del af vores bruttonationalprodukt og en stadig større del af vores tid bruges på at finansiere og gennemføre projekter i alle mulige brancher.

Projektbaseret arbejde har været den motor, der omsætter idéer til virkelighed og skaber mange store resultater. Hvordan ser du på denne projekt-revolution, og hvordan vil den udvikle sig i løbet af de næste ti år?

Antonio R:

Jeg har talt om projektøkonomien i mange år. Da jeg udgav min første bog, The Focus Organization, i 2013, ville jeg ikke bruge begrebet projekt eller projektledelse. Når jeg talte med ledere på højt niveau og nævnte projektledelse, mistede de interessen. Derfor talte jeg i stedet om strategiske initiativer og om at skabe fremtiden. Det fik deres opmærksomhed.

I dag er jeg mere tryg ved at tale om projekter, ikke så meget om projektledelse. Hvis man taler om projektforandring og transformation, får man opmærksomhed.

Der er to store tendenser. Den første er, at der på grund af forandringstempoet og virksomhedernes behov for at tilpasse sig den massive konkurrence bliver flere og flere projekter. Det ser man i organisationer og regeringer, hvor der er stort behov for investeringer, infrastruktur og alle former for projekter. Projekter findes ikke kun i erhvervslivet, men også i samfundet og i den offentlige sektor.

Den anden store tendens handler om, hvordan arbejdet udføres. Organisationer har traditionelt været hierarkisk opbyggede, hvilket fungerede godt i hundrede år. Men arbejdet bevæger sig nu fra den hierarkiske, daglige organisation til projektbaseret arbejde. I dag udføres omkring 50-60 % af arbejdet projektbaseret.

Det skaber en ekstra kompleksitet. Man kan ikke pludselig gå fra en hierarkisk struktur til en helt anderledes projektbaseret verden uden roller eller hierarki. Projektøkonomien kommer derfor fra begge sider: ovenfra gennem den massive mængde projekter og nedefra gennem ændringen i den type arbejde, organisationer udfører.

Ben Aston:

Hvad betyder projektøkonomien så for projektledere? Hvordan ændrer denne revolution eller udvikling projektlederrollen?

Antonio R:

Det er projektledernes tid – men ikke de gamle projektlederes tid. Der er behov for flere projektledere og projektledere med nye kompetencer. De skal ikke kun være eksperter i projektledelseskoncepter, udarbejde planer, formulere omfangsbeskrivelser og oprette et projektgrundlag.

Fremtidens projektleder er i højere grad iværksætter og administrerende direktør for sit projekt. Projektlederen skal forstå finansiering og værdi og være ejer af det, der udvikles. Det handler ikke bare om at ramme milepæle og levere resultater. Det handler om de gevinster, projektet skaber for virksomheden. Projektledere skal udvikle sig til forretningsledere og tage dette ansvar. Hvis projektet ikke skaber værdi, skal det annulleres eller ændres.

Ben Aston:

Jeg kan godt lide din måde at beskrive projektlederen som projektets administrerende direktør. Projektet er ens virksomhed. Man har et budget, penge at bruge og en forventning om et afkast af investeringen. Traditionelt har projektledere været blændet af planen: Man laver en plan, følger den og producerer leverancerne. Men hvis det undervejs viser sig, at leverancerne ikke skaber den forventede værdi, skal man ikke nødvendigvis levere dem.

Det handler om at håndtere risici og forandringer, bevæge sig fra primært at fokusere på hårde færdigheder til også at fokusere på bløde færdigheder, interessenter og værdiskabelse.

Antonio R:

En af mine hovedtaler handler om at gentænke projektledelse. En ting, vi skal ændre, er den tredobbelte begrænsning. Tid, omkostninger og kvalitet er vigtige, men det er interne mål. Vi skal også tænke på værdi, den risiko vi tager, og de gevinster, vi skaber.

Den anden tredobbelte begrænsning handler om engagement. Den største udfordring i projekter er at få mennesker til at være engagerede og forpligtede. Vi har brug for en model, der ser på medarbejdernes og interessenternes engagement og på passionen for projektet. Hvis folk er passionerede omkring projektet, får vi bedre resultater.

Projektledelse skal derfor udvikle sig fra at være internt fokuseret til at være eksternt fokuseret. Tal om projektets hvorfor. Fortæl ikke bare, at du implementerer et HR-system. Det handler om at engagere medarbejderne og gøre dem mere engagerede. Systemet er kun et værktøj.

Ben Aston:

Hvordan kan projektledere forberede sig på den nye projektøkonomi? Ser du nye værktøjer, arbejdsprocesser eller udfordringer, som vi skal håndtere, når vores rolle udvikler sig til at være projektets administrerende direktør?

Antonio R:

Den nuværende projektlivscyklus er meget snæver, hvis man ser på værdiskabelse. Nogen får en idé, der udføres innovation og forskning, nogen vælger en idé, udarbejder en business case, laver et projektgrundlag, en plan og leverer. Derefter interesserer man sig ikke for, hvad der skete før eller efter.

Vi skal som projektledere udvide vores rolle i begge ender. Vi skal være en del af lean startup, designtænkning, projektudvælgelse, prototyper og idéudvikling. Hvorfor skal enhver idé kaldes et projekt? Vi kan have små projekter, prototypeteams og agile teams, og kun de bedste idéer bliver til egentlige projekter.

Vi skal også tænke ud over siloerne. Når vi har udviklet et produkt eller etableret en ny organisation, hvorfor trækker vi os så tilbage, når projektet lanceres? Projektlederen ved ofte mest om produktet, tjenesten eller den nye organisation. Måske skal projektlederen drive virksomheden, være administrerende direktør eller driftsdirektør og have ansvar for resultatet.

Ben Aston:

Vi skaber forandring, men vi skal også fastholde forandringen. Projektledelse overlapper i stigende grad med produktledelse. Når projektet bliver til almindelig drift, bevæger det sig over i produktledelse. Projektledere kan være strategiske ved at fortsætte det arbejde, de begyndte med, og iterere videre på det.

Antonio R:

Jeg undersøger netop denne overgang mellem projektleder og produktleder. Fremtiden vil sandsynligvis samle de to roller. Hvis vi udvikler mere forretningsforståelse, bør vi kunne udfylde begge roller.

Ben Aston:

Hvilke færdigheder har vi brug for for at få succes i denne nye projektgørelse af samfundet og denne projektbaserede økonomi?

Antonio R:

PMI har en model, de kalder talenttrekanten. Den er en enkel måde at se på, hvordan projektledere kan udvikle sig. Den første dimension er de tekniske færdigheder: projektgrundlag, projektplanlægning og projektstyring.

Den anden dimension er forretning. Man skal forstå, hvordan en virksomhed fungerer, herunder økonomi, strategi, marketing, salg og konkurrence. Projektet skal altid forbindes med virksomhedens større billede og strategi.

Den tredje dimension er ledelse – de bløde og tværgående færdigheder. Jo større projektet er, og jo større transformationen er, desto mere ledelse er nødvendig. Man skal arbejde med sig selv, vurdere sine styrker og svagheder og beslutte, hvad man vil udvikle.

Jeg var ikke god til overtalelse eller selvtillid, men det udviklede jeg gennem øvelse. Kommunikation er også afgørende. Jeg var meget bange for at tale offentligt, så det var et område, jeg måtte arbejde med. Det tog år, men i dag kan jeg tale foran 5.000 mennesker uden problemer.

Ud over talenttrekanten vil jeg tilføje designtænkning, lean startup og agile metoder. Det er også færdigheder, vi skal lære.

Ben Aston:

Tak, Antonio, fordi du var med i dag. Det, vi har talt om, er meget værdifuldt, når vi skal forberede os på det kommende årti. Det, der især gjorde indtryk på mig, var idéen om at være projektets administrerende direktør og sammenfaldet mellem projektledelse og en helhedsorienteret tilgang til projekter, hvor fokus er på at levere værdi og forandring – ikke bare leverancer.

Antonio R:

Tak for muligheden. Jeg nød virkelig samtalen, Ben. Vi kunne have fortsat i timevis, men vi er nødt til at stoppe.

Ben Aston:

Ja, det er vi. Tak igen, Antonio. Jeg vil gerne vide, hvad du, der lytter, mener om, hvordan projektarbejde vil ændre sig i det næste årti, og hvordan metoder, tilgange og de færdigheder, vi skal udvikle, vil udvikle sig.

Hvis du vil være på forkant og lære mere, kan du slutte dig til vores fællesskab med DPM-medlemskab på thedigitalprojectmanager.com/membership. Du får adgang til vores [Slack 00:38:49]-team, en lang række skabeloner, regelmæssige workshops, kontortider, e-bøger og meget mere.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, brug et par minutter på at skrive en anmeldelse, eller lyt til vores andre podcasts. Her er en, som vi tror vil være værdifuld og interessant for dig: Sådan får du den lønforhøjelse eller forfremmelse, du ved, du har fortjent.

Vi elsker vores fans og vil gerne høre, hvad du synes. Vi har i øjeblikket en vurdering på fem stjerner, så ødelæg den venligst ikke. Indtil næste gang: Tusind tak, fordi du lyttede.