Kan det at være digital projektleder få dig ind i direktionen?

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Har din karriere som digital projektleder nået sit loft? Eller gør vores kompetencer os til et naturligt valg som virksomhedsledere i en stadig mere digital verden?

Hvis du har spekuleret på, hvor karrierevejen for en digital projektleder kan føre hen, så lyt videre. Vi vil gennemgå præcis, hvilke kompetencer og tankesæt der kræves for at få dig videre til det næste trin i din karriere, uanset om det trin går opad, sidelæns eller blot indebærer, at du bliver præcis, hvor du er.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan skabe værdi og effekt gennem vores projekter. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Hej alle — tak fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten.

Min gæst i dag er specialist i drift og projektledelse med mere end 14 års erfaring fra reklame- og marketingorganisationer. Hendes vej har ført hende fra den traditionelle side af eventmarketing og reklame gennem webprojekter, CRM-implementeringer og integrerede loyalitetssystemer for kunder som Blackberry, McDonald's, TD Bank og mange flere.

I dag er hun Senior Vice President of Operations hos No Fixed Address, hvor hun afvejer de konkurrerende behov hos et distribueret team med flere fagområder for at maksimere virksomhedens effektivitet og lønsomhed.

Uden for arbejdet lever hun for rejser, musicalteater, livekoncerter og musikfestivaler.

Byd velkommen til Julia Rajic. Hej Julia!

Julia Rajic: Hej Galen! Hvordan går det?

Galen Low: Jeg har det godt! Det er dejligt at have dig med i programmet.

Julia og jeg har samarbejdet i vores medlemsfællesskab og på andre områder i de seneste par måneder, så vi har fået en rigtig god mulighed for at lære hinanden at kende. Og jeg glæder mig virkelig til dagens samtale, fordi vi har kradset lidt i overfladen på projektledernes karrierevej ved at bruge din egen vej som et perspektiv på, hvor en projektleders karriere kan føre hen i den digitale verden.

Så vi kommer ind på det hele og på alle de saftige emner, men jeg var nødt til det — jeg læste lige din biografi og tænkte: Ja, musicalteater, livekoncerter, musikfestivaler. Det er også lige mig. Jeg er bare nysgerrig. Jeg ved, at vi stadig er midt i pandemien, men har du været til nogle gode musikfestivaler for nylig?

Julia Rajic: Ja, det har jeg. Jeg var heldig nok til at kunne snige mig af sted i efteråret 2021, hvor jeg tog til Florida og kom til en festival der. Ja, det var virkelig fantastisk. Den var udendørs, så det var skønt. Masser af mennesker og god musik. Jeg savnede det virkelig. Jeg savnede det virkelig. Og det er godt, at vi forhåbentlig er ved slutningen af det her, og at der forhåbentlig kommer mere. Så jeg er virkelig begejstret.

Galen Low: Det er virkelig spændende. Jeg glæder mig egoistisk set til at lave flere ting fysisk sammen i 2022, også på arbejdssiden, ikke? Musikfestivaler, ja. Koncerter, ja. Livemusik, jeg elsker det. Og også lige i vores branche: konferencer og den slags.

Vi har haft et par år, hvor alt bare har været virtuelt, og det fungerer fint, men det bliver også dejligt bare at være sammen med mennesker igen, ikke? Jeg håber virkelig, at det er noget, der udfolder sig og bliver normalt igen i 2022. Krydsede fingre.

Julia Rajic: Ja, det håber jeg også.

Galen Low: Apropos 2022 — her står vi i begyndelsen af 2022, og jeg spekulerer på, om der er noget, du glæder dig til. Hvad er det mest spændende, du ser frem til i 2022?

Julia Rajic: Altså, bortset fra musikfestivaler og at tage til flere af dem på det personlige plan, så har jeg på arbejdssiden virkelig besluttet, at 2022 skal være en mulighed for mig til at lære. Jeg presser virkelig grænserne for, hvad jeg kan lære om min branche og mig selv, særligt om forskellige måder at styre lønsomhed og drift på.

Jeg ved, at det er det, der optager mig lige nu. Jeg prøver at finde ud af, hvordan forskellige organisationer gør tingene, og lære af det. Så det at fordybe mig virkelig i det gør mig på en måde begejstret.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg tænker, at der er sket så meget forandring de seneste par år. Alting forandrer sig selvfølgelig altid, men når vi taler om nogle af de ting, du nævner — drift og lønsomhed — så er det ikke nødvendigvis traditionelle søjler, som man normalt ville have lært om. Alle har genopfundet sig selv. Der er så meget at dele og lære på tværs af organisationer og mellem teams.

Jeg synes, det er et fantastisk mål at lære i 2022. Det er en rigtig god måde at se på det på.

Julia Rajic: Og jeg tror også, at det aldrig ændrer sig — det stopper aldrig. Målet her er at lære, hvad folk gør i dag, eller hvad de har lært tidligere, men det er ikke nødvendigvis den eneste vej frem, når vi går ind i 2022, 2023 og 2024.

Så for mig er det en endeløs læringsvej, og jeg synes også, det er virkelig spændende bare at vide, at jeg bliver ved med at lære.

Galen Low: Det elsker jeg. Og for at bygge videre på din pointe: Det er ingredienser, du samler, ikke nødvendigvis opskrifter. Det er virkelig interessant. Fantastisk.

Okay, lad os komme i gang.

Lad os tale om karrierevejen for en projektleder, der arbejder i et digitalt område, og hvor den kan føre hen, sammenlignet med hvor der faktisk kan være et loft.

Men først tænkte jeg, om du måske kunne fortælle lidt om din egen karrierevej. Hvad er din rolle i dag, og hvilken vej førte dig dertil?

Julia Rajic: Altså, det var ikke en lige vej. Det tror jeg aldrig rigtig, det er. Jeg begyndte inden for marketing, og jeg begyndte sådan set som — jeg vil sige — projektleder. Jeg lavede også lidt account management, hvis du kender den typiske bureauopsætning. Man har et kundeserviceteam, og man har projektledelse.

Det sted, jeg begyndte, var en organisation, hvor man havde slået de to ting sammen. Som account manager var jeg også projektleder, og jeg tror, at det at have mange kasketter på hjalp mig med at finde ud af, hvad jeg bedst kunne lide. Jeg lavede lidt event management, digitale projekter og alle mulige andre ting.

Det hjalp mig med at finde ud af, hvad jeg bedst kunne lide. Derefter fulgte jeg projektledelse, fordi jeg godt kan lide at være inde i alle organisationens detaljer, organisere et team, motivere et team og nå frem til et positivt resultat sammen med et team i stedet for bare at lade det hele løbe af sporet. Jeg tog ét projekt, så to projekter, og til sidst endte jeg med at styre alle projekterne på en bestemt konto.

Derefter tager man et par porteføljer på sig, og på et tidspunkt sagde jeg til mig selv: Hvis jeg ser organisationen som et projekt og prøver at få den til at fungere gnidningsfrit, hvor vil det så føre mig hen? Og det er sådan set sådan, jeg endte, hvor jeg er i dag.

Galen Low: Hvad er det centrale fokus i din rolle i dag? Hvilke udfordringer møder du? Hvad elsker du ved den?

Julia Rajic: Jeg elsker så mange ting ved min rolle i dag. Jeg elsker så mange ting ved min organisation, men jeg tror, at det, der holder mig i gang hver dag, er, at hver eneste dag er anderledes. Der er en ny udfordring, og jeg kommer på arbejde og siger: Det her er mine prioriteter. Ved slutningen af dagen er alting vendt på hovedet. Det, jeg troede ville være dagens mål eller ugens højeste prioritet, er slet ikke sådan, det ender med at være.

Og det er fedt. Jeg elsker det. Jeg vågner hver morgen uden at vide, hvad dagen bringer. Det er meget uforudsigeligt, men på den bedst tænkelige måde. Det holder mig udfordret, og jeg tror, det er det, der får mig i gang hver dag. Generelt går min rolle ud på at støtte teamet hos NFA (No Fixed Address), virkelig forstå alles mål og forstå alle de forskellige fagområder, hvordan de arbejder, og hvordan vi kan arbejde bedre sammen.

Jeg føler virkelig, at mit job er at gøre alle andres liv lettere og gøre dit job lettere. Hvis dit job er kundeservice, hvad kan jeg så fjerne fra din tallerken, eller hvordan kan jeg støtte dig, så du kan fokusere på det? Resten bliver enten håndteret for dig eller på en anden måde, der gør det lettere.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg synes, det er interessant, for som projektledere tænker vi nogle gange: Det er projekterne, der gør vores dage uforudsigelige og dynamiske. Drift kan nogle gange se ud som et kontinuerligt, gentagende hjul af ting, der kan blive kedelige. Men det er rart at høre, at det ikke er sådan, ikke? Du kan lide at arbejde med denne organiske maskine, der er dynamisk, og hvor hver dag faktisk er anderledes.

Du nævnte teamet. Kan du fortælle lidt om teamets sammensætning og om de typer projekter, som jeres organisation påtager sig?

Julia Rajic: Hold da op. Vi påtager os lidt af det hele.

I et reklamebureau har vi en hel vifte af kompetencer. Vi laver traditionelle reklamer, så vi laver tv og radio, broadcasting og digitalt, men vi har også PR. Vi har medier, og vi har et indholdsteam, der hjælper med at producere alt det, der kommer ud i verden. Vi har en hel del fagområder, og vi tager os af alt fra et tv-spot til en stor virksomhedswebsite.

Og vi kan lave alt det, der ligger imellem. Selve teamet vokser hver dag. Vi er i Toronto, Montreal og New York. Så vi fortsætter bare med at vokse og lave det bedst mulige arbejde, uanset hvad det er.

Galen Low: Det elsker jeg. Midt i den vækst er jeg nysgerrig på, hvilke af de største udfordringer du møder i dag fra et driftsperspektiv?

Julia Rajic: Når man vokser, vil der altid være forskellige ting, man skal overvinde. Større bureauer eller større organisationer har voksesmerter. Jeg ved, det lyder fjollet og enkelt, men det, der fungerede i går, fungerer ikke nødvendigvis, når man har 100 flere mennesker i organisationen, og alting bliver mere kompliceret.

Jo større vi bliver, desto mere udfordrende er det. Og jeg tror måske, det er derfor, der er en mulighed for, at jeg virkelig kan gøre en forskel i organisationen. Når vi vokser og bliver større, er der brug for en person, der kan komme ind og hjælpe med at løse nogle af de udfordringer, der følger med væksten.

Galen Low: Du er også den, der integrerer tingene — ikke bare den, der styrer skibet, men også den, der tilføjer nye dele.

Julia Rajic: Det er et stort team. Jeg tager ikke æren for at styre noget skib alene, men der er helt sikkert en del af puslespillet, der handler om integration og om at sikre, at alle de forskellige dele taler sammen.

Og om at sikre, at der er nogen, der måske er uafhængig af en bestemt prioritet eller et bestemt kontor og en bestemt by, som kan sige: Det her er bedst for os som organisation, eller sådan kan vi arbejde bedre sammen. Jeg hjælper bare med at styre skibet og måske kortlægge ruten, men jeg styrer bestemt ikke hele skibet alene.

Galen Low: Det er fair. Det er fair. Fantastisk.

Okay — lad os komme i gang. Lad os give folk lidt orientering. For at sætte scenen for vores lyttere har Julia og jeg haft mange samtaler med projektledere, der har udført jobbet i årevis, men som ikke rigtig kan se en tydelig vej frem ud over rollen som seniorprojektleder.

På den ene side får nogle af dem at vide, at projektledere bør blive ledere. Set gennem den linse er projektledere velegnede, fordi de allerede er mestre i eksekvering og brænder for at skabe forretningsresultater ved at lede forskellige teams mod fælles mål. På den anden side får nogle af dem en fornemmelse af, at de bliver nødt til at foretage et dramatisk karriereskift for at få de kompetencer, de har brug for, hvis de vil klatre op ad stigen.

Set gennem den linse bliver projektlederrollen nærmest betragtet som en undervurderet taktisk rolle, der ikke får den samme respekt som noget, der har strategi eller produkt i titlen. Så de kan se sig selv ramme et loft og have et kompetencesæt, der ikke rigtig kan overføres.

Så Julia, i stedet for at kaste en blød bold til dig med det første spørgsmål tænkte jeg, at jeg ville starte med det store spørgsmål: Hvordan adskiller projektledelse sig fra virksomhedsledelse — eller gør den det?

Julia Rajic: Det er et godt spørgsmål, og det er ikke nemt at svare på. En hård bold med det samme.

Jeg tror, at noget af det, jeg har opdaget, er, at hvis du er projektleder og ser på dit projekt som en helhed, og du kan se det store billede i projektet, så har det, der har hjulpet mig, eller det, som jeg tror, kan sammenlignes, været at se på organisationen på et meget højt niveau og betragte den opgave som projektledelse.

Jeg tror, at de kompetencer, vi har som projektledere, og det at lede et projekt, minder meget om det, man har brug for for at føre en virksomhed fremad. Man skal se på forskellige dele. Det er en organisme i bevægelse, ikke? Der er mange forskellige projekter, der kan håndteres, hvis man ser på den gennem den linse, og en person med erfaring inden for projektledelse kan anvende det i en bredere forstand.

Så måske er det ikke så anderledes. Jeg har oplevet det som ret ens. De kompetencer, en projektleder har, kan overføres, hvis man ved, hvordan man skal lede efter dem. Du ved, hvad jeg mener?

Galen Low: Jeg forstår dig. Jeg hører den eksekverende del. Er der dele, der faktisk er markant anderledes i din erfaring?

Julia Rajic: Man skal lede efter målene og KPI'erne. På et projekt har man specifikke mål for at nå frem til slutningen og levere dette bestemte resultat. Dine mål og KPI'er ændrer sig, når du taler om virksomhedsledelse. Og så længe du er tydelig omkring disse mål fra begyndelsen, kan du få succes inden for begge områder.

Hvis der er noget, der specifikt er anderledes, vil jeg sige, at man skal lede efter mål og KPI'er, hvor de måske ikke er lige så tydelige. Det er mere tvetydigt, når man arbejder med virksomhedsledelse, at finde ud af, hvad vi opnår, hvad vi prøver at gøre, og hvad succes er for os. For nogle gange er succes et mål i bevægelse.

Lad os prøve det her og se, hvordan det går, og derefter opdatere, udbygge og fortsætte. Det er måske ikke en fuldstændig målstreg som i et projekt, hvor man kan binde sløjfen og sige: Færdig, jeg har afstemt det, det er overstået. Det er nogle af de ting, der måske er anderledes. Det er sandsynligvis betydeligt mere tvetydigt, og målene kan være lidt anderledes.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Og jeg synes, du rammer hovedet på sømmet, i hvert fald i nogle af de samtaler, jeg har haft. Der er en tvetydighed, hvor projektledelse på nogle måder er udfordrende, men hvor et projekt på andre måder er ret veldefineret — i en ideel verden kan det i hvert fald være veldefineret.

KPI'en er anderledes, projektets sundhed er anderledes, men de er i det mindste tydelige med hensyn til de ting, man forsøger at gøre og levere, og de begrænsninger, man arbejder under. Hvorimod jeg hører mange virksomheds ledere tale om at skulle forlige sig med denne forestilling om tvetydighed og med det faktum, at ja, måden vi måler succes på, er anderledes.

Og vejen bliver faktisk skabt, mens man går. Det handler ikke nødvendigvis om at se på en tydelig destination og have en plan for at nå derhen. Det handler faktisk om at skabe den destination, som den bør være.

Julia Rajic: Nej, det er meget rigtigt. Jeg synes, det er en interessant pointe, du kommer med. Mange gange er vejen ikke kun uklar — for at gentage det, du sagde — slutmålet kan også flytte sig, eller man er måske nødt til at arbejde sammen med sit team.

Jeg har sagt det før: Det er ikke et soloprojekt, og det er aldrig et soloprojekt. Det er altid et team. Man er nødt til at kunne støtte sig til sine kolleger for at finde ud af, hvad målet er.

Galen Low: Det er nok en rigtig god overgang til det, vi talte om tidligere: Hvad er det, der ligner hinanden?

Der er helt klart ligheder. Hvis vi fokuserer på de kompetencer, en projektleder har, og ser nærmere på dem, hvilke kompetencer kan så faktisk overføres godt og gøre en projektleder særligt egnet til at blive virksomhedsleder?

Julia Rajic: Jeg tror, at projektledere har en medfødt evne til — det er menneskelige kompetencer, ikke?

Som projektleder skal man motivere sit team til at nå i mål og lære mennesker at kende, forstå hvordan de arbejder og hvordan man skaber kontakt til dem, så man kan arbejde mod det samme mål. Jeg tror, det er kompetencer, man helt sikkert får brug for inden for virksomhedsledelse. Man skal kunne aflæse et rum, forstå hvordan man tilpasser sit indhold, sin præsentation og sine spørgsmål til publikum, så det er relevant for dem.

Det er ting, som jeg synes, vi som projektledere gør rigtig godt, måske medfødt og uden selv at lægge mærke til det. Og det giver dig måske større succes, når du går ind i virksomhedsledelse. Den eneste anden ting, jeg vil sige, er, at man skal være organiseret.

Jeg tror, at projektledere er medfødt organiserede mennesker, og at evnen til at destillere det komplicerede til noget enklere er noget, man kan tage med sig, når man bevæger sig rundt og opad i sin karriere.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det, når vi taler om menneskelige kompetencer, organisatoriske kompetencer og overordnede kommunikationskompetencer. Det er de ting, der cirkulerer i mit hoved. Det er sådan, vi på nogle måder beskriver følelsesmæssig intelligens, ikke?

At kende sit publikum og forstå, hvordan man motiverer mennesker ud fra deres motivationer. Der findes undersøgelser og forskning, som viser, at det er en vigtig forskel med hensyn til, hvad der gør en god leder.

Og jeg kan virkelig godt lide det. At destillere det komplekse til noget mere fordøjeligt er en kæmpe kompetence. Og det er virkelig en god pointe, at vi ikke nødvendigvis ser disse ting som kompetencer, der er specifikke for et fag. Jeg tror, det er, fordi de ikke er det, men de er lige så vigtige for projektledelse, som de er for at være virksomhedsleder.

Jeg kan virkelig godt lide det, du siger om, at det er ting, der kan overføres. Man skal måske tilpasse dem lidt, men det er de ting, der gør os til gode projektledere: at levere et projekt i forhold til mål og målsætninger samt at skabe målene og målsætningerne for en organisation og lede mennesker derhen.

Og hvis jeg vender tilbage til din tidligere pointe, så tror jeg, at det, der står tydeligst for mig, er dit perspektiv på, at det ikke kun handler om én person, men om en holdindsats. Og jeg tror også, at det handler om tillid, ikke? En del af det hele fører tilbage til at stole på teamet og forstå, hvad de bidrager med i forhold til et mål, uanset om det er et projekt eller om det blot handler om at udvikle virksomheden til det næste niveau.

Julia Rajic: Absolut. Det er en rigtig god pointe, og jeg vil gerne lige berøre den. Som projektleder er noget af det, du skal gøre for at få dit projekt til at lykkes, at forstå de forskellige mennesker på dit team, hvad de laver, og hvordan de gør det. Det gør dig til en succesfuld projektleder, fordi du så kan give dem den tid, de værktøjer og de ressourcer, der skal til for at få det bedste ud af dem på dit projekt.

Det samme gælder ledelseskompetencer og det at arbejde med det team, man har: Hvornår skal man trække på bestemte mennesker for at få opgaven løst? Det vil ikke altid være dig, der skal drive det hele frem, og ikke alt, hvad man foretager sig i ledelse, vil have en tidslinje og en baglæns plan. Men at vide, hvordan man beder folk om støtte, hvem man skal gå til, hvem man kan læne sig op ad, og den tillid, man har til disse mennesker.

Som projektledere opbygger vi den tillid hver dag med vores teams, og det er så vigtigt at fortsætte med det i ledelse. Du bliver langt mere effektiv.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg spekulerer på, om vi kan dykke ned i din personlige vej, for du kom, som du nævnte, fra projektledelse til driftsledelse. Hvilke af de mest markante ændringer oplevede du, da du gik fra en projektlederrolle til at lede et team eller en afdeling og derefter til at blive en slags leder på direktionsniveau?

Julia Rajic: Det her får det til at lyde som én af de ting, der personligt var et stort chok for mig. Og måske gælder det ikke for alle, men som en person, der er vokset op i et bureaumiljø, var alle mine projekter og alt det arbejde, jeg lavede, meget deadline-drevet.

Det var enten drevet af en lanceringsdato, et kundebehov eller bestemte ting. Jeg er ikke ligefrem typen, der udsætter ting. Jeg siger ikke, at jeg ville udskyde noget, men da jeg skiftede til en rolle, der var lidt mindre kundedrevet og mere handlede om interne initiativer og støtte til det interne bureau, tænkte jeg: Nå, jeg fastsætter selv mine deadlines? Det var lidt sådan: Vent, hvad?

Som projektleder vælger man nogle gange sine prioriteter, når ting støder sammen, og man vælger dem ud fra kundens behov. Det er lettere at prioritere, fordi man har folk, der fortæller en, at denne kunde er vigtig, eller at noget er mere presserende, fordi deadline er tættere på. Når man har en masse interne initiativer, skal man beslutte det selv.

Det tog lidt tid for mig. Det er en kunst at kunne spørge: Hvad er den højeste prioritet? Det er ikke lige så sort-hvidt at prioritere. Det syntes jeg var udfordrende. Den anden ting, jeg vil nævne om skiftet og de markante ændringer, var at blive okay med at begå fejl. Som projektleder var jeg meget sådan: Min succes er mit teams succes.

Denne ting skal op at stå, og den skal gå godt. Det blev enten målt gennem en kundetilfredshedsundersøgelse eller ved hjælp af succesmålinger, der var ret tydelige. Det er ikke lige så tydeligt, når man arbejder med interne projekter, og nogle gange falder man på halen.

Man skal være okay med at begå fejl, og det var også svært for mig. Jeg tænkte: Uh, kommer det her til at fungere? Man må ikke lide af analyse-lammelse. Nogle gange skal man bare stole på sin mavefornemmelse og sige: Det her gør jeg. Og hvis det ikke fungerer, skal jeg være okay med at finde ud af, hvordan jeg skifter retning eller begynder forfra. Man kan ikke bruge for lang tid på at tænke over, hvad der muligvis kan gå galt. Den risikovurderingsfase i dit ledelsesliv er kort — meget kort.

Galen Low: Jeg kan godt lide den model, hvor tolerancen for fiasko er anderledes. Vi er så vant til den såkaldte jerntrekant med tidsplan, budget og omfang, som igen som regel er informeret af eksterne faktorer.

På nogle måder er vi dirigenter dér, mens man i virksomheden, som du siger, nogle gange skal have modet til at prøve noget og måske fejle. Hvis vi som projektledere er dirigenter, er du i din rolle næsten komponisten: den person, der skriver musikken. Hvis du skriver den forkert, og den lyder forfærdeligt, kan du opføre den og rette den, ikke? Det er ikke sådan, at du pludselig sænker skibet. Det er noget, du kan korrigere undervejs, og du lærer hver gang, du falder på halen.

Julia Rajic: Det er en fantastisk analogi. Ja, det er fantastisk.

Galen Low: Jeg havde bagt den færdig i ovnen på forhånd. Nej.

Julia Rajic: Jeg skriver den lige ned og gemmer den til senere. Nej, det er faktisk rigtig godt.

Galen Low: Selv i den rolle, du har i dag, hvilke projektlederkompetencer er du stadig afhængig af dag ud og dag ind, og som du er taknemmelig for at have? Hvilke kompetencer ville du have været dårligere stillet uden en baggrund inden for projektledelse?

Julia Rajic: Det er et godt spørgsmål. En løsningsorienteret tilgang og evnen til at løse problemer. Som projektleder ville jeg altid finde løsningen. Hvis jeg stødte på en mur i et projekt, uanset hvilken mur det var, ville jeg altid have én, to eller tre mulige måder at komme videre forbi muren på.

Og hvis jeg ikke havde det, havde jeg én mulighed, og så fandt jeg to og tre og bevægede mig rundt om muren, ikke?

Galen Low: Præcis.

Julia Rajic: Jeg tror, at evnen til altid at have det i baghovedet er meget nyttig i min rolle i dag. Hvis jeg sidder i et møde og har en plan og vil implementere noget, og nogen pludselig stiller en mur op foran mig i mødet, er jeg hurtigere til at sige: Okay, hvad så med det her?

Okay, hvad så med det der? Den type tænkning er jeg virkelig taknemmelig for. Jeg vil også sige, at det at kunne destillere komplicerede ting til enkle begreber og enkle næste skridt er vigtigt. Nogle gange har jeg et møde med teamet, og vi har en fantastisk samtale, der drejer i mange retninger.

Vi begynder her, kommer hertil, vender tilbage hertil, og det er alt sammen en vigtig samtale. Det hjælper os med at vende tingene lidt, finde hullerne i noget, før vi træffer en beslutning. Når mødet er slut, siger folk nærmest: Okay, det var en god samtale.

Og så opdager jeg, at det er mig, der siger: Okay, så næste skridt ud fra det er det her og det her. Det er godt. Jeg tror virkelig, at det at være projektleder har hjulpet mig med at følge den slags samtale og destillere den enten under mødet eller umiddelbart efter mødet. Det er kompetencer, jeg er meget taknemmelig for.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er virkelig fedt. Helt sikkert den destillering.

Okay. Lad os se nærmere på en vækstorienteret karrierevej, der begynder som projektleder og fortsætter op gennem en typisk organisationsstruktur — sådan som du vil definere den for vores lyttere.

Hvis en person forsøger at klatre op ad stigen og give sig selv den rette synlighed til at blive taget i betragtning til en forfremmelse fra projektleder til seniorprojektleder, hvilke ting bør vedkommende så være opmærksom på, og hvordan skal historien formuleres? Hvilket tankesæt skal man have?

Julia Rajic: Det er godt. Hvis vi specifikt taler om at gå fra projektleder til seniorprojektleder eller fra digital projektleder til senior digital projektleder, tror jeg, at den vigtigste forskel for mig er at gå fra at støtte teamet til at lede teamet.

At gå fra at modtage retning fra sine fageksperter til selv at give, foreslå og anbefale retning eller budgetter. Tidligt i min karriere fik jeg til opgave at budgettere noget, og så gik jeg til de forskellige fageksperter og ventede på deres tilbud. Derefter samlede jeg det hele og kørte videre.

Efterhånden som jeg kom længere i min karriere, havde jeg erfaring med disse ting og kunne sige: Det her er opgaven. Jeg beregner priserne på disse dele. Jeg gør det her selv, og derefter kontakter jeg fageksperterne og spørger: Giver det her mening?

Så fjerner jeg arbejdet fra deres bord, og de kan svare ja eller nej. Ja, det fungerer, og så er de færdige. Den slags ting — at gå fra at støtte sit team til at lede, drive og skubbe ting fremad — er for mig forskellen på en person i en mere junior rolle og en person i en mere senior rolle.

Galen Low: Det giver mening. Jeg kan godt lide den overordnede model, hvor man på en måde formulerer visionen og strategien i stedet for blot at reagere på de ting, der er omkring os. Du har arbejdet i en kundeserviceorganisation og i en bureaukontekst det meste af din karriere. Vil du sige, at det også kan overføres til kontakten med kunderne?

Julia Rajic: I sidste ende, ja. Hvis vi taler om en kundekontekst, hvor du er kundevendt, eller hvor en intern interessent er din primære kontaktperson, uanset om du arbejder på et bureau eller ej, tror jeg, at det centrale for mig, når man går fra junior til senior, er at kunne tænke over, hvad de har brug for, og levere det til dem, før de beder om det.

Det er information, status, deadlines, timing, budgetter, forbrugsrapporter, risikovurderinger og den slags, som hjælper dem med at træffe beslutninger tidligere og hurtigere — eller noget, der får dem til at se godt ud over for deres kolleger, chefer og ledere. For mig er det et vigtigt kendetegn ved en seniorperson.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide, for når vi tænker på ledelse som ledelseskompetencer, glemmer mange nærmest oprindelsen, som faktisk bare handler om at være foran alle andre og vise vejen.

Når man ser fremad, ser vejen foran sig og er proaktiv, er det selve kernen i ledelsesproblemet. Derefter kommer alle ledelseskompetencerne med hensyn til at inspirere, formulere en vision samt støtte og gøre et team i stand til at få succes. Det er virkelig interessant.

Lad os fortsætte med den her leg og tale om det næste skridt. Hvad skal en person være opmærksom på, og hvordan skal historien formuleres, hvis vedkommende er seniorprojektleder og gerne vil videre til eksempelvis en direktørrolle?

Julia Rajic: Det er nok her, nogle af de blødere kompetencer kommer i spil. Følelsesmæssig intelligens, ikke? Forhandlingsevner og evnen til at tilpasse sine samtaler direkte til publikum, fordi man får brug for at udarbejde business cases for at få nye medarbejdere. Man skal kunne se det større billede og lave prognoser, så det handler ikke længere kun om ens eget projekt.

Nu taler man om personaleledelse. Nu handler det om at få folk med på sin vision for måske et team eller en afdeling. Og den slags kræver mange af de bløde kompetencer, forhandling og også tal. Tallene er vigtige, når man når direktørniveau, fordi de indgår i en business case for at ansætte.

Eller man kan være ansvarlig for lønsomheden i en hel portefølje eller for at vise værdien af det team, man har eller leder. Uanset hvordan det ser ud, er værdien måske ikke økonomisk. Det kan være andre former for værdi. Men det at kunne formulere de ting og se dem er en tydelig forskel fra at styre større projekter eller lede teamet på projekter.

Man er måske nu i en position, hvor man har en hel portefølje og et team at lede, og hvor man skal kunne bruge den slags kompetencer til at føre dagsordenen fremad.

Galen Low: Jeg kan godt lide det med at zoome ud. Det er en øvelse i at zoome ud, og dagsordenen ændrer sig faktisk fra: Hvad er bedst for min kunde eller mit projektteam? til: Hvad er bedst for organisationen som helhed? Man træffer beslutninger på det niveau og har en vision på det niveau.

Perspektivet handler om, at dagsordenen faktisk bliver virksomhedens sundhed. Det gælder lige så meget som sundheden i et individuelt projekt, men prioriteringssamtalen er anderledes. Når ting støder sammen for en projektleder, fortæller det på en måde, hvordan man skal prioritere. Det, jeg hører, er, at man på direktørniveau også skal skabe prioriteterne.

Alt kan ikke være lige vigtigt på tværs af organisationen, hvis vi skal have størst mulig succes.

Julia Rajic: Jeg kan godt lide det, du siger om at zoome ud. Uanset hvordan det ser ud i din organisation, og uanset om det er et bureau eller ej, tror jeg, det handler om at zoome ud i forhold til det mandat, man har.

På dette tidspunkt er du måske begyndt som projektleder, men du går ikke nødvendigvis ind i en rolle som projektdirektør. Måske bliver du direktør for noget andet. Hvis du begyndte inden for digital projektledelse og virkelig holder af det digitale, kan du måske bevæge dig over i en teknologisk rolle.

Nøglen er at zoome ud i forhold til hele dit ansvarsområde. Det kan være en gruppe projekter eller en gruppe mennesker. Derefter skal man afveje prioriteterne for projekternes succes, kundens succes, interessentens tilfredshed og virksomhedens mål.

Det er virkelig interessant. Jeg kan godt lide den idé.

Galen Low: Hvad med springet fra en direktørrolle til en VP- eller SVP-rolle?

Hvilke ting bør man fremhæve og fortælle om sig selv? Hvilke kompetencer bør man fokusere på? Hvilket tankesæt skal man have for at komme fra direktørniveau til VP- eller SVP-niveau?

Julia Rajic: Jeg tror, det handler om at gå endnu dybere ned i de ting, man lærer.

De forskelle, vi nævnte, når man når direktørniveau, bliver bare større. De bliver større og bredere. Linsen bliver ved med at zoome ud. Jeg vil sige, at det er nogle af de samme ting i de næste par skridt, i hvert fald efter min erfaring, men på en bredere og større skala.

Hvis dit team vokser, eller hvis den portefølje, du styrer, bliver større, hvis det er et beløb, du har ansvaret for, eller antallet af mennesker på dit team, der vokser, så tror jeg, det eneste, jeg måske vil tilføje til hele idéen om at zoome ud og afveje prioriteter, er, at man skal kunne fornemme, hvor hullerne er, og hvor man kan træde ind som leder.

Det er en kompetence, man skal forfine. Den anden ting er, at når man kommer længere op ad den såkaldte stige, handler det om at gå fra sin egen portefølje til virkelig at forstå organisationens mål. Nu er man en del af ledelsesteamet og den øverste ledelse, og man skal sikre, at man forstår organisationens mål og lever og ånder for dem.

Man skal virkelig tro på den organisation, man er en del af, og man skal engagere sig i den gennem alt, hvad man gør — hvordan man leder sit team, styrer sine budgetter, organiserer, strukturerer og optimerer præstationer, eller hvad man ellers gør på det niveau.

Når man først er VP eller SVP, skal man virkelig forstå, hvor organisationen er på vej hen, og hvordan man kan hjælpe den med at komme derhen. Man skal sikre, at ens medarbejdere er glade, og at alle føler sig støttet. Nu leder man mennesker, der leder mennesker. Træet bliver bredere, større og højere, og man skal kunne forstå dets kompleksitet og uddelegere.

Det lærte jeg, da jeg nåede dertil. Det sker på forskellige tidspunkter i alles karriere. Som projektleder tænkte jeg: Det her ejer jeg. Det er mit. Succes eller fiasko ligger på mine skuldre. Man skal kunne stole på sit team og uddelegere, og man skal vide, hvornår man skal uddelegere, og hvornår man selv skal gøre det.

Det er ting, man lærer et sted på vejen op ad stigen. Det kan være udfordrende for mennesker som mig, der gerne vil eje det hele, men på et tidspunkt tænker man: Det kan jeg bare ikke. Og det skal man heller ikke, vel? Det skal man ikke.

Galen Low: At zoome ud betyder at give slip på nogle ting og opbygge en ramme af tillid til sine medarbejdere.

Afhængigt af hvordan folk definerer det, definerer de det forskelligt, i hvert fald i mine kredse. Men jeg kan godt lide det, du siger om at leve og ånde for det, for pludselig er man ikke længere mellemleder. Man kan ikke længere stå i en position, hvor man siger: De højere oppe sagde det her, så det er det, vi skal gøre.

Lad os finde ud af det sammen. Pludselig er man selv den ting. Man er den vision, der bliver formuleret. Det er ikke: Jeg gør det, fordi nogen bad mig om det. Det er: Jeg lever og ånder for det her, jeg tror på det, og vi skal lede frem mod det. Og ja, jeg vil uddelegere, så mit team kan hjælpe med at gennemføre det og få os derhen.

Men det er virkelig en vision, som man selv ejer, lever og ånder for.

Julia Rajic: Ja, og jeg tror, at alle får en forskellig oplevelse. Hvis du er projektleder lige nu og elsker den organisation, du arbejder sammen med og for, føler dig støttet og lever og ånder for den, så er det måske stedet, hvor du kan vokse.

Og klatre op ad stigen, hvis det er det, du ønsker. I min egen karriere nåede jeg nogle gange et sted, hvor jeg tænkte: Jeg tror ikke, det her er stedet, hvor jeg når den milepæl, jeg ønsker. Jeg vil bestemt gerne være VP. Jeg vil gerne være SVP. Men er det her organisationen, hvor det kommer til at ske?

Jeg havde allerede en fornemmelse af, at når man sidder i den stol i den øverste ledelse, så er man stemmen, og man skal tro på det, organisationen står for, for at kunne møde på arbejde hver dag, formidle informationen og samle teams om det endelige mål.

Jeg er meget heldig at være i en organisation nu, hvor jeg elsker det, jeg laver. Jeg elsker, hvor jeg arbejder. Jeg elsker, hvem jeg arbejder sammen med og for, og det arbejde, vi udfører. Jeg ser det som stedet, hvor jeg har mulighed for at gøre det. Det er meget vigtigt, fordi man skal kunne leve sig ind i det og leve efter det.

Galen Low: Det synes jeg er en stor pointe. Man kan se på det på én måde og sige: Jeg vil have denne titel, fordi det er der, jeg vil sætte mine mål. Og så er der den modsatte tilgang, hvor man siger: Jeg tror stærkt på det her, og stjernerne står på linje, fordi jeg er med på kulturen, virksomhedens natur, virksomhedens kultur og virksomhedens retning.

Det kan faktisk være den drivkraft, der sender dig op ad den stige, du klatrer på. Det kan være motivationen mere end selve titlen, som ikke nødvendigvis betyder, at alle de ting passer sammen. Man kan ende i en position, hvor man skal lade som om, man lever og ånder for det, og det bliver endnu et lag af vanskelighed i en allerede udfordrende rolle.

Julia Rajic: Absolut. Jeg kan ikke forestille mig, hvordan det må være. Det er én ting at ønske sig titlen, og det er en anden ting at skulle levere det arbejde, der følger med. Men hvis man ikke tror på det, man gør hver dag, bliver det bare endnu mere udfordrende. Måske er jeg bare virkelig heldig med de muligheder, jeg har haft.

Men det ønsker jeg også for alle andre. Man skal lede efter det og også opsøge den del.

Galen Low: Det elsker jeg.

Okay. Lad os dykke ned i det saftige.

Julia Rajic: Var det ikke allerede saftigt? Det har været så saftigt allerede.

Galen Low: Vent bare.

Vi har talt lidt omkring det, ikke? Jeg tror, det er ret almindeligt, især inden for en mere kapitalistisk ramme, at ambition bliver betragtet som den eneste fornuftige mulighed. Med andre ord: Bliv forfremmet, klatr op ad stigen, og bliv leder.

Men jeg tror, vi nu er nået til et punkt, hvor det ikke er virkeligheden for alle. Vi erkender, at det ikke er for alle. Så jeg vender manuskriptet lidt og spørger dig som leder: Hvilket råd vil du give til en person, der føler sig presset til at klatre op ad stigen til en leder- eller direktionsrolle, men som ikke er sikker på, om vedkommende virkelig vil nyde jobbet?

Julia Rajic: Stol på dine instinkter og din mavefornemmelse. Du kender dig selv bedst. Jeg føler, at presset kommer udefra. Den eneste person, der ved, hvad der er rigtigt for dig, er dig selv. Du skal overveje alle mulige ting. Der er en balance mellem arbejde og privatliv, som du skal tænke over.

Afhængigt af hvilken organisation du er i, og hvordan den stige ser ud for dig, får du måske ikke balance mellem arbejde og privatliv, hvis du klatrer op ad den. Hvem ved? Det rammer mig personligt. På et tidspunkt i min karriere arbejdede jeg bare hele tiden, fordi jeg ville være god til mit job.

Jeg ville gerne forfremmes. Jeg arbejdede og arbejdede mig selv ned, og det var ikke godt for mig. Det vidste jeg, og jeg tænkte: Det her er ikke stedet, hvor jeg bliver mest lykkelig. Man er nødt til at genoverveje tingene. Jeg tror, jeg var nødt til at kigge indad og spørge mig selv: Er det her det, jeg ønsker? Er det den rolle, jeg ønsker? Er det den oplevelse, jeg ønsker? Og lad ikke andre påvirke dig.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, for det er den store pointe. Vi taler om ting som haloeffekten: Du er en fantastisk projektleder, så du vil være en fantastisk direktør for et projektledelseskontor. Det er ikke nødvendigvis sandt.

Det ene er ikke lig med det andet. Men i mange arbejdskulturer er vi opdraget til at sige den slags som ledere eller som mennesker omkring dem, der er gode til det, de laver: Du ville være fantastisk, så op ad stigen med dig — selv om personen inderst inde tænker: Jeg vil ikke lede mennesker.

Jeg vil ikke være virksomhedsleder. Det er bare ikke det, jeg vil. Og det føles næsten som den eneste vej. Jeg talte med nogle mennesker, og en af deres målepunkter var faktisk tid i rollen. Hvor længe har du været på samme niveau i organisationen?

Vi talte om, at det på en måde er så forældet. Jeg vil ikke sige forældet, men det belønner kun én ting: Du har været i denne position længe, så du må ikke være særlig god. Det er faktisk måske slet ikke sandt.

Jeg møder hver dag mennesker, der er de bedste til det, de gør, og det er derfor, de bliver der. Men i nogle arbejdskulturer ser man på det og tænker: Den person bliver bare dér resten af livet, så lad os ignorere vedkommende.

Som leder er jeg nysgerrig på, hvilke præstationsmål du gerne vil indføre for dine teams for at skabe muligheder for både mennesker, der gerne vil klatre, og mennesker, der gerne vil blive, hvor de er, og fordybe deres mestring af deres fag. Kan begge dele belønnes lige meget? Hvordan ser det ud i din rolle?

Julia Rajic: Absolut. En af de ting, jeg gør, når jeg møder et team, eller når jeg har et team af mennesker, som jeg arbejder med eller hjælper med at udvikle, er at huske, at vækst ikke automatisk betyder, at man skal klatre op ad en stige.

Vækst betyder, ligesom vi begyndte med, da du spurgte mig, hvad jeg glæder mig til, at jeg glæder mig til at lære. Jeg glæder mig til at lære ting, der kan uddybe mine evner i den rolle, jeg har i dag.

Det er noget, jeg ville sætte som mål for en person, der siger: Julia, jeg er meget glad for at være seniorprojektleder. Jeg vil ikke rigtig højere op. Jeg kan lide det. Jeg kan lide det, jeg laver. Så ville jeg spørge: Hvad kan du lide ved din rolle? Er der noget, du som seniorprojektleder gerne vil gøre mere eller mindre af? Hvad er det?

Derefter vil jeg finde muligheder for, at personen kan lære og deltage i et fællesskab som DPM-fællesskabet. Lytte til andre mennesker, tage et kursus eller måske se på projekterne og projektteams. Der er måske en rolle på teamet, du ikke helt forstår.

Så tag et kursus i den rolle. Lær om SEO, SEM eller hvad det nu er, der ikke føles så velkendt for dig. Det er muligheder for at udvide din viden og blive bedre til det job, du har i dag, uden nødvendigvis at sige: Nu klatrer vi op ad stigen.

Og når folk siger: Jeg har ikke lyst til det — selv hvis jeg tror, de ville blive fantastiske direktører for projektledelse — så skal man som leder lytte til og respektere det. Det er afgørende, for man vil have, at de skal være glade, og man vil ikke presse dem ind i en position, de ikke ønsker.

Man skal udfordre dem som mennesker og udfordre dem til at lære. Jeg vil gerne udfordre dig, men jeg vil heller ikke tvinge dig ind i noget, du ikke vil nyde.

Galen Low: Det, jeg hører, og det, man måske kan lære af det, er, at vækst ikke er lig med ambition, og omvendt. Mange mennesker er skabt til at vokse og lære. Det er en del af det menneskelige vilkår at ville udfordres og udvide sin horisont på en eller anden måde, hvilket ikke nødvendigvis er det, vi kalder ambition.

Man behøver ikke vokse ved at klatre op ad en stige. Man kan vokse ved at fordybe sig på områder, hvor man gerne vil blive bedre. Jeg elsker den idé med at sætte mål for folk ud fra deres individuelle behov i stedet for blot at bruge generelle formuleringer om det, vi traditionelt har betragtet som succes i en organisation.

Julia Rajic: Absolut.

Galen Low: Og så fører det os til det store spørgsmål og løftet fra titlen på denne podcast.

Det store spørgsmål er: Kan det at være projektleder få dig ind i direktionen? Eller sagt på en anden måde: Hvad skal man opbygge af viden og erfaring uden for projektledelse for at blive en stærk kandidat til en plads i direktionen?

Julia Rajic: Det er et virkelig godt spørgsmål. Jeg tror, svaret er ja.

Som projektledere forstår vi medfødt en hel del om forskellige roller. For mig har det været vigtigt at være nysgerrig tidligt, forstå hvad folk lavede, hvordan de gjorde det, og hvad der motiverede dem. Det er alle brikker i det puslespil, der begynder at tage form. Jo flere mennesker i organisationen du møder og taler med, jo flere forskellige holdninger får du, og jo flere motivationer hører du. Så begynder du at danne dig et billede af den organisme, som organisationen er.

Du forstår den på en bredere skala. Hvis vi vender tilbage til spørgsmålet om, hvorvidt du kan nå VP, SVP eller direktionen, er svaret ja. Du skal bare være nysgerrig og være tro mod dig selv og finde ud af: Hvad er jeg god til, og hvad nyder jeg? For mig har succes været en kombination af de to ting.

Hvis jeg ikke nød det, var jeg ikke rigtig god til det. Og hvis jeg ikke var god til det, nød jeg det ikke. Derfor havde jeg ikke succes med det. På en eller anden måde hænger de ting sammen. Så du skal finde noget, du kan lide. Det er måske ikke en direkte vej frem.

Det kan være en kringlet vej frem, men nysgerrighed hjælper dig med at forstå svarene på spørgsmålene: Hvad kan jeg lide? Hvad er jeg god til? Hvad laver organisationen? Og tror jeg på det? Nysgerrighed hjælper dig med at forstå de ting, og derefter kan du beslutte, hvor du vil hen, og hvordan du vil bevæge dig rundt om, opad eller over din karriere. Besvarer det spørgsmålet?

Galen Low: Det synes jeg. Ja. C står faktisk for nysgerrighed. Og igen: Det er ikke nødvendigvis destinationen. Jeg tror, vi er landet på, at man skal finde sin egen vej, lytte til hvor hjertet fører en, og vokse i den retning, man selv ønsker.

Den største indsigt for mig er, at mennesker er skabt til at vokse på en eller anden måde. Opad er ikke den eneste retning, og stigen er bestemt ikke altid den samme. Når man vokser, og hvis man udvikler sig til mere af en lederrolle i organisationen, er ledelse kreativ. Det handler om at håndtere tvetydighed og skabe en vej, ikke bare følge den.

For mig har den røde tråd gennem samtalen været, at tankeskiftet på nogle måder går fra en rolle, hvor man som projektleder kan være ret reaktiv og lytte til input og dirigere, til på et tidspunkt at lede og komponere. Det handler om at skabe noget ud af ingenting, have overbevisningen til at få folk med sig og derefter have overbevisningen til at gøre det til noget, man selv lever og ånder for, og få en hel organisation med sig.

Hvis det er det, der gør dig begejstret og får dig ud af sengen om morgenen, så kan der helt sikkert være en vej op ad den såkaldte stige og potentielt til en rolle på direktionsniveau. Men det er ikke det eneste sted, man kan gå hen. Det handler om vækst og om at følge sit hjerte.

Julia Rajic: Det var godt. Det var en virkelig god opsummering. Jeg sad bare og nikkede og tænkte: Ja. Sådan en god projektleder. Jeg elsker det!

Nå, skål.

Galen Low: Måske er det et godt sted at slutte.

Julia, jeg nød virkelig denne samtale. Jeg elsker altid at tale med dig. Jeg håber, vores lyttere fik meget ud af det. Karrierevejen er ikke nødvendigvis tydelig for projektledere, især ikke inden for det digitale.

Men ja, man skal bane sin egen vej. Julia, jeg håber, vi kan få dig tilbage. Jeg ved, at der er så meget, vi kan løfte sløret for med hensyn til din erfaring. Vi vil meget gerne have dig tilbage i programmet på et tidspunkt. Men tak.

Julia Rajic: Tusind tak, fordi du havde mig med. Det har været så sjovt.

Det er altid sjovt at tale med dig, men netop denne samtale var noget, som jeg tror, vi begge gerne ville gennemarbejde og få styr på. Så jeg er glad for, at vi fik mulighed for det. Og jeg håber, det var nyttigt.

Galen Low: Fantastisk. Det tror jeg, det bliver. Okay, lyttere — tak igen, og vi høres ved næste gang.

Hvad synes du? Er det rimeligt, at en projektleder sigter efter en rolle på direktionsniveau? Eller kræver det bredere erfaring og en større transformation at nå dertil? Fortæl os en historie. Kender du nogen i en rolle på direktionsniveau i dag, som tidligere var projektleder? Fortæl os det i kommentarerne nedenfor.

Og hvis du vil finpudse dine kompetencer som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab!

Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den støtte fra ligesindede, der tilbydes gennem vores debatfora, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper: At være medlem af vores fællesskab betyder, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.