SMART-projektmål (med Mackenzie Dysart fra Reason One)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver et program til at transskribere vores podcasts. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går ud over teorien for at give råd, der virker, så du kan lede bedre digitale projekter. Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager.

Ved dine teams, hvorfor de gør det, de gør? Hvad med din kunde? Er det helt tydeligt? Er det specifikt? Kan det måles? Kan det opnås? Er det realistisk? Er det tidsafgrænset? Er alle enige om, hvordan succes for projektet ser ud?

Ville projektets forløb ændre sig, hvis det stod lidt tydeligere? Ja? Så lyt videre til denne podcast om at skabe SMART-projektmål. Det skaber fælles retning og giver klarhed og retning for dine projekter.

I dag har jeg Mackenzie Dysart med. Hun er seniorprojektleder hos Reason One, som er et digitalt marketingbureau med fuld service. Hun har alle bogstaverne. Hun er PMP, hun er CSM, og hun har erfaring både fra bureau- og kundesiden med alt fra webstedsudvikling og apps til kampagner. Hej, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hej.

Ben Aston:

Tak, fordi du vil være med i dag, og tak for dit fantastiske indlæg om projektmål. Men det første, jeg gerne vil vide, er: Hvad er nyt for dig i år? Hvilke projekter arbejder du med lige nu?

Mackenzie Dysart:

Lige nu har jeg blandt andet fået lov til at arbejde med marketingprojekter for vores egen virksomhed. Reason One blev for nylig lanceret som brand. Det er en fusion af to tidligere bureauer, ecentricarts og BlueKey, og jeg har været involveret i opbygningen af både Reason One-webstedet og brandet. Nu er jeg begyndt at arbejde med marketingstrategien og forsøger at styre alle de ledere, der skal koordineres. Det har været en stor oplevelse og bestemt en lærerig mulighed, fordi det er et skift fra et almindeligt webstedsprojekt. Det har været spændende.

Ben Aston:

Hvilke tips har du så? Bureauer er typisk virkelig dårlige til at markedsføre sig selv, og det er svært at være sin egen kunde. Bureauers websteder ender ofte nederst på prioriteringslisten, og der er mange interessenter. Det er alle en kundes mareridt, bare i ens eget bureau. Hvordan får du det til at fungere?

Mackenzie Dysart:

Jeg er helt enig i, at vi er vores egen værste kunde. En af de sværeste ting var at finde tid i ressourceplanerne til at arbejde på noget, der hverken var profitabelt eller fakturerbart. Det er svært at sige: “Nu tager vi denne person væk fra projektarbejdet og får dem med her.”

En vigtig ting var derfor at sætte tydelige deadlines og holde fast i dem – også når det betød, at man måtte sige nej til ledelsen. Partnere er fantastiske, men nogle gange må man bare sige: “Nej. Stop. Lad være med at bede om det her.”

Det handlede om at begrænse kreativiteten nok til at være realistisk: Hvad kan vi faktisk nå inden for den konkrete tid, og hvad er det tydelige projektmål for lanceringen? Forskellen mellem det, vi kunne levere nu, og den fremtidige tilstand var afgørende for projektets succes.

Ben Aston:

Har I etableret en form for hierarki i ledelsesgruppen? Jeg har oplevet, at den kreative direktør vil træffe de endelige beslutninger, men det vil den administrerende direktør også, ligesom UX-chefen og den tekniske direktør. Hvordan har du skabt et hierarki i forhold til interessenthåndtering og beslutningstagning – eller hvilken RACI-matrice har I brugt?

Mackenzie Dysart:

Det krævede, at vi fjernede mange mennesker fra den inderste kreds. Vi har tre partnere, og de har meget travlt. Vi kunne ikke vente på, at alle tre havde tid til at mødes. De havde en plan og en vision, og jeg sagde: “En af jer bliver vores kontaktperson. Vi kan kun have én produktejer.”

Man er nødt til at være endnu mere stringent med interne projekter, fordi der er så meget modstand og en tendens til at sige: “Det er jo ikke et rigtigt projekt.” Men det er det.

Vi begrænsede derfor præsentationerne til én partner og holdt designchefen involveret. Vi samlede en mindre gruppe, der ejede projektet, og kørte det som et lille projekt. Vi havde standupmøder to gange om ugen, opfølgninger og faste processer med en intern gennemgang, før vi viste noget til “kunden”. Selvom projektet var internt, var det stadig lige så vigtigt – hvis ikke vigtigere – fordi det repræsenterede vores ansigt, navn og brand.

Ben Aston:

Hvor langt er I så nået i processen?

Mackenzie Dysart:

Vi lancerede officielt brandet den 16. april og fik et helt nyt websted. Du kan se det på reasononeinc.com. Nu er vi i gang med at opbygge vores marketingplatform, blandt andet SEM-siderne, og med at gøre webstedet mere robust. Vi har fået brandet ud, arbejder med sociale medier og begynder at arbejde med branding dér. Vi prøver langsomt at få det hele på plads uden at påtage os for meget på én gang, fordi vi vil kunne gøre alt det, vi tilbyder, ordentligt.

Ben Aston:

Godt gået med at få noget live. Jeg har startet mange redesignprojekter for bureauer, men antallet af projekter, jeg har afsluttet, stemmer ikke helt overens med antallet, jeg har startet.

Mackenzie Dysart:

Jeg vil ikke lyve. Den oprindelige lanceringsdato var den 31. december 2018, så vi var kun lidt forsinkede.

Ben Aston:

Fire måneder forsinket. Det er jo ret rimeligt.

Mackenzie Dysart:

Det er ikke så slemt.

Ben Aston:

Hvilke andre udfordringer arbejder du med lige nu som seniorprojektleder og i arbejdet med at koordinere teamet?

Mackenzie Dysart:

Tidszoner er altid interessante. Jeg har fjernteams, en person på vestkysttid og andre, der arbejder fra Irland. Der er omkring ni timers forskel mellem alle. Hvis der skal holdes møder, er der kun et vindue på en time eller halvanden, hvor alle kan deltage.

Vi er også i gang med en fusion, så vi ændrer alle vores processer og gennemgår mange ting. Vi arbejder med en ny teammodel, hvor vi går fra små teams med én projektleder til en struktur med to projektledere og omkring 10-12 ressourcer. Vi dokumenterer bedste praksisser og oplærer nye projektledere. Det har været nyt og spændende for mig, fordi jeg får mulighed for at lave mere træning.

Ben Aston:

Hvordan håndterer I processen med at opdatere og ændre jeres arbejdsmetoder?

Mackenzie Dysart:

En vigtig del er forsøg og fejl. Man kan ikke bare beslutte, at en ny proces skal se ud på én bestemt måde for altid. Man ved det ikke, før man prøver, så der er en vis risiko og en intern investering forbundet med det.

Et godt eksempel er vores afklaringsfase. Vi tror på at sælge afklaringen som et separat projekt først. Vi vil forstå, hvad estimatet bør være, fokusere på strategien og finde ud af, hvad der faktisk skal til for at gøre webstedet bedre, før vi udarbejder et formelt estimat for hele projektet.

Vi lærer løbende af projekterne. Der er erfaringer fra selve projekterne og erfaringer fra ændringer i processerne. Processer står aldrig stille; de tilpasser sig nye mennesker, kundetyper og teknologier. Man prøver, justerer, ændrer retning og prøver igen, indtil man når den bedst mulige version.

Ben Aston:

Fortæl lidt mere om afklaringsprocessen. Hvad har I konkret ændret for at optimere den?

Mackenzie Dysart:

Når det er muligt, mødes vi fysisk til to halve arbejdsdage, afhængigt af projektets størrelse. Det er standard nu, fordi møderne er meget værdifulde til at forstå kundens behov, mål og målsætninger.

Efterfølgende vælger vi leverancer ud fra projektets størrelse. For en mindre kunde laver vi måske en strategipræsentation, nogle stemningstavler eller en grundlæggende informationsarkitektur. For et større projekt laver vi en mere omfattende informationsarkitektur og måske en designrunde. De vigtigste elementer er afklaringsworkshoppen, strategipræsentationerne og dokumentationen af informationsarkitekturen, men omfanget afhænger af projektet, kunden, budgettet og tidsplanen.

Ben Aston:

Er der kommet nye værktøjer i din projektlederværktøjskasse?

Mackenzie Dysart:

Jeg har lavet nogle små værktøjer til mig selv. Jeg lavede for eksempel et fakturaregister, som jeg nu deler med de andre projektledere, så vi kan følge betalingerne. Vores regnskab går på tværs af Canada og USA, så det giver lidt konsistens. Det er et enkelt Google-regneark, men det gør det lettere for alle at udføre deres arbejde.

Ben Aston:

Det er et godt råd. Når man vil ændre en proces, forsøger man ofte at ændre alt på én gang. Det kan være bedre at vælge et eller to konkrete problemområder og optimere dem. Små forbedringer kan være meget nyttige.

Mackenzie Dysart:

Det er jeg helt enig i.

Ben Aston:

Mackenzie har skrevet et fantastisk indlæg, der giver en introduktion til projektmål, definitioner, eksempler, hvordan man skriver et mål, og de vanskelige, men fremragende SMART-mål. Hvad er projektmål, og hvordan adskiller de sig fra mål?

Mackenzie Dysart:

Det er noget, jeg selv havde svært ved i lang tid. Mål, målsætninger, KPI’er og målepunkter bliver ofte blandet sammen. Jeg ser mål som den overordnede ambition eller ønskede retning, for eksempel: “Vi ønsker en bedre brugeroplevelse.” Det er en generel idé om, hvor man vil hen, men ikke hvordan man kommer derhen.

Projektmålet bryder det ned til noget, der kan opnås. Vi bruger SMART, fordi det betyder specifikt, målbart, opnåeligt, realistisk og tidsafgrænset. Det sikrer, at vi har konkrete elementer og kan måle projektets succes til sidst.

Et enkelt eksempel fra privatlivet er: “Jeg vil være sundere.” Det er målet. Men hvordan opnår du det? Du kan sætte et projektmål som at drikke to liter vand om dagen eller gå i fitnesscenter tre dage om ugen i tre måneder. De klare, konkrete elementer hjælper dig med at nå målet.

Ben Aston:

Hvordan finder I så frem til projektmålene?

Mackenzie Dysart:

Jeg foretrækker, at målene kommer fra kunden, når det er muligt. I afklaringsfasen prøver vi at forstå, hvad kunden vil opnå. Derefter tager projektteamet målene og bryder dem ned til projektmål, som vi kan bruge til at måle succes.

Det er vigtigt at have målene, men projektmålene gør dem konkrete, realistiske og opnåelige. De giver teamet noget, det kan arbejde med og måle sig selv imod.

Ben Aston:

Hvordan går I fra et ønske som “vi har brug for flere formularindsendelser” til et egentligt projektmål?

Mackenzie Dysart:

Vi arbejder baglæns og spørger: Hvorfor får I ikke flere indsendelser? Hvad er problemet med formularen? Hvilke tal ser I? Hvad mener I selv er årsagen?

Det kan være, at kunden ikke har brug for flere indsendelser, men flere kvalificerede kundeemner. Derfor skal man forstå, hvor målet kommer fra, og hvorfor kunden præsenterer det. Man spørger blandt andet: Hvordan bør webstedet fungere? Hvad er kundens problemer? Hvilke oplysninger skal vi finde frem til for at løse de egentlige problemer?

Derefter arbejder teamet videre med brainstorming: Hvad hørte vi? Hvad var de vigtigste pointer? Hvordan kan vi løse problemet? Hele teamet skal involveres, så alle kan bidrage med forskellige perspektiver.

Et eksempel kunne være brugeroplevelsen. En kunde siger måske: “Vores gode indhold er begravet.” Et projektmål kunne derfor være, at bestemte vigtige oplysninger skal være tilgængelige inden for to eller tre klik, uanset hvor brugeren befinder sig på webstedet. Det hjælper os med at træffe beslutninger om navigation, wireframes og leverancer.

Ben Aston:

Hvordan sikrer I, at målene er opnåelige og realistiske, når en kunde måske vil øge antallet af formularindsendelser med 500 %?

Mackenzie Dysart:

Først skal man forstå, hvad der er realistisk. Et websted er et økosystem, så man kan ikke se på ét mål isoleret. Søgemaskinemarkedsføring kan påvirke formularindsendelser, og mange andre forhold kan spille ind.

Man bør også bryde det langsigtede mål ned i et realistisk mål for en bestemt periode. I stedet for at love en enorm stigning kan man sige: “Om seks måneder vil vi se en stigning på 5 %, fordi det svarer til branchestandarden. Derefter evaluerer vi og fortsætter forbedringerne.”

Man kan iterere, forbedre og bygge videre. Måske kommer en meget større stigning senere, men den skyldes måske også forbedret indhold, SEO eller andre ændringer. Det vigtige er at sætte et mål, der kræver en indsats, men stadig er realistisk og opnåeligt.

Ben Aston:

Når SMART-projektmålene og KPI’erne er fastlagt, hvordan holder I dem så i fokus?

Mackenzie Dysart:

Jeg har gjort det til et mål at inkludere projektmålene i alle interne møder i seks måneder for at se, om det virker. Jeg forsøger at have målene med ved alle interne præsentationer, så vi kan spørge, om vi har taget dem i betragtning.

Jeg bruger også fastgørelsesfunktionen i Slack. Hvis der kun er et eller to projektmål, kan man gøre dem til et projektemne i Slack. Så er de altid synlige og minder teamet om, hvad vi skal gøre, og hvordan vi skal tænke om projektet.

Ben Aston:

Det er en god idé. Man kan også udskrive målene og hænge dem op, så alle ser dem hver dag. Man kan placere dem ved siden af backloggen i Jira eller Trello og bruge dem til at prioritere arbejdet. Ved sprintplanlægning kan man spørge: Vil denne opgave hjælpe os med at nå målet?

Det samme gælder ved gennemgange. Før man vurderer arbejdet, kan man opsummere målene og bedømme arbejdet ud fra kundens definition af succes i stedet for kun at se på, hvad teamet selv er blevet begejstret for.

Ben Aston:

Hvor går det typisk galt?

Mackenzie Dysart:

Det kan begynde helt forkert, hvis folk ikke forstår værdien af projektmål. Nogle gange kalder man en opgave et mål, fordi man ved, at man kan udføre den. Men et mål skal være specifikt, målbart, opnåeligt, realistisk og tidsafgrænset.

Det reducerer risikoen, fordi man begynder at tænke over, hvordan målet skal nås, om tidsplanen er realistisk, og om teknologien gør det muligt. Ting kan stadig gå galt, især hvis kunden ændrer mening eller ikke forstår konsekvenserne af en ændring.

Det er også udfordrende, hvis nye teammedlemmer kommer ind sent i processen, eller hvis udviklingsteamet bliver fristet af en spændende funktion, der ikke passer til målene. Man skal holde fokus gennem hele projektets livscyklus. Den bedste måde at begrænse risikoen på er at etablere ordentlige mål fra begyndelsen.

Ben Aston:

Det, der især giver mening for mig, er specificiteten. I dit indlæg bryder du det ned: Er målet specifikt? Er det målbart? Er det opnåeligt? Er det realistisk? Er det tidsafgrænset?

Jo mere specifikt målet er, og jo mere binært man kan afgøre, om man nåede det, desto stærkere er det. Så kan man tydeligt sige til kunden: “Se, vi gjorde det.” Hvis man ikke nåede det, er det også tydeligt, og der kan findes en forklaring. Det eliminerer gråzoner og gør det lettere at dokumentere værdien af arbejdet.

Læs artiklen, hvis du vil vide mere om SMART-projektmål. Der er masser af nyttige råd i Mackenzies indlæg. Tak, fordi du var med.

Mackenzie Dysart:

Selv tak. Tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Hvad synes du? Har du prøvet at skrive projektmål? Har du brugt KPI’er i dine projekter? Hjalp det teamet med at holde kursen? Fortæl os, hvad du synes. Kommentér på indlægget. Gå til TheDigitalProjectManager.com for at slutte dig til vores Slack-team. Der foregår mange interessante samtaler om projektleverancer, og du kan fortælle os, hvordan du håndterer projektmål, målepunkter og KPI’er i dine projekter.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og brug et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse af DPM-podcasten på Apple Podcasts. Vi sætter stor pris på vurderinger og anmeldelser, og de hjælper os med at tilpasse programmet. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.