Ledelsesstile (med Tucker Sauer-Pivonka fra Crema)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går ud over teorien for at give råd, der fungerer, når man skal lede bedre digitale projekter. Tak fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager.

Som projektledere må vi være ærlige: Vi er ikke gode til selv at producere noget. Vi er måske tidligere designere, udviklere eller i mit tilfælde en pizzabager, men sandheden er, at vi ikke er dygtige nok til selv at producere produkterne. Derfor har vi et team, og vores team skal ledes. Hvordan gør vi det effektivt? Hvordan får vi folk til at gøre det, vi gerne vil have dem til, så vi kan levere projektet?

Ledelse er et af de sværeste job i arbejdslivet, og der er en grund til, at vi alle – det er jeg ret sikker på – har haft mindst én forfærdelig chef. Så bliv ved med at lytte til denne podcast for at forstå forskellige ledelsesstile, som du kan bruge som projektleder, og for at finde ud af, hvilke ledelsesstile der sandsynligvis passer bedst til din personlighed.

I dag har jeg selskab af Tucker Sauer-Pivonka. Han er direktør for produktledelse hos Crema. Sagde jeg det rigtigt denne gang?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det sagde du rigtigt. Det gjorde du. Du ramte det helt perfekt.

Ben Aston:

Det har taget mig omkring to år, men endelig kan jeg huske, hvordan det skal siges. Tucker leder et team af produktchefer hos Crema og står for deres udvikling. Han har også ansvaret for at lede research- og implementeringsindsatser i forbindelse med processer og bedste praksis.

Men Tucker, velkommen tilbage.

Tucker Sauer-Pivonka:

Tak, Ben. Jeg glæder mig til at være med i dag.

Ben Aston:

Tucker, fortæl os, hvad der er nyt hos dig. Det er sommer. Har du været på nogle eventyr for nylig, som du kan fortælle os om?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Jeg er faktisk lige kommet hjem fra et meditationsretreat. Jeg var på et meditationsretreat sidste weekend. Det var et godt tidspunkt for mig til at lade batterierne op og vende tilbage med fornyet fokus, så jeg kunne arbejde i denne uge. Det er det største, der er sket for nylig, og fremover vil jeg nok planlægge et par sådanne ophold om året som en god måde at lade op på.

Ben Aston:

Føler du dig zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg føler mig meget zen.

Ben Aston:

Var det et stilhedsretreat, eller måtte I tale sammen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. På dette retreat måtte man gerne tale. De arrangerer stilhedsretreats, men dette var stort set kun så stille, som man selv ønskede det. De eneste tidspunkter, hvor jeg talte, var under måltiderne, fordi man sad ved bord sammen med alle de andre. Jeg ville ikke være uhøflig ved fuldstændig at lukke dem ude. Jeg deltog i samtaler omkring måltiderne, men ellers var jeg mest for mig selv og naturligvis stille. Det var virkelig rart.

Ben Aston:

Wow. Hvor mange dage varede det?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg tog af sted fredag og kom hjem søndag, så kun et par dage. Ikke noget alt for intenst. Men det var en god måde at gøre det på. Det ligger kun omkring en time fra byen og ude lidt midt i ingenting, så man føler, at man er længere væk, og det føles længere end et par dage. Man får fordelene ved at tage et længere sted hen uden reelt at skulle bruge rejsetiden og alt det der.

Ben Aston:

Da du kom hjem fra meditationsretreatet, havde du så nogle store åbenbaringer som: »Nu vil jeg være sådan her, gøre noget anderledes eller være en anden«?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg har bestemt ikke tænkt mig at være en anden. Jeg vil stadig være mig selv, men jeg fik helt sikkert nogle erkendelser på retreatet – måske ikke åbenbaringer, men nogle få indsigter. Mange af dem handlede om at blive opslugt af mine egne tanker og på forskellige måder køre mig selv op, ligesom mange digitale projektledere og produktchefer gør, hvor man nærmest bliver besat af bestemte ting.

Jeg indså blandt andet, at jeg var kommet væk fra noget af den egenomsorg, jeg praktiserede tidligere. Derfor arbejder jeg på at få det ind i mit liv igen, så jeg ikke bliver så stresset.

Ben Aston:

Godt. Det lyder som en god idé. Når vi nu taler om gode råd og de ting, vi siger til os selv: Hvilket råd ville du give til nogen på deres første dag som projektleder, eller hvad ville du sige til dit yngre jeg på din første dag inden for projektledelse? Egenomsorg er én ting, men hvad ellers?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, helt sikkert. Egenomsorg er en enormt vigtig del af det. Det gælder vel egentlig for alle roller?

Ben Aston:

Ja.

Tucker Sauer-Pivonka:

Men inden for produktledelse tror jeg, at noget, jeg stadig arbejder med i dag – selv om jeg er blevet bedre gennem årene – er noget, mange kan genkende: ikke at tage ting personligt, når noget går galt. Man skal huske, at man leder disse teams. Det taler vi om om lidt. Man kan naturligvis føle et stort ejerskab, når noget går galt eller endda går godt, men det er vigtigt ikke at tage det alt for personligt og kunne træde et skridt væk fra situationerne. Det er noget, jeg ville ønske, jeg havde lært langt tidligere i min karriere.

Ben Aston:

Hvordan gør man det? Hvordan bærer man ikke byrden? Hvordan trækker man sig selv ud af tanken: »Det her er …« Det er jo dit projekt, og du er ansvarlig. Hvordan fjerner eller adskiller du dig selv fra projektet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg tror, noget jeg skal minde mig selv om, er: Det her sker ikke mod mig; det sker bare, og jeg er vidne til det. Det sker ikke på grund af mig. Det er blot noget, jeg ser ske, og nu skal jeg gøre, hvad jeg kan, for at komme om på den anden side af det. Bare det at fjerne »mig« fra situationen er en god måde at ændre sin tankegang på.

Ben Aston:

Det er hjælpsomt. Så ofte kan vi blive viklet ind i personlighederne, menneskene og alt stresset, men det er nyttigt at kunne træde ud af det og se på det som en tredjepart. Noget, folk nogle gange finder nyttigt, er at tænke: »Hvad ville min chef gøre?« Eller: Hvad ville den bedste chef, du nogensinde har haft, have gjort i denne situation? Det kan være et nyttigt perspektiv, når man skal finde hoved og hale i tingene.

Men vi laver alle sammen fejl. Nogle gange er det vores egen skyld, andre gange sker det for os. Kan du fortælle om en stor fejl, du har begået gennem årene, og hvad du lærte af den?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, helt sikkert. Der var flere parter involveret i det, jeg vil kalde en af mine største fejl, men jeg havde bestemt selv en rolle i det. På en tidligere arbejdsplads havde vi afgivet tilbud på et projekt – og med »vi« mener jeg ikke mig selv, men vores virksomhed. Det var nogle ledere i virksomheden, der havde afgivet tilbuddet, og vi forsøgte at give dem en god idé om, hvad vi mente, det ville kræve. Ledelsen kunne ikke lide den pris, det førte til.

I stedet besluttede de at afgive et lavere tilbud for at vinde projektet og skar prisen dramatisk ned. Situationen i den virksomhed var naturligvis baseret på timer. Og ganske rigtigt begyndte vi efter et par måneder at overskride budgettet, og projektet begyndte at gå skævt. Vi havde hejst nogle flag i begyndelsen, men da det først var underskrevet, sagde vi: »Okay, lad os komme i gang.«

Når jeg ser tilbage, ville jeg ønske, at jeg havde sat foden hårdere ned. Jeg var virkelig … i min rolle, og jeg følte ikke, at jeg havde magten til det, men set i bakspejlet burde jeg helt klart have gjort det. Jeg burde have haft nogle ærlige samtaler med lederne i organisationen om det og om det, jeg forudså, for min mavefornemmelse havde ret, og projektet gik helt galt. Vi tabte mange penge på det. Til sidst fik vi dog et godt produkt ud af situationen og arbejdede godt sammen med kunden, men det skabte bestemt en masse unødvendig stress for både teamet og kunden. Det hjalp mig med at udvikle mig meget, men igen tror jeg, at tingene kunne være gået bedre, hvis jeg havde sat foden ned lidt tidligere.

Ben Aston:

Det sker så ofte for os, når vi leder projekter, især når vi er nye i et bureau eller helt nye inden for projektledelse. Nogle gange arver vi et projekt, som vi ikke selv har estimeret, og som vi ikke er ansvarlige for, men får bare at vide: »Nu er det dig, der skal levere det.« Så tænker man: »Vent lige. Dette budget på 100.000 dollars er ikke nok til et projekt til 500.000 dollars.« På en eller anden måde bliver vi presset til at gennemføre projektet alligevel, og vi får at vide: »Vi bliver bare nødt til at være virkelig effektive. Vi må gøre det bedste, vi kan. Arbejd med det, du har.«

Ingen foretager rigtig beregningen og siger: »Okay, nej. Det her er faktisk et projekt til 500.000 dollars. Er du klar over, at vi skal investere 400.000 dollars, hvis vi gennemfører det? Forstår du det?«

Derfor er det vigtigt at have en ærlig samtale om, hvor pengene skal komme fra, og hvordan vi skal finansiere det. Nogle gange træffer ledelsen en følelsesmæssig beslutning, fordi de har kapacitet, eller fordi de ikke ser på, hvad det reelt vil kræve at levere opgaven. De ved godt, at 100.000 dollars ikke er nok, men de ved ikke, at det reelt koster 500.000 dollars, og de ved ikke, at man kommer 400.000 dollars over budget.

Så nogle gange skal vi sætte foden ned og planlægge projekterne ordentligt. Lav et korrekt estimat, så det ikke bare hedder: »Jeg tror, projektet går langt over budgettet«, men: »Det kommer til at overskride budgettet med 400.000 dollars. Er du tilfreds med det? Er du sikker på, at du vil fortsætte, eller skal vi tale med kunden nu om at ændre omfanget? Eller skal vi tale med kunden om, at vi faktisk ikke længere føler os trygge ved at levere projektet, og at vi vil lade det gå?« Det giver dig langt mere profit end at investere 400.000 dollars.

Selv når man føler sig presset op i en krog, har man altid muligheden for at sige: »Er du sikker på, at du vil investere disse penge? Hvis det var mine penge, ville jeg ikke gøre det.« Det kan hjælpe folk med at tænke sig om.

Ud over utilstrækkelige budgetter – noget vi ofte møder gennem karrieren – er jeg nysgerrig på, om der er særlige udfordringer, du arbejder med i din rolle lige nu?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Jeg har daglige udfordringer. Der dukker hele tiden ting op, men én ting, jeg forsøger at finde en løsning på lige nu, er, hvordan jeg på tværs af vores organisation – Crema er et bureau og studie for produktudvikling – kan se sundheden i alle de forskellige områder, når tingene måles lidt forskelligt i hvert produktteam afhængigt af de mål, de forsøger at nå.

Som direktør forsøger jeg at få et bedre overblik og en bedre forståelse af det i stedet for kun at basere mig på anekdoter, sådan som det er nu. Jeg kan gå ind og se, hvordan deres sprint præsterer og den slags, men der mangler stadig lidt kontekst. Jeg forsøger at finde en god måde at håndtere det på i min nye rolle og hurtigt få den nødvendige kontekst uden at skulle være involveret i hvert eneste projekt i bureauet.

Det er noget, jeg undersøger og prøver at finde en god måde at gøre på. Jeg har mange idéer, og jeg tror, jeg er tæt på, men det har ærligt talt været en udfordring at finde ud af, fordi jeg som produktchef ikke havde brug for at vide alt det tidligere. Nu skal jeg holde et tættere øje med den slags, og det har ændret min måde at tænke på om vores forskellige projekter.

Ben Aston:

I projektverdenen taler vi ofte om projektporteføljestyring, og det er lidt det samme. Vi ønsker et samlet overblik over, hvad der sker med alle projekterne. Hvordan ser deres status ud ud fra et rødt, gult og grønt perspektiv? Vi ser ofte på budgetterne og tidsplanen ud fra samme perspektiv.

Det vanskelige er, hvordan projektteamets statusrapporter samles i vores visning af projektporteføljestyringen eller i visningen af produktets flerprojektteam. Jeg har altid endt med at gøre det i regneark, men der findes mange gode værktøjer til projektporteføljestyring, som gør det langt bedre. Det kræver naturligvis, at man kører projekterne gennem deres systemer, men så er det langt lettere at se, hvad der foregår på tværs af de forskellige teams.

Det er dog svært. Man kan nogle gange føle, at et projekt eller et produktteam klarer sig godt, fordi man får en god fornemmelse, men når man ser på tallene og går lidt dybere, tænker man: »Vent. Det her er faktisk ikke, hvor det burde være lige nu.« Det er svært, men bestemt vigtigt, at holde øje med den slags.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, helt sikkert. Især når der er forskellige målemetrikker for de forskellige teams baseret på de produkttyper, de arbejder med. Det er det, der gør det lidt vanskeligt at vælge værktøjer, for når metrikkerne varierer fra projekt til projekt, bliver de sværere for mig at følge. Men jeg håber at nå dertil, og helt ærligt ender det nok med en eller anden form for regneark, for hvem elsker ikke et godt regneark?

Ben Aston:

Når vi nu taler om regneark og værktøjer: Er der nogle værktøjer, du har prøvet, eller noget, du har fundet nyttigt i dit daglige arbejde?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg undersøger altid nye værktøjer, men noget, der har været virkelig nyttigt på det seneste, er Atlassian-pakken. Vi skiftede til den for ikke så længe siden. Jeg havde brugt den for mange år siden, men ikke for nylig. De har lavet mange gode forbedringer, især integrationerne mellem JIRA og Confluence. Jeg kan oprette dashboards og hente oplysninger fra JIRA ind i Confluence. Det begynder at give mig noget af det helikopterperspektiv, jeg leder efter, og jeg kan tilpasse det fra projekt til projekt.

Det er det vigtigste, jeg har undersøgt. Vi bruger mange forskellige værktøjer af forskellige årsager, men jeg prøver først at få de værktøjer, vi allerede har, til at fungere, før jeg finder et nyt, så vi kan begrænse antallet af værktøjer, organisationen bruger.

Ben Aston:

Jeg har også gjort det i forbindelse med den slags projektporteføljestyring, for man kan få folk til at opdatere deres statusrapporter i Confluence og derefter have et overordnet overblik, der trækker data fra deres andre sider eller fra de projekter, man har oprettet. Det kan fungere ret godt.

Men lad os vende tilbage til dit indlæg og den samtale, jeg indledte med. Det handler om ledelsesstile for teams. Vi ved alle, at ledelsesfærdigheder, ligesom de fleste evner i livet, skal opbygges gennem øvelse og hårdt arbejde. Men der er mange måder at være en god leder på, og mange måder at lede på. Vi bruger alle forskellige ledelsesstile på forskellige tidspunkter. Tucker har skrevet et fantastisk indlæg, der giver et lynkursus i forskellige ledelsesstile, som du kan bruge på godt og ondt: resultatbaseret ledelse, demokratisk ledelse, transformationsledelse, tjenende ledelse og transaktionsbaseret ledelse.

Tucker, lad os begynde med det grundlæggende: Hvorfor bør vi interessere os for ledelsesstile? Hvorfor er det vigtigt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det er vigtigt, fordi man især som projektleder skal forstå, hvordan ens måde at lede på påvirker teamet og dets evne til at skabe resultater. Hvis man ikke er bevidst om, hvordan ens stil ser ud, ved man måske ikke, hvor ens blinde vinkler er. Der findes måske ikke én perfekt ledelsesstil for alle, men man skal i det mindste være bevidst om det, så man kan tilpasse sin måde at tale med teamet på, hvis man har en blind vinkel.

Det er derfor, det er vigtigt at tænke over disse ledelsesstile som projektleder. Selv om folk måske ikke refererer direkte til dig i HR-mæssig forstand, har du et uformelt ledelsesforhold til teamet, og teamets udvikling ligger også lidt på dine skuldre. Hvis du hæmmer denne udvikling gennem din ledelsesstil, kan det påvirke deres karriereudvikling. Man skal være opmærksom på de forskellige stilarter. De er ikke de eneste muligheder; der findes mange forskellige ledelsesstile. Det er blot nogle af dem, jeg er stødt på gennem årene.

Ben Aston:

Det er så vigtigt at være bevidst om sine svagheder og om sin stils svagheder, så man kan kompensere for dem. Jeg kan godt lide det, du siger om at engagere teamet. Vores rolle som projekt- eller produktleder er at engagere teamet og gøre det i stand til at udføre sit bedste arbejde. Når vi er bevidste om vores stilarter og om, hvilken stil der fungerer godt med teamet, kan vi lettere tilpasse os. Vi kan være sikre på, at det faktisk er en gyldig tilgang, i stedet for at have bedragersyndrom eller bekymre os om en ledelsesbog, vi endnu ikke har læst. Det giver os mere selvtillid og hjælper os med at lede teamet godt.

Men passer én størrelse altid til alle? Du nævner forskellige ledelsesstile og forskellige måder at lede teams på. Hvad mener du om, at mennesker, teams og projekter ledes på forskellige måder? Er det gyldigt, eller bruger du som regel den samme tilgang?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg mener, at man skal se mere helhedsorienteret på det. Alle teams ser lidt forskellige ud med hensyn til sammensætning, og det skal naturligvis indgå i overvejelserne om, hvordan man leder teamet. Det kan ændre sig alt efter den virksomhed, man arbejder i, og hvor meget arbejde teamet skal levere. Teammedlemmerne har også forskellige personligheder, og virksomhedskulturen – eller den virksomhed, man arbejder med som freelancer – kan ændre det lidt.

Derfor tror jeg ikke, at der findes én løsning, der passer til alle. Men jeg tror, at mange af disse tilgange indeholder principper, som man kan kombinere til sin egen tilpassede ledelsesstil. De forskellige typer, du nævnte tidligere, Ben, er overordnede ledelsesstile. Jeg tager selv lidt fra dem alle for at passe til det, mit team har brug for fra mig. Hvis jeg ikke får det, jeg har brug for, fra én ledelsesstil, fordi det er sådan, jeg normalt leder teamet, betyder det ikke, at jeg ikke kan låne noget fra en anden.

Det er derfor, jeg ikke mener, at én tilgang passer til alle. Man skal tilpasse den efter kulturen, teamet og den type arbejde, man udfører.

Ben Aston:

Helt sikkert. Afhængigt af miljøet, situationen og konteksten skal vi altid tilpasse os i et eller andet omfang.

Den stil, vi bruger med et distribueret team, især hvis de taler et andet sprog, vil være meget anderledes end arbejdet med et samlokaliseret team, hvor førstesproget er det samme. Det er to yderpunkter, hvor forskellige stilarter giver god mening. I det ene tilfælde kan man være mere transaktionsbaseret, fordi man har brug for tydelig kommunikation om opgaven, og fordi meget klar feedback sandsynligvis er det vigtigste, når man arbejder med et distribueret team.

Når man derimod arbejder samlokaliseret i et mere samarbejdsorienteret miljø, giver tjenende, transformerende og demokratiske stilarter langt mere mening. At kombinere dem og finde ud af, hvad der fungerer og resonerer med teamet for at skabe de bedste resultater, er virkelig vigtigt. Fleksibiliteten er afgørende.

Men lad os tale om, hvad god ledelse er. Hvad betyder god ledelse for dig?

Tucker Sauer-Pivonka:

For mig handler det om at måle en god balance mellem teamets trivsel og resultaterne. Kan teamet stadig lide at komme på arbejde hver dag? Nyder de det projekt, de arbejder på? Nogle gange er svaret nej, og det kan ske. Man vil have perioder på projekter, der ikke er ideelle. Det er naivt at tro, at teamet kommer på arbejde hver dag og elsker det, de laver, hele livet. Sådan er det ikke altid, og det skal man være klar på.

På den anden side af balancen må man spørge: Bliver de rigtige ting gjort? Skaber de de resultater, de skal? Rammer vi de mål, vi skal ramme? At balancere det med teamets trivsel er noget af det vigtigste, jeg ser på, når tingene skal gøres rigtigt.

Når teamet ikke er tilfreds, skal man spørge, om man håndterer det. Gør man noget ved det? Anerkender man, at teamet ikke er tilfreds, og sørger man for, at de føler sig hørt? Forstår man, hvorfor de ikke er tilfredse? Gør man noget for at ændre det? Lader man dem fortælle åbent, hvad der frustrerer dem?

At lytte åbent og være i stand til at handle på det er også et tegn på god ledelse for mig.

Ben Aston:

Hvem er den bedste leder, du nogensinde har haft, bortset fra din nuværende chef? Hvilken stil havde vedkommende, og hvorfor var vedkommende den bedste?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det er svært, for min nuværende chef er virkelig fantastisk.

Ben Aston:

Okay, selvfølgelig er de den bedste. Noteret.

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg lærer forhåbentlig af ham, hvordan man bliver en god chef. Men nogle andre ledere, jeg har haft tidligere – og nogle ting, min nuværende chef også gør – stiller mange spørgsmål i stedet for at give svar. De hjælper dig med at tænke over ting, du måske allerede kender svaret på; du skal bare have stillet det rigtige spørgsmål, så svaret kommer frem i dit eget hoved.

Det kan være et tegn på en god leder, især for projektledere, fordi vi typisk godt kan lide at have mange svar klar. Det er fint, men nogle gange bør man stille spørgsmålet til teamet, selv om man kender svaret. Ikke på en nedladende måde, men for at se, om man måske ikke er på linje med teamet. Lad dem tænke over det og selv finde frem til svaret. Det er en stor del af det.

En anden leder, jeg havde tidligere, var god til at give mig idéer i små, overskuelige bidder. Hun læssede ikke alle sine idéer af på én gang. Hun gav små indspark og var strategisk med hensyn til, hvornår hun gjorde det. Det er også et tegn på en god leder: at vide, hvornår tidspunktet er rigtigt.

Ben Aston:

Når jeg tænker på de bedste lederes ledelsesstile, har det været ledere, der gav mig lidt snor til at bevæge mig. Når man arbejder under en diktatorisk ledelsesstil, gives der ordrer, og man forventes at følge dem, men man forstår ikke nødvendigvis hvorfor eller hvordan. Man får bare at vide, hvad man skal gøre. Det kan være meget demotiverende.

Omvendt kan man få nogle mål og en mere demokratisk ledelsesstil, hvor man siger: »Lad os tale det igennem og finde den bedste løsning.« Det er demokratisk, men stadig ledet. Der er ledelse i spørgsmålene og sonderingerne. Man bliver ført i den rigtige retning, men det føles, som om man har frihed til selv at træffe nogle beslutninger. Man forstår hvorfor og hvad.

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg vidste ikke i lang tid, hvor heldig jeg har været. Mange af mine ledere har været sådan, og jeg har faktisk kun haft én leder, der var mikroleder. Det var forfærdeligt og varede kun et par måneder. I min karriere er det bare et lille udsving.

Men som du siger, er friheden til at gøre det virkelig vigtig. I artiklen kalder jeg det resultatbaseret ledelse. I min ledelsesstil kombinerer jeg den med den demokratiske tilgang, du taler om, Ben. Jeg tænker grundlæggende: »Du er voksen. Jeg er ligeglad med, hvordan du får arbejdet gjort, så længe det bliver gjort. Hvis du har brug for min hjælp, så prik mig på skulderen. Jeg hjælper gerne med at tænke tingene igennem. Men så længe du skaber resultaterne, er jeg ligeglad med, hvordan du gør det. Du har friheden til at finde ud af det.«

Ben Aston:

Det, vi taler om her, er at give folk autonomi. Autonomi er et stærkt redskab i ledelse. Hvis vi kan få folk til at føle, at deres stemme og følelser betyder noget, og at det er deres ansvar, kan det skabe ejerskab. De føler: »Det her er mit. Jeg er ansvarlig for det, og jeg vil levere, fordi det er mit.«

Mestring er også vigtigt. Vi skal hjælpe folk med at udføre deres bedste arbejde og lade eksperterne være eksperter. Som projektledere kan vi ikke være eksperter i udvikling, design, UX og QA. Vi må lade eksperterne mestre deres områder. Det kræver tillid til, at folk kan træffe beslutninger og ærligt talt også begå fejl – og at det er okay, fordi det er en del af processen.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, helt sikkert.

Ben Aston:

Lad os tale om dårlig ledelse. Hvad bør vi undgå? Hvilke ledelsesstile er mest skadelige, og hvad kendetegner for dig en virkelig dårlig ledelsesstil?

Tucker Sauer-Pivonka:

Som du sagde, er der et tidspunkt og et sted for mere transaktionsbaseret ledelse. Men jeg har svært ved at se det som en god måde at lede på. Hvis man leder et team, man arbejder sammen med regelmæssigt, fører det ikke altid til resultater på lang sigt. Man kan måske skabe kortsigtede resultater, men undersøgelser viser, at når man giver folk belønninger på den måde, stræber de primært efter de kortsigtede resultater, og på længere sigt fungerer det ikke særlig godt.

Det er efter min mening et tegn på dårlig ledelse. Men som du sagde, Ben, er der et tidspunkt og et sted for det. Det sker bare ikke særlig ofte i min verden.

Jeg læste også for nylig en bog, der hedder Multipliers. Vi læser den som en del af en boggruppe hos Crema. En af de ting, den fremhæver, er en »formindsker«. Det er en ramme, jeg bruger til at forstå, hvordan dårlig ledelse ser ud. Det handler om enhver, der på en eller anden måde formindsker en anden person. Det kan være alt fra at undertrykke idéer til at mikrostyre. Det er et godt eksempel på dårlig ledelse, når man kun gør det for sin egen skyld i stedet for at være med i det sammen med teamet. Man kan måske skabe nogle resultater, men man har ikke nødvendigvis tilfredse mennesker bag sig, og det kan skade ens karriereudvikling på lang sigt.

Ben Aston:

Dårlig ledelse er virkelig let. Vi har nok alle sammen dårlige ledelsesstile indimellem. Den transaktionsbaserede ledelsesstil kan være effektiv med distribuerede teams og kan være en vigtig teknik i slutningen af et projekt, når man skal over målstregen: »Vi skal bare have gjort disse tre ting, så er det sendt af sted.«

Men mere generelt kan en dårlig ledelsesstil for mig være mennesker, der undgår alle risici, har få gode idéer, lægger en plan og aldrig vil afvige fra den.

Det kan også være dårligt, hvis vi prøver at være for demokratiske og imødekomme alles behov og ønsker, fordi vi bare vil have, at alle skal kunne lide os. Vi vil gerne være vellidte, men hvis vi drives af behovet for social bekræftelse, kommer projektet ikke til at fungere. Vi kan ikke lede et projekt ud fra et ønske om, at teamet skal kunne lide os. Det betyder ofte, at vi vælger den løsning, der møder mindst modstand. Det er sandsynligvis en dårlig ting.

Den anden side af det er, at vi ender med at gå på kompromis. Vi nøjes med en halvgod beslutning og baserer tingene på flertallet. Den mellemvej, vi når frem til, er sandsynligvis halvhjertet og måske en dårlig idé.

Jeg er nysgerrig på dit perspektiv: Hvilke ledelsesstile har ikke fungeret for dig, og hvorfor?

Tucker Sauer-Pivonka:

Nogle af de ting, der ikke har fungeret tidligere, handler især om en topstyret tilgang til ledelse. Det kan ske i store bureauer. Man følger en andens ordrer uden rigtigt at udfordre dem, eller man befinder sig ikke i et miljø, hvor man kan sige: »Nej, det er faktisk ikke den rigtige måde. Jeg synes, vi skal gøre det anderledes.«

Jeg er stor fan af, at man, når en ny person starter på teamet, spørger vedkommende under et stort møde eller en strategisession: »Hvad synes du? Hvad er dit syn på det?« Man giver dem mulighed for at bidrage. I en topstyret tilgang ville det aldrig ske. Den er meget autokratisk.

Det fungerer ikke, fordi man ikke får teamets opbakning. De er ikke tilfredse. De tænker: »Det her er ikke den rigtige måde«, men gør det alligevel halvhjertet, fordi de ikke bryder sig om den måde, det foregår på. Man får måske kun 50 % af deres produktivitet, fordi de ikke står fuldt bag det.

En anden tilgang, jeg kan se fungere, men som også kan gå galt, er tjenende ledelse. Mange projektledere kalder sig tjenende ledere. Jeg synes, det er fantastisk. Men hvis man hele tiden sætter folk først, er der en risiko – forhåbentlig sjælden – for, at nogle få dårlige æbler udnytter det. Hvis man ikke opdager det tidligt, kan projektets resultater blive påvirket, fordi man sætter menneskene først. Jeg tror oprigtigt, at det er det rigtige at gøre, men man skal sikre sig, at man har de rigtige mennesker med på holdet.

Ben Aston:

Der er en risiko for, at præstationerne bliver et problem, hvis man kun forsøger at facilitere teamet og sætter deres ønsker først.

En anden udfordring opstår, når vi driver projekter mere agilt og med en laissez-faire-tilgang. Som projektledere kan vi tænke: »Vores rolle er blevet overflødig. Vi er kun her for at facilitere og hjælpe teamet med at samarbejde.« Men vi skal passe på. Hvis vi giver teamet for meget autonomi og er for lidt involverede, kan projektet mangle retning og vision og i sidste ende falde fra hinanden.

Så pas på med en autokratisk tilgang, en alt for tjenende og menneskefokuseret tilgang eller en alt for laissez-faire-præget tilgang. De kan alle være gode på det rigtige tidspunkt. Den bedste ledelsesstil passer ikke til alle; den er mere nuanceret, tager hensyn til forskellige kontekster, teams, projekter og mennesker og bruger faktisk alle disse stilarter til at lede teams effektivt.

Tucker Sauer-Pivonka:

Helt sikkert.

Ben Aston:

For dem, der kun lytter halvt med i bilen: Hvad er én enkel pointe om ledelsesstile? Hvis folk tænker: »Jeg har lyttet til denne podcast i en halv time. Hvilken ledelsesstil skal jeg bruge, og hvordan skal jeg lede mennesker?« Hvad vil du sige til dem?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg snyder lidt og siger to ting – to pointer til dem, der lytter på farten.

Min første pointe er: Hvis du ikke ved, hvor du ligger på spektret af ledelsesstile, så prøv nogle quizzer om ledelsesstil. Tag en personlighedstest eller en enneagramtest. Prøv at forstå dig selv lidt bedre. Organisationer bruger disse quizzer af netop denne grund. Tag dem med et gran salt. Hvis du for eksempel bliver kategoriseret som noget, du ikke synes, du er, betyder det ikke, at verden går under. Det giver blot en ramme for, hvordan andre måske opfatter dig. Det er det første.

Den anden ting – måske den enkleste pointe, måske lidt for enkel – er at gøre, hvad du kan, for at gøre dit team tilfreds. Så længe du har de rigtige mennesker på teamet, altså folk, der virkelig brænder for at være udviklere eller designere, skal du gøre, hvad du kan, for at gøre dem engagerede og tilfredse med deres arbejde.

Typisk vil resultaterne følge efter, sådan som jeg har oplevet det. Man skal naturligvis holde øje med det, hvis der kommer nogle få dårlige æbler ind, for så skal det håndteres anderledes. Men i det bedste scenarie skal man tænke: »Disse mennesker blev ansat af en grund. Vi så noget i dem. Lad mig give dem den tillid, de fortjener, lade dem skabe resultaterne og sørge for, at de er tilfredse.«

Det er den største pointe, jeg har til alle, der lytter i dag: Gør dit team tilfreds.

Ben Aston:

Når vi taler om personlighed, tror jeg, det er vigtigt, at vi er tro mod os selv og forstår, hvad vores naturlige tilgang er. Har du taget enneagramtesten? Jeg mener, du havde et link til den.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja.

Ben Aston:

Hvilket tal er du?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg er en et'er.

Ben Aston:

Er du en et'er?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Som regel tester jeg som en et'er med en to-vinge, men jeg er helt klart en et'er.

Ben Aston:

Jeg er en syver. Det fascinerende ved personlighedstests – især enneagramtesten – er, at den viser, hvordan man er, når man er bedst, og hvordan man er, når man er værst.

Den viser, hvordan man reagerer under pres, og hvad man falder tilbage på. For mig er det at ignorere mennesker og deres følelser, sænke hovedet og bare drive tingene fremad. At være bevidst om det er vigtigt for, hvordan man leder sine teams. Når man står i en stressende eller vanskelig situation, er det værdifuldt at vide, hvad ens standardreaktion måske ville være, hvis man ikke filtrerede den lidt. Det hjælper teamet med at levere det bedste arbejde og være tilfreds.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, præcis.

Ben Aston:

Hvad mener du? Hvilken projektledelsesstil eller kombination af ledelsesstile passer bedst til en digital projektleder? Hvorfor eller hvorfor ikke? Er det nok bare at få teamet til at få arbejdet gjort, selv om man ikke aktiverer deres indre geni? Jeg vil gerne vide, hvad du mener. Skriv det i kommentarerne nedenfor.

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, så kom med i vores fællesskab gennem et DPM-medlemskab. Gå til TheDigitalProjectManager.com/membership, så får du adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, træffetider, e-bøger og meget mere. Tucker afholder faktisk en workshop for os i løbet af den næste måneds tid, så hold øje med den.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner, og brug et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse af DPM-podcasten på Apple Podcasts. Vi elsker vores fans. Vi har to femstjernede vurderinger, så lad være med at ødelægge det.

Men indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.