PM Liderleri Anlatıyor: Bir Projenin Başarısız Olacağını Anladığınız An Neydi?
Uyarı İşaretleri: Gerçekçi olmayan beklentileri en baştan belirleyen kötü sözleşmeler nedeniyle birçok proje başarısız olur.
Başarının Tanımı: Proje başarısını başlangıçta tanımlamamak, kafa karışıklığına ve sonunda başarısızlığa yol açabilir.
Yetki İhtiyacı: Atanmış bir sponsor olmadan projeler yönünü kaybeder; bu da karar almayı ve çatışmaları çözmeyi zorlaştırır.
İletişimdeki Değişimler: Ekip iletişim biçimlerindeki değişiklikler, çoğu zaman acil müdahale gerektiren temel proje sorunlarına işaret edebilir.
Durdurma Noktası: Başarısız olan bir projeyi ne zaman sonlandıracağınızı fark etmek, kaynakların daha fazla boşa harcanmasını önlemek açısından kritik öneme sahiptir.
Her proje yöneticisi bunu yaşamıştır — bir şeylerin değiştiği ve bir projenin ciddi bir tehlikede olduğunun fark edildiği o sarsıcı anı. Bazen bu, sessiz bir içgüdü olarak ortaya çıkar. Bazen de canlıya geçişten bir gün önce gelen son dakika kapsam değişikliği gibi aniden patlak verir. Hangi biçimde ortaya çıkarsa çıksın, bu farkındalık anı bir proje yöneticisinin kariyerindeki en belirleyici — ve en öğretici — deneyimlerden biridir. Farklı sektörlerden proje yönetimi liderlerinden kendi deneyimlerini paylaşmalarını istedik.
Uyarı İşaretleri En Başından Beri Vardı — Kötü Sözleşmeler ve Gerçekçi Olmayan Kapsamlar
Birçok proje yöneticisi için dehşet anı projenin ortasında gelmez. Sözleşmeyi açtıkları ilk gün gelir. Kısmi Zamanlı Proje Yöneticisi ve Operasyon Danışmanı Megan Cotterman, bu senaryoyu istediğinden daha fazla kez yaşadı. "Bir sözleşmenin satıldığı ve 'Buyurun, proje yöneticisi' denildiği durumlar o kadar sık yaşanıyor ki. Ben de sözleşmeye bakıp, bütçe gerçekte gerekenler açısından tamamen yanlışken, bundan bütçe dahilinde yürütmekten sorumlu olacağımı düşünüyorum," diyor. Proje daha başlamadan bozulmuştur — operasyonel gerçeklikle hiçbir temeli olmayan vaatler üzerinden satılmıştır.
Bir sözleşmenin satıldığı ve buna bakıp, bütçe gerçekte gerekenler açısından tamamen yanlışken bunu bütçe dahilinde yürütmekten sorumlu olacağımı düşündüğüm durumlar o kadar sık yaşanıyor ki.
Caylent'te Kıdemli Müşteri Yöneticisi olan Alexa Alfonso, aynı dinamiği teslimat tarafından anlatıyor. "Risklerle dolu bir şeyin bana teslim edildiği teslimat tarafında bulunduğumu söyleyebilirim. Ben de 'Bununla ne yapmam gerekiyor?' diye düşünüyorum," diyor Alfonso. Duygusal yükün pratik sorunu daha da büyüttüğünü belirtiyor: "Düzgün bir şekilde risk yönetimi yapılmamış bir şeyi devralan ve ardından onu olduğu gibi yürütüp kurtarması beklenen bir teslimat ekibinde birikmiş bir kızgınlık olabilir."
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Düzgün bir şekilde risk yönetimi yapılmamış bir şeyi devralan ve ardından onu olduğu gibi yürütüp kurtarması beklenen bir teslimat ekibinde birikmiş bir kızgınlık olabilir.
En Başından İtibaren Başarının Net Bir Tanımının Olmaması
Başarının nasıl göründüğü konusunda hiç kimse hemfikir değilse bir proje başarılı olamaz. Kulağa temel bir konu gibi gelse de uygulamacıların karşılaştığı en yaygın başarısızlık noktalarından biridir. Celeste Consulting Inc.'in Kurucusu ve Baş Danışmanı Sabrina Di Paolo, bunu erkenden sorgulamayı bir alışkanlık haline getiriyor. "Gördüğüm yaygın temalardan biri, teslim edilecek şeyin ne olduğunu bilmemek. Aslında ne teslim etmeye çalışıyoruz? Bazen çok net tanımlanmış oluyor. Çoğu zaman ise değil," diye açıklıyor. Di Paolo, paydaşlara doğrudan şu soruyu yöneltiyor: "Bu projenin gerçekten tamamlanmış ya da başarılı olması konusunda sizin fikriniz nedir?" Bu da birçok kişi için oldukça zor bir çalışmaya dönüşüyor. Ekipler ne inşa ettiklerini gerçekten anlamadan gereksinimleri kesinleştirdiğinde sorun daha da büyüyor.
Gördüğüm yaygın temalardan biri… teslim edilecek şeyin ne olduğunu bilmemek. Aslında ne teslim etmeye çalışıyoruz? Bazen çok net tanımlanmış oluyor. Çoğu zaman ise değil,
Eksik Yetki — Sponsor Yok, Yetkilendirme Yok
Yetkin bir ekibe sahip, kapsamı iyi belirlenmiş bir proje bile arkasında yetkili biri yoksa çözülebilir. Oliver F. Lehmann Project Business Training'de Proje İşletme Eğitmeni olan Oliver F. Lehmann, bunu proje başarısızlığının en sürekli gözden kaçırılan temel nedenlerinden biri olarak tanımlıyor. "Çok sık gördüğüm ve artık müşteri projelerinden çok iç projelerde karşılaştığım temel nedenlerden biri, yetkilendirmenin çoğu zaman eksik olması. Birçok proje yöneticisine biri 'sponsorunuz kim?' diye sorduğunda, 'Böyle bir yetkim yok,' diyorlar," ifadelerini kullanıyor. Bir sponsor olmadan proje yöneticisinin sorunları üst kademeye taşıyabileceği bir yol, siyasi koruması ve resmî yetkisi bulunmaz; bu da çatışma çözümünü ve rotayı düzeltmeyi neredeyse imkânsız hâle getirir.
Gördüğüm [proje başarısızlığının] temel nedenlerinden biri, yetkilendirmenin çoğu zaman eksik olması. Birçok proje yöneticisine biri ‘sponsorunuz kim?’ diye sorduğunda, ‘Böyle bir yetkim yok,’ diyorlar.\u0022
Paydaş Sinyalleri — İletişim Kalıpları Değiştiğinde
Her uyarı işareti kendini bir son teslim tarihinin kaçırılması veya bütçe aşımıyla göstermez. Bazen sinyal daha belirsizdir: kimin konuştuğundaki ve kimin sessiz kaldığındaki değişim. CNS Project Consulting Inc.'in Kurucusu Christina Sookram, bu kalıpları dikkatle okumayı öğrenmiş. "Bazen çok ilgili olan kişilerin birdenbire benimle iletişimi kestiğini fark edebiliyorum. Hemen, 'Ah, bu bir kırmızı bayrak, bir şey olmuş,' diye düşünüyorum," diyor. Bunun tersi de aynı derecede anlamlı: "Sessiz kalan kişiler birdenbire burada söze girmeye, konuşmaya başlıyor. O zaman, 'Ah, tamam, projeye daha fazla katılmalarına neden olan bir şey olmuş,' diye anlıyorum." Sookram'a göre iletişimin içeriği, kalıbın kendisindeki değişimden daha az önemli; çünkü bu değişim neredeyse her zaman bir şeylerin değiştiği anlamına geliyor.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eBazen çok ilgili olan kişilerin birdenbire benimle iletişimi kestiğini fark edebiliyorum. Hemen, ‘Ah, bu bir kırmızı bayrak, bir şey olmuş,’ diye düşünüyorum.\u003c/span\u003e
Son Aşamada Kapsam Değişiklikleri ve Aceleye Getirilmiş Yayına Almalar
Bir projeyi gerçekten tamamlamadan "tamamlandı" demek kadar projeyi tamamen raydan çıkaran çok az şey vardır. JUMP! Foundation'da Personel Müdürü ve Proje Operasyonları Müdürü olan Alexandria O'Bannon, yönetimin projeleri hazır olmadan uygulamaya aldığını ve ardından sonuçların sorumluluğunu hemen başkalarına devrettiğini görmüş. "Daha önce, bazı eksikliklerle aceleyle kullanıma sunulan projelerde yer aldım. Ya da, 'Geçen hafta yayına almamız gerekiyordu, bu hafta alacağız,' deniyordu," diyor. Yönetimin örtük mesajı açık: "Yayına alındıktan sonra sorumluluk senin, o yüzden devam et. Ama ben de 'Bir dakika, ekibimin yapması için bana yarım kalmış bir proje verdin,' diyorum." Sahadaki ekip yalnızca işi değil, sonuçların yükünü de devralıyor.
Yayına alındıktan sonra sorumluluk senin, o yüzden devam et. Ama ben de ‘Bir dakika, ekibimin yapması için bana yarım kalmış bir proje verdin,’ diyorum
Projenin Ortasında Projeyi Raydan Çıkaran Gizli Bağımlılıklar
Sağlam planlarla başlatılan projeler bile işin tüm karmaşıklığı ortaya çıktığında sarsıntı yaşayabilir. Oracle'da Kıdemli Baş Teknik Program Yöneticisi olan Nalini Vadivelan, öngörülmeyen bağımlılıkların keşfedilmesini proje ortasında yaşanan en yaygın kırılma noktalarından biri olarak gösteriyor. "Planlar değişir; özellikle de dış tedarikçilere bağlılık gibi yeni karşılıklı bağımlılıkları keşfettiğimiz dönemde." Proje planında yönetilebilir görünen bir durum, keşfedilmemiş bir bağımlılık ortaya çıktığı anda krize dönüşebilir — özellikle de işin içinde dışarıdan bir tedarikçi olduğunda ve zaman çizelgeleri artık ekibin kontrolünde olmadığında.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003ePlanlar değişir; özellikle de dış tedarikçilere bağlılık gibi yeni karşılıklı bağımlılıkları keşfettiğimiz dönemde.\u003c/span\u003e
More Articles
- Projelerin Başarısız Olmasının 6 Yaygın Nedeni: Örnekler ve Alınan Dersler
- 3 Adımda Proje Başarısızlığından Nasıl Kaçınılır + 4 Vaka Çalışması
- Yeni Başlayanlar İçin Proje Yönetimine Dair 11 İpucu ve Kaynak Kitaplığı
- Hiç İstemediğiniz Hâlde Proje Lideri Olduğunuzda Nasıl Proje Liderliği Yaparsınız?
- En Önemli 11 Proje Yönetimi Zorluğu: Bunların Üstesinden Nasıl Gelinir?
Fişi Ne Zaman Çekmek Gerektiğini Bilmek
Belki de proje yönetimindeki en zor beceri, zor durumdaki bir projeyi kurtarmak değil — onu kurtarmaya çalışmanın yanlış karar olduğunu fark etmektir. Aksys Consulting Inc.'de Mentor olan Kiron Bondale, bir proje başlangıçtaki amacını yitirdiğinde, durumu net bir şekilde değerlendirerek sonlandırılması gerektiğini savunuyor. "Projenin artık kendisinden beklenen faydaları sağlayamayacağını anlayabiliyorsanız, yatırımları sürdürerek katlanacağımız önemli fırsat maliyetleri olduğunu ve elde ettiğimiz faydaların azaldığını söyleyerek bayrağı kaldıran kişi siz olmalısınız," diyor. Bondale'nin proje liderlerine mesajı kesin: "Burada batık maliyet yanılgısına kapılmayalım. Bu projeyi sonlandıralım." Ne zaman durulacağını bilmek, başlı başına bir proje liderliği biçimidir.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eBurada batık maliyet yanılgısına kapılmayalım. Bu projeyi sonlandıralım.\u003c/span\u003e
Proje Başarısızlıkları Erken Şekillenmeye Başlar
Bir proje yöneticisinin bir projenin başarısızlığa sürüklendiğini anladığı an, nadiren tek ve çarpıcı bir olaydır. Bu uygulayıcıların deneyimleri incelendiğinde bunun, çoğu kuruluşun kabul etmek istediğinden daha erken başlayan ve sonrasında gerçekleşen her devir teslim, varsayım ve göz ardı edilen sinyalle büyüyen bir örüntü olduğu görülüyor. Kötü sözleşmeler, eksik sponsorlar, dondurulmuş gereksinimler, aceleye getirilmiş kullanıma sunumlar, iletişimdeki değişimler, yanlış işe alım, gizli bir bağımlılık, son dakika kapsam değişikliği: bunlar nadir görülen istisnai durumlar değildir. Bunlar proje başarısızlığının tekrar eden yapısını oluşturur. Başarısız bir projeyi kurtarılmış bir projeden ayıran şey çoğu zaman bu uyarı işaretlerinin hiç bulunmaması değil, bunların ele alınma hızı ve dürüstlüğüdür. Buradaki proje yönetimi liderleri olağanüstü felaketleri anlatmıyor — işin kendisini anlatıyorlar. Ve her birinin zor kazanılmış farkındalık anında aynı temel mesaj saklı: ne kadar erken fark ederseniz, o kadar çok şey yapabilirsiniz.
