Demir Üçgenin Ötesinde Projelere Liderlik Etmek (Susanne Madsen ile)

Transkripti okuyun:

Podcast'lerimizi bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Ben Aston

PMI araştırmasına göre, yüksek performans gösteren kuruluşların yüzde 80'inden fazlası, proje yöneticilerinin karmaşık projeleri başarıyla yönetmesi için en önemli becerilerin liderlik becerileri olduğunu belirtiyor. Proje yönetimiyle geleneksel olarak ilişkilendirilen demir üçgen; maliyetin, takvimin ve performansın yönetilmesi ve kontrol edilmesidir. Ancak bunlar tek başlarına başarı için yeterli değildir. Peki proje liderliği ne anlama gelir? Bu beceriler nelerdir? Nasıl görünürler? Bunları nasıl geliştirirsiniz ve liderlik başarısı nasıl görünür? Projelere ve ekiplere daha iyi liderlik ederek daha başarılı ve değerli projeler sunmayı keşfetmek için bugünkü podcast'i dinlemeye devam edin.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben, Dijital Proje Yöneticisi'nin kurucusu Ben Aston. DPM podcast'ine hoş geldiniz. Proje yöneticilerinin başarılı olmasına ve proje yöneten kişilerin daha iyi teslimatlar yapmasına yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Proje yönetimi becerilerinizi bir sonraki seviyeye taşımanıza yardımcı olmak için buradayız. Üyelik aracılığıyla sunduğumuz eğitimler ve kaynaklar hakkında bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com adresine göz atın. Bu podcast, kurumsal proje ve portföy yönetimi yazılımlarında lider olan Clarizen tarafından sunulmaktadır. Daha fazla bilgi için Clarizen.com adresini ziyaret edin.

Bugün bana Susanne Madsen eşlik ediyor. Kendisine susannemadsen.co.uk adresinden ulaşabilirsiniz. Susanne, uluslararası alanda tanınan bir proje liderliği koçu, eğitmeni ve danışmanıdır. The Power of Project Leadership kitabının ve ikinci baskısı yayımlanan Project Management Coaching Workbook'un yazarıdır. Dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlarla çalışarak liderlik geliştirme programları ve hedefe yönelik koçluk sunuyor; böylece proje ve değişim yöneticilerinin sorumluluk alıp daha iyi liderler olmalarına yardımcı oluyor. Merhaba Susanne. Bugün bize katıldığın için çok teşekkür ederim.

Susanne Madsen

Merhaba Ben. Çok teşekkür ederim.

Ben Aston

Hikâyen hakkında biraz konuşarak başlamak istiyorum. Çok uzun yıllara dayanan proje yönetimi deneyimin olduğunu biliyorum. Proje yöneticiliğinden proje koçluğuna ve liderlik koçluğuna geçtin. Bu gelişimin nasıl gerçekleştiğini, ilk etapta nasıl proje yöneticisi olduğunu, bunun sana uygun olduğunu nasıl anladığını ve ardından liderlik koçluğu rolüne nasıl geçtiğini anlatabilir misin?

Susanne Madsen

Elbette. Şu anda 20 ila 25 yılı aşkın deneyimim var. Saymayı bıraktım. Eskiden, yani 2000 yılından önce, proje yönetimi eğitimi almaya çok fazla önem verilmiyordu. Bu nedenle benim gibi proje yönetimine giren insanlar, deyim yerindeyse, tesadüfen proje yöneticisi oluyordu. O dönemde şirketlerin web sitelerini kurmak istediği ve çok fazla elektronik ticaret yaptığı yeni medya olarak adlandırdığımız alana büyük ilgi vardı. Mezun olduğumda iş fırsatları bu alandaydı. Böylece kuruluşların çevrim içi olmalarına yardımcı olan bir şirkette çalışmaya başladım ve proje yönetimine bu şekilde girdim. Bu süreç zamanla gelişti. Teknoloji alanında danışman oldum; oysa teknoloji geçmişim yoktu. Bu ilginçti. Ancak her zaman ürün yönetimi rolünü üstlendim. Daha sonra bir yatırım bankasına danışman olarak yerleştirildim. Bir süre sonra danışman olarak, proje yöneticisi olsan bile biraz küçümsendiğini düşündüm; çünkü danışmanlar bir işten diğerine geçer. Bu nedenle hangi yöne gideceğime kendim karar vermem gerektiğini düşündüm ve bir bankaya katıldım. Proje yönetimi deneyimimin çoğu finans alanından geliyor. Yine de teknoloji ile iş birimleri arasında çalışarak teknoloji alanında görev yaptım. Koçluğa geçmeden önce kariyerimin ilk bölümü böyleydi.

Susanne Madsen

Elbette proje yönetimi becerilerini, koç olabilecek kadar kendine güven duyduğun bir noktaya geliştirdin. Proje yöneticisi olurken ve becerilerini geliştirirken mesleki gelişiminin nasıl ilerlediğini merak ediyorum. Kimlerden ilham aldın veya kimler sana koçluk yaptı? Kariyerinin ilk dönemlerinde rolünde gelişirken bu koçluk nasıl görünüyordu?

Biliyor musun, bu iyi bir soru. Kariyerimin çok başlarında trafik yönetimi kursuna katıldığımı hatırlıyorum; programlama hakkında hiçbir şey yoktu. Her şey insanlarla ilgiliydi ve büyük bir hayal kırıklığı yaşamıştım. Kariyerimin ilerleyen dönemlerinde ise tam tersini görüyorum. İnsan tarafına hiç odaklanılmadığında hayal kırıklığına uğruyorum. Bu alan kesinlikle gelişti ve artık çok daha fazla ilgi görüyor. O zamanlar PMP'yi bilmiyordum, PRINCE2'yi de bilmiyordum. Başlangıçta birlikte çalıştığım insanlardan öğrendim. Ancak sürekli olarak proje yönetiminde kara kuşak olduğum, insanların benden öğrenmesi gerektiği ve uzman olduğum söyleniyordu. Proje yönetiminde üç yıl geçirdikten sonra bile uzman olmuştum. Bu yüzden başka disiplinlerden yararlanmak zorunda kaldım. Proje yönetiminde rol modelim yoktu. Fakat bir noktada bankada çalışırken kendime 'Şimdi ne yapmam gerekiyor?' diye sormayı bıraktım ve departman yöneticisinin şu anda ne yapacağını sormakta çok iyi olduğumu fark ettim. Diğer proje yöneticilerinden çok fazla yararlanamıyordum; çünkü bildiğin gibi proje yöneticiliği zaman zaman yalnız bir iş olabilir. Bu nedenle kuruluşta farklı rollerde bulunan insanlardan yön aldım.

Ben Aston

Diğer proje yöneticilerinden oluşan bir ekip içinde mi çalışıyordun? Özellikle bankada, proje yönetimi disiplini açısından kendini biraz yalnız bir kurt gibi hissediyor muydun?

Susanne Madsen

Orası büyük bir kuruluştu; yüzlerce insan vardı. Daha sonra yüz binlerce çalışanı olan Citigroup'a katıldım. Başlangıçta çevrede elbette birkaç proje yöneticisi vardı, ancak projeler arasında birlikte çok fazla çalışmıyorduk. Bir noktada çalıştığım yerdeki en büyük projeyi yürütüyordum. Proje birkaç yıl sürüyordu ve bir aşamada iş birimleriyle birlikte yaklaşık 50 geliştirici görev alıyordu. Teknoloji ekipleri açısından yaklaşık beş alt ekip vardı; çünkü teknolojinin beş farklı bölümü projeye dâhildi. Bunun üzerinde iş birimi ekipleri de bulunuyordu. Farklı departmanlar arasında çok fazla iş birliği vardı, ancak o projede tek proje yöneticisi bendim.

Ben Aston

Bu, proje yönetiminde kara kuşak olarak tanındığın ancak ilham alabileceğin kimsenin olmadığı oldukça zorlayıcı bir yer olmalı. Belki de diğer departman başkanlarından veya disiplin liderlerinden ilham alıp liderlik etmeyi öğreniyordun. Kendi proje yönetimi uygulamanı ve proje liderliği felsefeni veya zihniyetini geliştirirken seni neyin harekete geçirdiğini merak ediyorum. Liderlik senin için nasıl büyük bir mesele hâline geldi? Diğer liderlerden yararlandığın için mi? Proje yönetimi ile proje liderliği arasındaki bu kıvılcım nereden çıktı?

Susanne Madsen

2008 yılında çok büyük bir aydınlanma yaşadım. Bunun ne zaman olduğunu tam olarak biliyorum; Lehman Brothers'ın iflas ettiği haftaydı. O zamana kadar kariyerimin ilk döneminde başkalarından yararlanıyor, Google'da araştırma yapıyor ve proje yönetimine doğal bir yatkınlığım olduğunu düşünüyordum. Ancak beni gerçekten harekete geçiren şey, bir liderlik programına katılmaya davet edilmemdi. Tam anlamıyla bir aydınlanma yaşadım; ilk kez koçluk aldım. Farklı liderlik modelleri resmî olarak öğretiliyordu. Öz değerlendirmeler yaptık ve klasik bir liderlik programında yapılan her şeyi gerçekleştirdik. İlk kez koçluk aldığım için bir saat içinde kendimi tamamen güçlenmiş hissettim. Koçluk oturumuna geldiğimde koçluk alacağım bir konu seçmem gerekiyordu. Konum şuydu: 'Bir proje yöneticisi olarak kendimi tükenmiş hissediyorum. Bana yardım edin. Ne yapacağımı bilmiyorum. İşimi bırakmak istemiyorum çünkü işimi oldukça seviyorum. Ancak bir şeylerin değişmesi gerekiyor.' Büyük projelere liderlik eden ve tüm stresi ve görevleri nasıl yönettiklerini görebileceğim kimse yoktu. Her şeyi kendisi yapmaya çalışan süper proje yöneticisine dönüşmüştüm; çünkü delegasyon gibi şeylere ilişkin iyi örnekler görmemiştim. Bunları sonradan öğrendim, ancak başlangıçta tam olarak anlamamıştım. Bir proje yöneticisi olarak nasıl delegasyon yapacağım bana doğru şekilde öğretilmemişti. İlk koçluk oturumunda fark ettiğim şey, tüm cevapların içimde olduğuydu. Farklı bir şey yapmaya karar verirsem bunu yapabilirdim. Başkasından izin beklemek zorunda değildim. Birinin bana söylemesini beklemek zorunda değildim. Saat 17.00'de veya 18.00'de eve gidebilirdim. Hayatımı istediğim şekilde tasarlayabilirdim. Kulağa basit gelebilir ve temelde basit olduğunu düşünüyorum; ancak daha önce böyle bir güçlenme hissetmemiştim. Sanki üzerimdeki bulut kalkmıştı.

Ben Aston

Bu, birey olarak karar verme yetkini geri kazanmanla ilgili bir geçiş gibi görünüyor. İçinde çalıştığın yapının dışında kararlar alma ve proje tarafından sürüklenmek yerine projeleri şekillendirip yönetme becerisi. Projeyi hem senin hem de ekibin için işe yarayacak şekilde tasarlayarak nihayetinde değer sunabilmek. Projenin kontrolünde olmak yerine ona liderlik etmek.

Susanne Madsen

Hayır, bunu her zaman böyle hissettim. Yaşanan değişim, kendi inançlarım ve stres hakkındaki düşüncelerimle, proje yöneticisi olmanın ne kadar zor olup olmadığıyla ilgili içsel bir dönüşümdü. Kuruluşumun bana yetki verdiğini ve projeyi yürütmem için özgür bıraktığını her zaman hissettim. Hiçbir zaman kısıtlanmadım. Bence bu, gelişmemi sağlayan şeydi. Deney yapabiliyordum ve proje çok büyüktü. Aynı programda benden önceki iki proje yöneticisi üç veya dört yıl dayanmış, sonra işten çıkarılmıştı. Bu yüzden dehşete kapılmıştım. Proje sponsoru bana sürekli 'Susanne, işten çıkarılmayacaksın' diyordu. Ben de 'Bunu söylemek senin için kolay' diye düşünüyordum. Üzerimde çok fazla baskı vardı. Ama bir şekilde her şey iyi gitti. Çok zorlu bir projeydi, ancak bana deneme özgürlüğü verilmişti. Bundan çok şey öğrendim. Yaşanan değişimi açıklamak zor; daha çok bir bilinç düzeyi gibiydi. Nasıl hissedeceğime karar verebileceğimi fark ettim. Eve gittiğimde proje hakkında stresli olmamaya karar verebilir ve stresli olmayabilirdim.

Ben Aston

Bunu anlamamıza yardımcı olabilir misin? Bunun hakkında bir kitap yazdın. Proje liderliği nedir?

Susanne Madsen

Proje liderliğini genellikle proje yönetimiyle karşılaştırırım. Aralarında elbette büyük bir örtüşme vardır. İkisini karşılaştırırken proje yönetimini daha çok görev odaklı uygulama olarak görürüm. İşleri tamamlamak, kutuları işaretlemek, rasyonel ve mantıklı olmak; bir şeyin doğru veya yanlış olabilmesi. Risk yönetimi olarak risk yönetimi planlaması yapmak ve bir projede ihtiyaç duyduğumuz tüm tahminleri gerçekleştirmek. Yönetme yetkisiyle liderlik etmeyi de bu alana dâhil edebilirim. Proje yönetimi bakış açısına sahipsem insanlarla işlemsel bir ilişkim olabilir. Onlara ne yapmalarını istediğimi söyleyebilirim. Daha mekanik bir yaklaşım söz konusu olabilir. Proje liderliği ise daha vizyoner ve insan odaklıdır. İnsanlarla ilişkilerimde daha dönüştürücü olur ve işleri doğru yapmaktan çok doğru işleri yapmaya odaklanır. Bunun siyah-beyaz bir karşılaştırma olduğunu biliyorum, ancak yararlı. Yöneticiler bilişsel açıdan oldukça zeki olabilir, fakat duygusal zekâdan yoksun olabilirler. Dinleyiciler, saygı duydukları veya hayran oldukları liderleri düşündüklerinde, bu kişilerin yüksek düzeyde duygusal zekâya sahip olduğunu garanti edebilirim. Liderleri farklılaştıran en önemli özelliklerden biri budur. İnsanları sürece dâhil edebilir ve duygusal zekâmızı kullanabiliriz; çünkü projeler ve liderlik insanlarla ilgilidir. Vizyonu hayata geçirmeye yardımcı olmaları için insanları harekete geçirmemiz gerekir.

Ben Aston

Vizyon hakkında konuşalım. Peter Drucker'ın yönetimin işleri doğru yapmak, liderliğin ise doğru işleri yapmak olduğunu söylediği alıntıya değindin. Etkili bir yöneticiden söz ediyor ve proje yöneticisi olarak uygulayıcı ve vizyoner rollerimiz var. Vizyoner rol çok önemli. Doğru şeyi yapmakla o şeyi doğru yapma arasındaki dengeyi nasıl koruyorsun? Yalnızca vizyoner olamayız; hem liderlik hem de yönetim rolümüz var. Bu dengeyi nasıl kuruyorsun?

Susanne Madsen

Bence bu, yaptığımız her bireysel konuşmaya dayanıyor. Her iki unsura da ihtiyacımız olabilir. Bir ekip üyesiyle veya ekip toplantısında otururken proje yöneticisi miyim, proje lideri miyim? Çoğu konuşmanın her ikisinden de biraz gerektirdiğini düşünüyorum. Görevlere odaklanmalı, çıktının oranı veya kalitesi konusunda kararlı olmalı ve teslim etmemiz gereken şeyi teslim ettiğimizi ölçebilmeliyiz. Bu daha çok yönetimle ilgilidir. Ancak konuşmaların çoğunda ekibi nasıl harekete geçireceğimiz ve ekip üyelerinin ne düşündüğü de yer alır. Proje yöneticisi olmam, tüm fikirleri benim ürettiğim anlamına gelmez. Birbirimizle nasıl ilişki kurduğumuz, insanlarla nasıl konuştuğumuz ve projeye nasıl liderlik ettiğimiz önemlidir. Bu nedenle dengeyi her konuşmada kurmamız gerekir. Bunun kolay olduğunu söylemiyorum.

Ben Aston

Yani aynı anda iki şapkayı takıyoruz: liderlik ve yönetim. Her ikisinin de farkında olmamız gerekiyor. Proje yöneticilerinden ayrıntılara gömüldüklerinde stratejik düşünmelerini istemek zor olabilir. Bir adım geri çekilirsek kendimiz veya ekip için daha fazla iş yaratabiliriz. Bazen teslimata odaklanmak daha kolaydır; çünkü projeyi zamanında, bütçesinde ve kapsamına uygun teslim edersek işi tamamlamış oluruz. Stratejik kalmayı, ekibin büyük resme odaklanmasını ve değer sunmasını nasıl sağlıyorsun?

Susanne Madsen

Öncelikle hem ekibe hem de kendime odaklanmam gerekiyor. Ekibimin daha stratejik ve büyük resmi düşünmesini istiyorsam, proje yöneticisi veya lider olarak bunu önce kendim önceliklendirmeliyim. Gelen kutum dolu olabilir ve her zaman çözülmesi gereken sorunlar vardır. Bunun yolu, stratejik düşünmeyi acil e-postalar kadar önemli hâle getirmektir. Genellikle bu, acil olmayan fakat önemli işlerdir. Doğru yönde ilerleyip ilerlemediğimizi düşünmek için zaman ayırmalıyım. Bunu yapmanın yollarından biri, müşteriyle, ister iç ister dış müşteri olsun, düzenli zaman planlamaktır. Onlar için neler olup bittiğini anlamam gerekir. Vizyonu kendim ve ekibim için canlı tutmanın tek yolu, hizmet sunduğumuz kişilerin yerine kendimi koymaya devam etmektir. Ekibi de bu sürece dâhil etmeliyim; aksi hâlde ekip neden bunu yaptığımızdan kopar. Sürekli olarak nedeni hatırlamak gerekir. Müşteriye veya son kullanıcıya ne kadar yakınsak vizyonun veya ürünün değişmesi gerekip gerekmediğini o kadar iyi anlayabiliriz. Sonuç olarak zaman ayırmak, son müşteriyi sürece dâhil etmek ve ekibin de bu sürecin içinde olmasını sağlamak gerekir. Ayrıca delegasyon çok önemlidir. Ayrıntılara gömülmüşsem ve projedeki tüm kararları ben veriyorsam, başımı kaldırıp ileriye bakacak zamanım kalmaz.

Ben Aston

Bence bu harika bir tavsiye. Projenin nedenini ve kullanıcı ihtiyaçlarını ne kadar iyi anlarsak, bilgilendirme yaparken bunlara o kadar iyi odaklanabiliriz. Daha deneyimli bir ekibe 'Ne yaptığımız bu, fakat neden yaptığımızla başlayalım' diyebiliriz. Sunmaya çalıştığımız değeri net olarak anladığımızda, değeri erken, sık ve yinelemeli biçimde sunma konusunda çok daha iyi hizalanabiliriz. Proje yapmamızın nedeni, projenin sonunda içine koyduğumuzdan daha fazla değer üretmeye çalışmamızdır. Bizi proje yapmaya değer kılan şey budur. Bazen teslimatları kapıdan çıkarmaya odaklanırız, ancak mesele teslimatlar değil, değer yaratmaktır.

Susanne Madsen

Önceki noktanıza bir şey ekleyebilir miyim? Amaç hakkında konuşmak istiyorum. Neden bir şey teslim ediyoruz? Gözlemlediğim şey, göreve ve görev odağına kapılmanın kolay olduğu. Ancak her insan ve ekip üyesi bir amaç tarafından yönlendirilir ve katkıda bulunduğunu bilmek ister. Her ekip üyesinin amacını bağlamanın en iyi yollarından biri, bu çalışma parçasını bu müşteri için teslim ederek kendi amacınızı nasıl gerçekleştirdiğinizi konuşmaktır. Bazı insanlar bu bağlantıyı kendiliğinden göremeyebilir. Bu, yapılması gereken çok önemli bir konuşmadır; çünkü her proje değer katar. Proje yöneticileri yaptığımız şeyin amacının ne olduğunu ve bunun her ekip üyesinin amacıyla nasıl bağlantılı olduğunu ekiplerle konuşmakta genellikle iyi değildir. Bu, liderliğin önemli bir parçasıdır; liderlik, her bireyi neyin motive ettiğini anlamaktır.

Ben Aston

Ekibe liderlik etmekten bahsedelim. Vizyon oluşturmak, büyük resme bakmak ve değer sunduğumuzdan emin olmak açısından projeye liderlik etmek var. Bir de ekibin projedeki rolünü ve bu rolün neden önemli olduğunu anlamasına yardımcı olmak, onları motive etmek ve ekibin sorumluluğunu üstlenmek var. Ekibin motorunun en iyi şekilde çalışmasını sağlamak açısından proje liderliği senin için nasıl görünüyor?

Susanne Madsen

Yıllar önce nihai proje yönetimi liderini, birçok kararı veren, ekibi rahatlatan ve ekibi koruyan süper proje yöneticisi olarak düşünürdüm. Görüşüm tamamen değişti. Bu sadece mükemmel bir yönetici olurdu; lider değil. Ekibe liderlik etmek, yeterince görünür olabilmek ve bazen zor kararlar alabilmektir. Ancak liderin tüm kararları vermesi ve tüm bilgiye sahip olması gerekmez; çünkü günümüzde tek bir kişinin tüm kararları vermesi mümkün değildir. Burada kolektif yapı devreye girer. Yüksek performans gösteren ekip, herkesin yaklaşık eşit miktarda katkı sunduğu ekiptir. Ekipte yedi kişi varsa, her birinin iletişim kurmasını, konuşmasını ve yaklaşık eşit miktarda iş teslim etmesini beklersiniz. Peki tüm bu motorları nasıl çalıştırırız? Araştırmaların gösterdiği önemli noktalardan biri, bunun için psikolojik güvenliğe ihtiyaç duyduğumuzdur. Daha içe dönük insanlar fikirlerini kendiliğinden ortaya koymayabilir veya kararlara itiraz etmeyebilir. Bunu yapabilmeleri için psikolojik olarak güvende hissetmeleri gerekir. Liderin önemli görevlerinden biri, insanların fikirleri nedeniyle suçlanmamasını veya eleştirilmemesini sağlamaktır. Aksi hâlde ekip katkı sunmayı bırakır. Savunmasız olunabilen, hata yapmaya izin verilen bir alan yaratmak burada temel unsurlardan biridir.

Ben Aston

Ekibin katkı sunmasına ve hata yapmasına izin verirken etkililiği nasıl ölçeriz? Ekip katkısı, iş birliği ve ekip gücünden yararlanmak var. Liderlik rolünün bu yapı içinde yön vermeyi nerede üstlendiğini düşünüyorsun? Her şeyi açtığınızda teknik lider bir şey, yaratıcı lider başka bir şey, kullanıcı deneyimi uzmanı başka bir şey söyleyebilir. Herkesin farklı fikirleri olur. Ekibi ortak bir çözüme nasıl yönlendirirsin?

Susanne Madsen

Projede pazarlık konusu olmayan ve pazarlık konusu olabilen unsurlar vardır. Nasıl yazdığımız ve birlikte nasıl çalıştığımız müzakere edilebilir. Burada proje yöneticisi veya lider kolaylaştırıcı olmalıdır. Liderliğin yin ve yang'ından söz ederim. Yin lider; uyum sağlayan, anlayışlı, dinleyen ve destekleyen kişidir. Ekibin psikolojik olarak güvende hissetmesi için buna ihtiyacımız vardır. Ancak yang tarafına, yani talep eden ve zorlayan tarafa da ihtiyacımız vardır. İdeal olarak aynı konuşmada her ikisini de kullanmalıyız. Birbirimize yönelik beklentilerimiz ve birbirimizle nasıl ilişki kurduğumuz konusunda kararlı olmalıyız. Bir şeyi yapacağını söylersen, seni bundan sorumlu tutarım. Bu, sana karşı kararlı olmamdır. Fakat 'Benden ne tür bir desteğe ihtiyacın var?', 'Bunu ne zaman üstlenebilirsin?', 'Birbirimizle ne sıklıkta kontrol yapacağız?' diye sorarak yumuşak olabilirim. Çalışmayı nasıl yapacağını sen söylersin; ben sana neyi veya nasıl yapacağını söylemem. Ancak işi teslim etmekten seni sorumlu tutarım; çünkü bu senin işindir ve sahiplenmen gerekir. Genç proje yöneticileri insanları sorumlu tutmakta zorlanabilir. Bunun bir nedeni kendilerini kıdemsiz hissetmeleridir. Diğer nedeni ise temel kuralları hiç kararlaştırmamış olmalarıdır. Nasıl birlikte çalışacağımızı, yani iş birliği koşullarımızı belirlememiz gerekir. Toplantıya girip hangi teknolojiyi kullanacağımızı tartışmadan önce, bunu nasıl yapacağımızı konuşmalıyız. Masanın etrafında beş dakika dolaşacak mıyız? Sonra kararı proje lideri olarak ben mi vereceğim? Ekip her şeye karar vermek zorunda değil. Ancak etkileşim kurallarının olması gerekir. Kolaylaştırıcı olarak bu konuşmayı yönetebilirim. Nasıl etkileşim kuracağımızı kararlaştırdıktan sonra bunu sürdürmeli ve insanları sorumlu tutmalıyım.

Ben Aston

Ekipten taahhüt almak çok önemli. Projeler raydan çıktığında genellikle kimsenin gerçekten hiçbir konuda anlaşmadığını görürüz. Bir konuşma yaptık, fakat sonunda herkesin ne yapacağına, ne zaman yapacağına ve teslimatların ne olacağına gerçekten karar verdik mi? Bu, konuşmanın en zor kısmıdır: döngüyü kapatmak, planın bu olduğunu söylemek ve herkesin hemfikir olduğundan emin olmak. Proje yöneticileri yalnızca yöneticiler değil; liderlik gösterebilir, insanları sorumlu tutabilir, konuşmanın sonunda net bir özet yapabilir ve ekip için açık bir yön belirleyebilir. Bu, liderlik ve vizyon sunmaktır.

Susanne Madsen

Toplantının sonunda 'Bu plan üzerinde hepimiz anlaştık mı?' diye sormak iyi bir sorudur. Ancak daha iyi bir soru, 'Hangi kısmına katılmıyorsunuz?' olabilir. Kapalı sorular sorduğumuzda insanların 'Evet, katılıyoruz' demesi kolaydır. Bunun yerine 'Burada doğru tahmin etmediğimizi düşündüğünüz bir şey var mı? Fazla riskli olduğunu düşündüğünüz bir şey var mı?' diye sormalıyız. Bir sorun varsa şimdi söylenmesini istemeliyiz; iki hafta sonra tahminin yanlış olduğunu söylemelerini değil. Bu açık soruları sormayı alışkanlık hâline getirmeliyiz. Genç proje yöneticilerinin insanları sorumlu tutmakta zorlanmasının bir diğer nedeni de konu uzmanlığına sahip olmamalarıdır. Proje yöneticilerinin konu uzmanı olması gerektiğini savunmuyorum; ancak insanları sorumlu tutabilecek ve çözüm hakkında zorlayıcı konuşmalar yapabilecek kadar bilgiye sahip olmaları gerekir.

Ben Aston

Konu uzmanlığına ne ölçüde ihtiyaç duyduğunuz, uygun soruları sorabilme düzeyinizle ilgilidir. Nasıl yapılacağını bilmeniz gerekmez; ancak doğru soruyu bilmeniz gerekir. Böylece insanların anlamasına, tahmin yapmasına ve riski kavramasına yardımcı olabilirsiniz. Geliştirmek için iyi bir uzmanlık düzeyidir. Proje yöneticileri için uzaktan liderlik dönemindeyiz. Proje liderliğinin yüz yüze ve uzaktan bağlamlarda nasıl değiştiğini düşünüyorsun? Projeleri uzaktan etkili biçimde yönetmek için önerilerin var mı?

Susanne Madsen

Bu deneyimi 15 yıl önce yaşadım. Londra'da bulunuyor, ABD, Hindistan ve Avrupa'nın diğer bölgelerindeki ekiplerle çalışıyordum. O zamanlar uzaktan çalışmak giderek yaygınlaşıyordu; bugün daha da yaygın. Bir noktada proje sponsorlarım Hindistan'daki geliştiricileri azaltıp azaltamayacağımızı sordu; çünkü onlarla ilişki kuramadıklarını söylüyorlardı. Sadece sponsorum için değil, ek bir fayda olarak herkesten kendisinin bir fotoğrafını ve boş zamanında ne yaptığını anlatan bir açıklama göndermesini istedim. Yaklaşık 30 kişiydik. Herkes için bir PowerPoint sunumu hazırladım. Bu sunum mucizevi bir çözüm değildi, fakat bir konuşma noktası yarattı. Birbirimiz hakkında çok şey biliyorduk. Bir kişinin 27 enstrüman çalabildiğini, iki kişinin Atlantik'i geçmek istediğini öğrendik. Bunlar başka türlü asla öğrenemeyeceğimiz ilginç şeylerdi. Bu nedenle kişisel bağ kurun. Bazı ekipler uzaktan toplantılarda sırayla bir fotoğraf veya herhangi bir nesne getirip tutkuyla bağlı oldukları bir şey hakkında konuşuyor. Herkes her toplantıda konuşmak zorunda değil; sırayla ilerleyebilirler. Lider olarak ekibimizi görmüyorsak bile o bağlantıyı kurmaya çalışmalıyız. Kişisel dokunuş ve kişisel hikâyeler bunun yollarındandır. Ayrıca ekiplerin en azından proje başlangıcında ara sıra bir araya gelmesi için bütçeye yer ayırmalıyız. İnsanları yüz yüze tanıyorsanız sonrasında uzaktan çalışmak çok daha kolaydır.

Ben Aston

İnsanları birbirine yaklaştırmaya yönelik bu öneriler çok önemli. İnsanları tanımadığımızda ilişkiler ve güven oluşmaz; liderlik etmek son derece zorlaşır. Uzaktan çalışan bir proje yöneticisi olarak ekibin birbirini tanımasına ve bağ kurmasına zaman ayırmak, her toplantıda kısa bir paylaşım yapmak veya hafta sonu yaptığımız bir şeyi anlatmak gibi basit adımlar zamanla güven ve ilişkiler oluşturur. Ekiplerin iyi çalışması için güven gerekir; ekip üyeleri diğerlerinin kendi çıkarlarını gözettiğine inanmalıdır. Bu, insanların birbirini yeterince tanımamasından kaynaklanan iç çatışmaları önlemeye yardımcı olur.

Susanne Madsen

Meslektaşım Peter, sanal ekipler hakkında çok konuşur. Sevdiğim bir hikâyesi var. Yıllar önce uzaktan çalışan ekip üyeleriyle bir proje yürütüyordu. Ortak bir hedef oluşturdular. Çok sıkı bir teslim tarihi vardı ve her ekip üyesi kendi görevini belirli bir zamanda teslim etmeyi taahhüt etti. Herkes bunu yaparsa bonus alacaktı; bonus da fiziksel bir geziydi. Proje sponsoru, herkes zamanında teslim ederse onları bir haftalık tatile göndermenin, projenin iki, üç veya dört hafta gecikmesinden daha ucuz olacağına ikna edildi. Gecikmelerde ekip üyelerinin çalışma maliyeti çok yüksek olur. Böyle ortak hedefler oluşturun. Bonusun bu kadar büyük olması gerekmez; ancak herkes aynı hedef için çalışmalıdır. Aksi hâlde bireysel katkı sunan kişilere dönüşürüz ve ekip olmayız.

Ben Aston

Uzaktan liderlik, kriz liderliğiyle birleşmiş durumda. Projeler uzaktan yürütülüyor ve aynı zamanda bir krizden geçiyoruz. Çalkantılı bir dönemde veya projenin özellikle zor bir bölümünde liderlik etmekle ilgili içgörülerin var mı? Gemiyi, yani projeyi ve ekibi nasıl dengede tutar, fırtınanın ortasında projeyi ve ekibi ileriye taşımaya nasıl yardımcı olursun?

Susanne Madsen

Öncelikle duyguları dengelememiz gerekir. Kriz sırasında korku gibi güçlü duygular ortaya çıkabilir. Birisi korkuyorsa ona mantıkla konuşmaya çalıştığınızda sizi duymayabilir; çünkü beyninin farklı bir bölümündedir, savaş ya da kaç tepkisi içindedir. Önce kendimizi sakinleştirmeliyiz. Lider burada dinleyerek, anlayarak ve empati kurarak önemli bir rol üstlenir. İnsanlar dinlendiklerini hissetmeden sakinleşmezler. Daha sonra mantıkla konuşmaya başlayabiliriz. Krizde veriye ihtiyacımız vardır. Ne biliyoruz, ne bilmiyoruz? Mümkün olduğunda doğru veriler elde etmeli ve ekibin bunlara odaklanmasını sağlamalıyız. Üçüncü unsur umuttur. Kriz ve korku dönemlerinde insanlar tünelin sonunda ışık olduğunu bilmek ister. Lider bunun ne zaman veya nasıl olacağını söyleyemeyebilir; fakat ne olursa olsun bunun üstesinden geleceğimizi ve her şeyin yoluna gireceğini söyleyebilir. Bunlar öne çıkaracağım üç unsurdur.

Ben Aston

Umut çok güçlü. Proje yöneticileri ve liderleri olarak ekibin umut hissetmesine yardımcı olabiliriz; bunun yolu ekibin kazanmasını sağlamaktır. Ekip kazandığını hissettiğinde ivme oluşur. Küçük ve kolay kazanımlar bulabilir, bunları gerçekleştirip kutlayabiliriz. Büyük bir şey olmak zorunda değil; haftanın sonuna kadar belirli sayıda görevi tamamlamak bile olabilir. Ekip kazandığını hissettiğinde umut ve ivme oluşur.

Susanne Madsen

Evet. Bu kriz olsun veya olmasın geçerlidir. Gerçek ve küçük teslimatlara, küçük başarılara dayanarak güven oluşturmanız gerekir.

Ben Aston

İyi bir lider olduğunuzu nasıl anlarsınız? Projeleriniz felaketle sonuçlanıyorsa bu sizin hatanız mı, ekibin mi? Proje yöneticileri olarak bazen bize kötü bir ekip verilir. Doğru insanlarla her şeyi yapabileceğiniz söylenir; ancak proje yöneticileri bu konuda söz sahibi olmayabilir. Proje başarısızlığı yaşıyorsanız bunun sizden mi yoksa ekipten mi kaynaklandığını nasıl anlarsınız? Kendinizi ve liderlik biçiminizi geliştirme sorumluluğunu nasıl üstlenirsiniz?

Susanne Madsen

Neredeyse her zaman karma bir durum söz konusudur. Suçlamaya dayalı yaklaşımı sevmem; ancak neyin yanlış gittiğini anlamamız gerekir. Projenin hedefleri neydi? Nesnel ölçütlerde başarısız mı olduk, yoksa söz verdiğimiz şeyi teslim ettik fakat içeride süreç karmaşık mıydı? Bu da bana göre başarı değildir. Ekipte temel kurallar belirleyebiliriz. Bunun için ekip sözleşmesi kullanabiliriz; bu bir proje sözleşmesi değil, ekip sözleşmesidir. Nasıl birlikte çalışacağız? Nerede hata yaptığımızı anlamak için neye karar verdiğimizi, birlikte çalışma biçimimizi, rollerimizi ve sorumluluklarımızı bilmeliyiz. Yalnızca iş unvanlarından bahsetmiyorum. Kararları nasıl alacağımızı, toplantı kültürümüzü ve çatışmaları nasıl yöneteceğimizi de kararlaştırmalıyız. İyi görünümün ne olduğunu bilmeden ona ulaşıp ulaşmadığımızı değerlendirmek zordur. Projenin zaman, maliyet ve kalite gibi nesnel ölçütleri vardır. İş gerekçesi açısından değer katıp katmadığına ve işletmenin stratejik hedeflerine hizmet edip etmediğine bakılır. Son olarak ekibin nasıl bütünleştiği önemlidir. Tüm bu ölçütlere baktığımızda, verilerle neyin yanlış gittiğini gerçekten anlayabiliriz. Geri bildirim de önemlidir. Ben her şeyin iyi gittiğini düşünebilirim; fakat ekibime sorarsanız farklı bir şey söyleyebilir. Geri bildirim istemek liderlik becerilerimizi geliştirmek için yapabileceğimiz en önemli şeylerden biridir.

Ben Aston

Retrospektifler bu açıdan çok yararlı. Bazen anonim olmaları özellikle ilk aşamada faydalıdır. Ekibe 'Ne iyi gitti? Ne iyi gitmedi? Bir dahaki sefere neyi farklı yapmalıyız? Ben nasıldım?' diye soran bir anket gönderebilirsiniz. Anonimlik, insanların size söylemekten korktuğu şeyleri paylaşmasına yardımcı olabilir. Kişisel olarak gelişmenin tek yolu geri bildirim almaktır. Proje yöneticiliğiyle yetinmiş biri, proje liderliğinin önemli olduğunu fark ettiğinde bu yolculuğa nereden başlamalıdır?

Susanne Madsen

Yedi anahtar oldukça kapsamlı. Duygusal zekâyla ve daha fazla açık uçlu soru sormakla başlamanızı öneririm. İyi bir proje yöneticisi olabilirim; ancak görev odaklıysam size sormaktan çok şey söylüyor olabilirim. Süper kahraman proje yöneticisi proje lideri değildir. Bu ikisini başlangıçta ben de karıştırdım. Ekibe daha fazla soru sorun. İnovasyon hakkında da soru sorun: Bunu farklı nasıl yapabiliriz? Baştan başlasaydık ne olurdu? Her türlü açık soru iyi bir başlangıçtır. Duygusal zekâ, kendim ve kendi tepki kalıplarım hakkındaki bilgim ile başkaları hakkındaki bilgim ve onları anlamak ve onlarla empati kurmak olarak ikiye ayrılabilir. Proje lideri olarak kendi duygularımı izlemeli ve yönetmeliyim. Bir ekip üyesi işini teslim etmediyse öfkelenebilirim; fakat ona bağırmak iyi bir fikir olmayabilir. Duyguları bastırmak değil, ne zaman ne yaptığımızın farkında olmak önemlidir. Diğer tarafta müşterimin ve ekip üyelerimin neler yaşadığını anlamak ve empati kurmak vardır. Yansıtma ve günlük tutma başlamak için iyi yöntemlerdir.

Ben Aston

Önce anlamak, sonra anlaşılmayı istemek güçlü bir tavsiye. Bu, empati ve ekibimizi, motivasyonlarını anlamakla başlar. Yalnızca nasıl tepki verdiğimizin değil, ekibimizin nasıl tepki vereceğinin ve neden böyle tepki verdiğinin de farkında olmak, başarıya ulaşmak için projeye liderlik etmemize yardımcı olur. Bugün bize katıldığın için çok teşekkür ederim Susanne. Seni ağırlamak harikaydı.

Susanne Madsen

Rica ederim. Gerçekten çok keyif aldım.

Ben Aston

Siz ne düşünüyorsunuz? Proje liderliği için ipuçlarınız ve yöntemleriniz neler? Kendinizi proje lideri mi yoksa proje yöneticisi mi olarak görüyorsunuz? Bunun önemi var mı? Aşağıdaki yorumlarda sizin için neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını anlatın. Başarısızlık ve başarı hikâyelerinizi duymak isterim. Daha fazlasını öğrenmek ve işinizde gelişmek istiyorsanız DPM Üyeliği ile topluluğumuza katılın. Slack ekibimize, şablonlara, atölyelere, danışma saatlerine, e-kitaplara ve daha fazlasına erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve Apple podcast'lerinde bize birkaç dakikanızı ayırarak değerlendirme bırakın. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.