De 5 största smärtpunkterna för projektportföljansvariga 2026

Hur avgör du vilket projekt som är viktigare och vilka resurser det bör kräva? Poängsättning är en komplicerad fråga som påverkas av intressenter och kunder och som har många varianter att ta hänsyn till. 

”Poängsättning är avgörande, inte bara för transparens i beslutsfattandet och stöd från företagsledningen,” säger Doron Eliezer, PMP-certifierad regional chef för kundframgång på monday.com, ”utan också för att koppla insatser på gräsrotsnivå till företagets övergripande mål. När den genomförs på rätt sätt är den ett utmärkt sätt att tydliggöra motiven bakom våra handlingar.”

Det finns många poängsättningsmetoder som portföljansvariga använder, men de flesta upplever att de metoder de använder inte tillgodoser deras behov. Vissa portföljansvariga skapar specifika och personliga matriser och beräkningar, medan andra fokuserar på tidsramar, budgetar och förfallodatum. 

Men det viktigaste att förstå här är hur avgörande en lämplig poängsättningsmetod är. Vi kan inte nog betona detta – den utgör portföljens grund och kan, om den genomförs vårdslöst, påverka effektiviteten i hög grad. En exakt och genomtänkt poängsättningsmetod hjälper till att prioritera projekt och avgöra vad man ska fokusera på när förutsättningarna förändras, vilket de ofta gör.

Om en portföljansvarig kan skapa ett tydligt och transparent poängsättningssystem som alla kan förstå, accepteras besluten enklare och snabbare. Dessutom kan den portföljansvarige få ett brett samförstånd och samarbete från såväl högre som lägre ledning, intressenter och medarbetare.

Under den ”pågående fasen” av ett projekt förändras prioriteringarna hela tiden, och portföljansvariga kämpar ständigt med detta. När ett nytt projekt startar eller en kund ber om en förändring måste du omvärdera hela situationen och förstå vad som kan nedprioriteras eller flyttas om. Portfölj- och programansvariga måste snabbt ta reda på hur varje förändring påverkar tidsplaner och budgetar. 

För närvarande är detta en mödosam uppgift för de flesta portföljansvariga. Och kom ihåg att det inte räcker att ta reda på detta för egen del – en del av utmaningen med att prioritera är att förmedla dessa förändringar och deras möjliga konsekvenser till intressenter och kunder. Varje beslut har ett pris, och du måste göra det tydligt för alla. 

Tom Evansen, programansvarig på Vaco, håller med: ”Vår största smärtpunkt är prioritering. Att inte kunna ange sin ekonomiska gräns, sin resursgräns och kanske till och med en nyttogräns. Jag behöver något som kan säga till mig: okej, du prioriterar de här tre sakerna, nu har du så här mycket pengar kvar. När man går igenom hela prioriteringsprocessen är det bra att tvingas rangordna saker från ett till tio, till exempel. Men det kan vara så att du kan göra … 1, 2, 3, och sedan bara har tillräckligt med pengar kvar för 7. Då är det rimligt att hoppa ner och ta med 7, även om det innebär att 4, 5 och 6 inte blir gjorda …” 

Sarah M. Hoban, Senior Director på Program Management Office vid Aura, säger att en del av denna utmaning måste hanteras på organisationsnivå. ”Många organisationer säger att de vill bli bättre på att prioritera, men i praktiken ser jag det inte så ofta,” säger hon, ”det finns en rädsla för att fatta fel beslut, och ibland leder det därför till att inget beslut fattas alls.”

För att minska belastningen med prioritering måste ”programansvariga ställa de svåra frågorna för att skapa en miljö eller kultur kring beslutsfattande, som: vad vill vi göra här? Vilka är våra nästa steg? Vilken väg går vi framåt? Hur passar detta in i den större strategin?” säger Hoban. 

”Den andra delen är att arbeta med organisationens ledning för att skapa en kultur där det är okej att göra misstag och att ha ambitiösa mål och målsättningar,” fortsätter hon, ”vi befinner oss i en affärsmiljö där prioriteringarna kan förändras mycket, och det är okej, men ledningen måste kommunicera det … och sedan måste man också ta bort något från listan, i stället för att bara lägga till och låta saker ligga kvar på sparlåga. Det är det som dödar produktiviteten – den kontextväxling som pågår i bakgrunden.”

Något annat att tänka på när man prioriterar är organisationens övergripande mål. Enligt Hoban ”har många organisationer en process för att sätta mål, men det handlar bara om att kryssa i en ruta. De sätter sina mål för kvartalet, men vissa tittar aldrig på målen igen förrän nästa kvartal.” 

I anslutning till detta kan organisationer ”ha en uppsättning mål, men det förvandlas i praktiken till en lista över allt ni gör, eftersom ni egentligen inte prioriterar”, säger Hoban.

Det behövs också samarbete över funktionsgränserna. 

”Varje avdelning kan sätta sina mål och de ska vara kopplade till något företagsmål, och det kanske de är,” säger Hoban, ”men kanske har två avdelningar samma del av ett problem. Jag tror att målsättning är ett sätt att tvinga dem att arbeta tillsammans med problemet och förstå att det är ett gemensamt problem, men det tar ett tag innan människor lär sig det. Att arbeta med målsättning är alltså ett sätt att främja samarbete, men det tar ett par kvartal innan man ser resultat.”

Spårning är viktigt eftersom programansvariga och portföljansvariga alltid letar efter ett enkelt sätt att förstå rätt tidpunkt att ingripa och agera i ett projekt. De kan inte vara insatta i detaljerna – det är projektledarens jobb. 

De behöver ta reda på var de behövs mest, men det råder ständig konkurrens om portföljansvarigas uppmärksamhet och varje team och varje projektledare anser att de är viktigast. 

Vissa portfölj- och programansvariga får hundratals dagliga aviseringar från sina många projekt, och det är svårt att filtrera bort de som inte är brådskande eller mindre viktiga. De slösar värdefull tid på ändlösa avstämningar för att försöka avgöra vad som är viktigt, och de blir utmattade eftersom de hela tiden växlar mellan olika plattformar och projekt. 

Usha Bhovan, ansvarig testkonsult på IBM, förklarar denna utmaning när det gäller Microsoft Project (MSP). ”Med … MSP är det verkligen bra på att visa sambandet mellan varje uppgift eller åtgärdspunkt, eventuella beroenden och så vidare,” säger hon, ”men det kan bli lite av ett monster om man inte är försiktig. Det är verkligen bra eftersom det gör det möjligt att spåra saker. Men jag känner väldigt få programansvariga som faktiskt spårar det [i] MSP. Det är nästan som att de ber sina testansvariga, programansvariga, projektansvariga eller projektledare att skapa kalkylblad, vilket ger dem en sammanfattande bild av vilka uppgifter som ska utföras[,] när de ska vara slutförda[,] när de ska levereras, och identifiera eventuella risker, problem och så vidare på den nivån.”

Sarah M. Hoban berättar om vad som kan standardiseras inom organisationen för att hjälpa till med detta. ”Portföljansvarigas roll är att samla in alla relevanta data från olika team. Människor har en tendens att verka i sin lilla värld. Och många av incitamentsstrukturerna i ett företag förstärker omedvetet att det handlar om dig och dina resultat, i stället för att belöna samarbete,” säger hon, ”programansvarigas roll kan vara att knyta ihop de olika grupperna, men också att ta reda på hur man ska dokumentera.” 

Hoban ser också allt större teknikstackar som en utmaning. ”En annan utmaning är också mer teknik,” säger hon, ”så hur skulle man lösa detta? Att ha någon i rollen är bra, och att ha någon form av programvarusystem för företagsstyrning är också bra. Men utmaningen blir då: vilket verktyg använder man för detta? Eftersom alla har sitt eget verktyg eller sitt föredragna arbetssätt. Så jag tror att det återigen är där programstyrning kan komma in och säga att det är okej att alla använder alla dessa olika verktyg, men så här bör du gå till väga när du använder dem, och så här bör du använda vart och ett, och det här är vad vart och ett av dem är.”

Ta reda på mer om hur programstyrning skiljer sig från projektledning här.

Att identifiera risk kräver tydlighet och precision, eftersom det har en djupgående inverkan på framtida åtgärder och resultat. Problemet är att det finns så mycket data för varje projekt att portföljchefer drunknar i den, samtidigt som de saknar verktyg för att zooma in på en specifik del av ett projekt för att kunna minska riskerna. 

När de behöver filtrera bort bruset och få ett nytt perspektiv byter de flesta helt enkelt till andra, enklare verktyg eller till och med manuella verktyg för att kunna fokusera enbart på det som är relevant för den aktuella risken. Dessa åtgärder tar mycket tid och energi, och de kan också vara begränsande.  

Riskregister är ett exempel på ett manuellt verktyg. 

“Att använda ett riskregister är god praxis för planering och framförhållning, men det är begränsande av ett par anledningar,” säger Hoban. “Den ena är att du bara tänker på dina kända okända … det kommer att finnas något du inte tänker på som kommer att gå fel. Det andra jag ser hända är att du skapar det i början av ett projekt och sedan liksom aldrig tittar på det igen. Du måste … granska det dokumentet regelbundet … I den bemärkelsen skapar det ansvarsskyldighet.”

Hoban fortsätter: “Det andra som är relaterat till risker och som jag tycker att organisationer överlag är väldigt dåliga på är att hålla reda på lärdomar och komma fram till hur man kan använda dem för att informera riskplaneringen för sina nästa projekt. Ibland handlar det till och med om problem på systemnivå som du kan identifiera och som är relaterade till interna arbetssätt eller till och med till hur man arbetar med kunden … Men det finns ingen mall. Jag menar, det finns en mall som du kan fylla i till viss del, men det kommer alltid att finnas saker som hamnar utanför den.” 

Som Eliezer säger: “… behovet av att dela med sig av och lära sig av andras erfarenheter är avgörande. Programchefer kan förbättra sitt lärande och tillämpa effektiva strategier för riskminimering från ett projekt till ett annat, vilket säkerställer större framgång. Det finns ingen anledning att vänta på en omfattande lärdomsgenomgång i slutet av projektet. I dag fungerar varje projektsynkronisering som en plattform för att utbyta erfarenheter och diskutera utmaningar.”

Det är häpnadsväckande att inse hur komplicerad och klumpig rapporteringen är för de flesta portfölj- och programchefer – de vi pratade med sade att rapporteringen kräver mycket manuellt arbete – de använder skärmbilder från flera olika verktyg, som de senare infogar i sina presentationer. 

Om det inte vore frustrerande nog behöver de presentera för både högre ledning och kunder, som var och en vill se en annan del av helheten, vilket innebär dubbelt arbete. En portföljchef berättade för våra forskare att hen manuellt uppdaterar data i ett specifikt verktyg, bara för den lilla möjligheten att den högsta ledningen skulle vilja ta en titt (det gör de aldrig, för övrigt). 

En annan utmaning är att de flesta plattformar är visuellt överbelastade med data, och om du inte är insatt i detaljerna är det nästan omöjligt att förstå någonting genom att titta på projekten. Det innebär att portföljchefer måste lägga tid på att ”översätta” data för den högre ledningen. 

Det är också svårt att sammanställa data. Det finns ingen egentlig standardisering, och rapporterna kommer i olika format, vilket gör att portföljchefer lägger mycket tid på att sammanställa data i stället för att analysera den. Detta lämnar också utrymme för möjliga mänskliga fel. 

Evansen beskriver en situation där han stötte på den här utmaningen.

“En av de portföljer som jag förvaltade på det lokala energibolaget var en företagsportfölj, så jag behövde ha en överblick över varje projekt och program som pågick på företaget,” säger han. “Och vid ett tillfälle fanns det 62 stycken. Så du behöver ett verktyg som kan rapportera om allt det där och … ge mig några diagram och instrumentpaneler som jag kunde använda, inte bara för min egen del utan även för den högsta ledningen som jag rapporterade till … [för att] lyfta det till en tillräckligt hög nivå … så att de får användbar information men inte, du vet, en hel massa diagram med 90 datapunkter på som får dem att säga: ’Jag förstår inte vad det här betyder.’”

Hoban håller med: “Rapportering till ledningen är alltid väldigt svårt. Organisationer gör det antingen inte alls, eller så vill människor inte nödvändigtvis att ledningen ska känna till så här mycket detaljer, och det är verkligen svårt att skapa en överblick på hög nivå. Att komma fram till hur teknikstacken ska struktureras kan verkligen hjälpa med detta, och uppföljningen bör göras på ett sådant sätt att den kan rapporteras till alla.”