Är tyst uppsägning bara att sätta tydliga gränser? (Och vad det innebär för projektledare)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Galen Low: Tyst uppsägning. Folk har pratat om det ett tag nu. Men är det verkligen så allvarligt?

Du har säkert märkt att vissa i ditt team har tagit ett litet steg tillbaka från sina vanliga överprestationer. Men det har du också gjort, och hittills har det inte fått några allvarliga konsekvenser.

Kanske har det varit lite störande. Jag menar, du hade gjort alla möjliga planer utifrån antagandet att ditt team skulle fortsätta att göra mer än förväntat.

Men å andra sidan, är det verkligen något fel med att någon helt enkelt gör det som står i arbetsbeskrivningen?

Och sedan börjar du filosofera: handlar tyst uppsägning om likgiltighet? Eller kan det vara ännu ett försök att trycka på återställningsknappen för vår förståelse av arbete?

Betyder det att världen håller på att gå under? Eller kommer det att leda till bättre prestationer, mer hållbara beteenden och ett mer balanserat värdeutbyte mellan arbetsgivare och anställda?

Om du har märkt tecken på tyst uppsägning i dina projekt, dina team eller till och med hos dig själv, men inte riktigt vet vad du ska göra åt det, fortsätt lyssna.

Vi ska undersöka hur tyst uppsägning faktiskt kan vara ett hälsosamt sätt att sätta gränser, och vad det skulle innebära för arbetsgivare, team, projektledare och framtidens arbetsliv.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkra i vår kompetens och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej. I dag ska vi skala av lager efter lager och ta en ny titt på begreppet tyst uppsägning och vad det innebär för dina projekt, din organisation och dig personligen.

Med mig i dag har jag en av mina favoritgäster, Sarah Hoban.

Hej, Sarah!

Sarah Hoban: Hej Galen! Roligt att vara här.

Galen Low: Välkommen tillbaka. Det är alltid trevligt att ha dig här.

Sarah Hoban: Detsamma, det är alltid roligt att vara gäst. Tack för att du bjöd in mig.

Galen Low: För er som inte känner Sarah har hon spelat in flera avsnitt med oss och delat med sig av sin kunskap. Men varför ger jag dig inte chansen att berätta lite för våra lyssnare om dig själv, din bakgrund och de typer av projekt och program som du har lett?

Sarah Hoban: Absolut. Jag har arbetat med programledning under nästan hela min karriär. Jag har 15 års erfarenhet som programledare och strategikonsult. Numera arbetar jag inom teknikbranschen, där jag leder strategisk planering och några av våra tvärfunktionella förändringsprojekt. Det ger mig möjlighet att arbeta med många olika typer av människor och avdelningar.

För mig är det själva kärnan i projektledning. Det är en av mina favoritsaker med arbetet.

Galen Low: Det är det som gör ditt perspektiv så intressant. Jag tycker – utan att överdriva – att du är ute på fältet, men samtidigt arbetar du i stora företag. Du arbetar med digital strategi, så du har ett brett perspektiv på saker och ting, från det taktiska hela vägen upp till ledningsnivå.

Därför tyckte jag att det skulle vara intressant att ta med dig i samtalet. Jag vet att tyst uppsägning är en av de där sakerna som vi har hört mycket om. Men du och jag hade ett väldigt intressant samtal innan inspelningen, och jag tänkte: låt oss spela in en del av det. Så varför hoppar vi inte rakt in?

Kanske kan du börja med att berätta vad tyst uppsägning betyder för dig och vad kontroversen handlar om?

Sarah Hoban: Ja. Jag tycker att det är fascinerande att det finns en kontrovers, vilket är en av anledningarna till att jag verkligen ser fram emot att prata om ämnet i dag. Om jag ska vara ärlig tror jag inte att det finns ett enda svar på vad tyst uppsägning är.

Jag tror att det varierar från person till person. Men en bra tumregel är att du lägger ned mindre ansträngning på jobbet än vad du kanske gjorde tidigare. Det kan se olika ut för olika människor. Du kanske brukade lägga ned 120 procent, delta i allt som kallades frivilligt – jag sätter frivilligt inom citattecken, eftersom det ofta inte faktiskt är frivilligt – och nu har du bestämt dig för att bara göra det som står i din arbetsbeskrivning.

Eller så kan det betyda: om jag lägger ned 80 procent av min ansträngning kan jag fortfarande uppnå 100 procent av resultatet och ingen märker skillnaden. Det är det jag tänker göra. För mig är det alltså en väldigt personlig definition som är relativ till dig själv.

Jag tror att anledningen till att det är kontroversiellt är att en arbetsgivare naturligtvis inte gärna vill höra att du i princip säger upp dig. Du lägger kanske inte ned den ansträngning som de tycker att de borde få från dig. Därför finns det en antydan om att du är lat, att du inte är engagerad eller att du inte gör tillräckligt.

Men ur ett positivt perspektiv handlar det om att sätta en gräns. Du gör det arbete som förväntas av dig och utför det med hög kvalitet. Det är fantastiskt. Kanske borde det inte finnas en förväntan på att vi ska pressa oss själva ända till bristningsgränsen. Därför tycker jag att det är så intressant att olika människor tolkar begreppet på olika sätt.

Galen Low: Jag har faktiskt aldrig riktigt förstått det. Jag ska vara helt ärlig. Tyst uppsägning antyder att du kommer att förlora jobbet. Men utifrån din definition låter det inte som att det är målet. Det låter inte som: jag ska göra mindre tills jag får sparken.

Det låter snarare som: jag fattar ett personligt beslut om hur mycket energi jag vill lägga på det här, utöver det jag faktiskt får betalt för att göra.

Det kan naturligtvis medföra vissa kostnader. Men jag tror inte att det betyder att människor aktivt försöker bli av med jobbet. Därför tycker jag inte att ordet uppsägning riktigt passar om vi pratar om människor som kanske inte längre sträcker sig lika långt som tidigare, eftersom de har gjort en personlig ombalansering.

Efter alla nedstängningar under pandemin tror jag att olika saker hamnade i ett nytt perspektiv. Det fanns en rolig annons – jag minns inte vem som gjorde den – där någon viskade runt på kontoret om att de skulle säga upp sig, och någon annan svarade: jag tror inte att du vet vad tyst uppsägning är.

Och det är precis så jag känner. Jag förstår inte, eftersom det låter som att man försöker lämna. Men alla jag pratar med säger egentligen att det handlar om att ändra hur mycket ansträngning man lägger ned och vad man är villig att göra utöver det man förväntas göra.

Ur arbetsgivarens perspektiv tror jag att det är förändringen som skrämmer människor. Det är en märkbar förändring i energi, levererade resultat eller vad det nu kan vara. Men försöker någon verkligen säga upp sig genom att få sparken?

Sarah Hoban: Nej, jag ser det definitivt inte så. Jag ser det som ett proaktivt val, på samma sätt som du. Det är ett medvetet beslut som någon fattar. Men jag ser det inte nödvändigtvis som att medarbetaren är oengagerad, även om det är en av de negativa associationerna.

Jag tycker faktiskt att det kan vara väldigt stärkande. Jag vet inte heller om det är något som arbetsgivaren nödvändigtvis märker. Din arbetsgivare kommer förmodligen inte att lägga märke till att du gör en tyst uppsägning.

De flesta människor vill verkligen göra sitt bästa på jobbet, vara engagerade och hängivna. Därför behövs begreppet tyst uppsägning: människor pressar sig själva för långt på grund av social press, en önskan att göra ett bra jobb eller att vara en god människa och hitta mening i arbetet, eftersom organisationen inte proaktivt har satt en rimlig gräns.

Det handlar om att se till att människor får tid att återhämta sig, ta pauser och göra det som är rimligt. Om arbetsgivaren inte gör det, gör jag det för mig själv.

Galen Low: Det är intressant.

Sarah Hoban: Arbetsgivaren kommer förmodligen inte att märka det.

Galen Low: Med andra ord: om du försöker sätta dit din chef genom att göra en tyst uppsägning kanske chefen inte ens ser det. Det borde vara ett personligt beslut.

Sarah Hoban: Ja, precis. Det är roligt att du nämnde att koppla bort sig så mycket att man får sparken. Jag har aldrig tänkt på det så, men nu ser man andra begrepp som försöker bli populära i medierna, som tyst avskedande och tyst rekrytering.

Jag tycker bara att det är roligt, eftersom det visar att vi försöker göra det här till en större sak än det faktiskt är. Det kan helt enkelt vara en ombalansering av vissa saker.

Galen Low: Det är rimligt. Kanske leder jag samtalet åt fel håll, men när jag tänker på det du säger undrar jag om problemet är att vi känner att vi måste vara tysta om det.

Varför är vi så hemlighetsfulla kring det faktum att min organisation eller arbetsgivare inte har satt några gränser för mig? De säger en sak men förväntar sig något annat, och därför fortsätter jag att pressa mig själv. Jag ska sätta en gräns, men jag ska göra det tyst.

Är det kanske ett ineffektivt sätt att prata om arbete och vad arbete är i dag, i stället för att säga tyst uppsägning? Borde det inte öppna för ett samtal om hur vi vill arbeta? Kanske har det redan gjort det – här sitter vi ju och pratar om det.

Jag tycker bara att uttrycket tyst uppsägning nästan har negativa associationer. Det kan betyda: jag tänker göra mindre arbete men ändå komma undan med det. Eller: jag håller på att gå in i väggen, ingen hjälper mig och jag måste återställa mina gränser. Eller: titta, ingen är ambitiös längre.

Kanske vill mina anställda inte klättra på karriärstegen. Vi kommer till det. Men är begreppet kanske felaktigt laddat på grund av orden vi använder?

Sarah Hoban: Ja, jag tror att det stämmer. Det är en smart observation. Jag tycker att det är ett steg i rätt riktning eftersom det har startat en diskussion om sådant som vi verkligen borde prata om.

I produktivitetslitteraturen – jag är något av en produktivitetsnörd och läser om sådant hela tiden – finns det en stor debatt om hur en bra balans mellan arbete och privatliv ser ut och hur man kan ha ett öppet samtal med anställda om att de faktiskt ska ta ledigt.

I praktiken blir det tyvärr ofta så här: här är en väldigt krävande och aggressiv tidsplan. Vi kanske inte har tillräckligt med personal för att stödja leveransen. Okej, den ska ändå vara klar, så ta lite ledigt efteråt.

Den anställda kanske inte känner att han eller hon kan säga: jag kommer fortfarande att hålla tidsplanen, men så här tänker jag genomföra arbetet. Det har inte funnits särskilt mycket intresse för eller öppenhet kring hur arbetet faktiskt blir gjort.

Tidigare kunde man mäta arbetet genom att säga: Galen är först på kontoret varje dag, Galen går sist, Galen går på alla afterworks och anmäler sig frivilligt till varje uppgift.

Nu måste fokus flyttas till vilket resultat Galen faktiskt skapar. Och vi har inte alltid ett bra sätt att mäta det, särskilt inte på ett jämförbart sätt.

Galen Low: När du går igenom de exemplen tänker jag faktiskt att inget av dem är ett särskilt bra sätt att mäta produktivitet. Samtidigt kan jag inte komma på något bättre sätt.

Sarah Hoban: Det är svårt. Vi håller fortfarande på att vänja oss vid en distans- och hybridmiljö. Det kommer att ta tid att förstå den. Det tog tid att förstå kunskapsarbete på plats, och jag tycker att vi fortfarande håller på att lära oss.

En del arbetsgivare överreagerar: det här skrämmer mig och jag vet inte hur jag ska mäta det, så jag använder den metod jag känner till och som jag själv lärde mig i organisationen. Det blir ett ganska trubbigt mått. Därför har vi tyst uppsägning.

Galen Low: Det är rimligt. Jag vill återvända till något du sa tidigare. Du pratade om att bara återställa gamla förväntningar. Vi kallar det tyst uppsägning, som om det vore något nytt, men är det egentligen nytt?

Vad är annorlunda nu jämfört med tidigare när vi har sagt: jag tänker inte ha jobbmobilen på efter klockan fem? Har vi inte gjort det här förut?

Sarah Hoban: Jag tror inte att det är nytt. Själva begreppet handlar om en viss form av bristande engagemang hos anställda, även om det kanske låter mer dramatiskt än det egentligen är.

Det är en reaktion på pandemin, ökningen av distansarbete och den utbrändhet som många upplevde. För många av oss som arbetade under pandemin blev det som tidigare var normalt arbete. På andra sidan av det började människor fråga sig om det verkligen var så de ville att det normala arbetslivet skulle se ut.

För vissa handlade det också om den extra belastningen från familj, sociala relationer och annat. Det blev ett sätt att omvärdera situationen.

Jag tror att det är det här som begreppet handlar om. Men själva konceptet är inte nytt. Tidigare brukade vi säga att någon gjorde en minimal insats. Det finns samma negativa associationer: du är lat, du försöker inte tillräckligt och du dyker inte upp.

Tidigare mättes människor efter fysisk närvaro och var de befann sig. Nu säger vi egentligen samma sak på ett annat sätt.

Galen Low: Har du märkt att det känns mindre annorlunda för personer som har arbetat med distansteam i många år, kanske redan före pandemin?

Sarah Hoban: Jag tror att det har blivit ett bredare problem som påverkar fler företag. Därför är det mer utbrett. Om du redan har arbetat på det sättet kan det vara frustrerande, eftersom du löste det här för tio år sedan.

Men under pandemin bad vi inte bara människor att arbeta på distans. Vi bad dem att arbeta på distans och samtidigt göra allt möjligt annat. Det handlar kanske om brist på socialt stöd och om att omdefiniera vad arbete betyder, så att arbetet inte automatiskt definierar dig och ditt liv.

Jag har själv gått igenom den processen de senaste åren. Arbetet är fortfarande starkt kopplat till identiteten, men ibland måste man påminna sig om att man är en hel människa, inte bara sitt jobb. Det är svårt när hela samhället pekar åt det hållet.

Vad arbetar du med? Det är ofta den första frågan någon ställer.

Galen Low: Jag tänkte på det häromdagen. Åttio procent av människorna i mitt liv som jag bryr mig djupt om vet inte vad jag arbetar med. De frågar inte, och jag berättar inte. Det borde väl vara okej?

Sarah Hoban: Det är bra. Det är hälsosamt. Grattis.

Galen Low: Tack. Mina vänner har beskrivit mig som Chandler i gruppen.

Sarah Hoban: Ja, precis. Ingen vet vad han arbetar med.

Galen Low: Det är en statistisk analys för ett multinationellt konglomerat. Jag minns inte riktigt vad det är. Jag är egentligen inte särskilt intresserad av franska heller.

Sarah Hoban: Det låter rätt. Vi vet fortfarande inte vad han arbetar med. Bra.

Galen Low: Där ser du. En sak du nämnde var att pandemin inte bara förändrade arbetet. Den var också ganska traumatisk. Det handlade inte bara om en ekonomisk nedgång, utan om oro för livet och hälsan.

Kanske är det en del av det som gör återställningen annorlunda än att bara säga att jag arbetar 60 timmar men ska arbeta 40. Tror du att det driver komplexiteten i det vi kallar tyst uppsägning?

Sarah Hoban: Absolut. Vi återställer förväntningarna på arbete, men i ett sammanhang där mycket annat har hänt och där vi inte nödvändigtvis kan gå tillbaka.

Om du arbetade på distans före pandemin behövde du hantera väldigt mycket annat under pandemin. Du kanske bestämde dig för att återgå till en bättre balans. Det kan göra dig mer beslutsam att hålla fast vid den den här gången.

Om du arbetade på distans tillfälligt och gjorde ett bra jobb, men nu förväntas lämna tillbaka den tiden till företaget – restid, tid med familjen eller vad det nu är – känns det inte heller bra.

Vi har lärt oss för mycket för att helt enkelt kunna gå tillbaka. Samtidigt kanske vi inte är redo att ta samtalet, särskilt inte när det finns ett hot om lågkonjunktur. Man vill inte riskera att vara den som inte klarar sig igenom den perioden arbetsmässigt.

Men vi vill fortfarande sätta den förväntningen och inte gå tillbaka till det gamla, eftersom det är ohållbart. För vissa kan det dessutom finnas hälsoskäl till att man inte längre kan arbeta 60 timmar i veckan på grund av det man har varit med om.

Galen Low: Det är ett intressant perspektiv. Du pratade tidigare om hur din karriär byggdes och att karriärer därför förväntas byggas på samma sätt: dyka upp, delta i aktiviteter utanför det vanliga, anmäla sig frivilligt och ta på sig nya uppgifter.

Men det finns inte längre något normalt att gå tillbaka till. Samtidigt säger organisationer att alla ska tillbaka till kontoret och komma ikapp, som om distansarbete var orsaken till att tiden gick förlorad.

Kanske är det där konflikten uppstår. Man säger: tillbaka till det normala, och alla andra svarar: det finns inget normalt längre. Det är den frånkopplingen som skapar friktion.

Vi borde hitta fotfästet igen. Men det stigmatiseras ofta. Jag hör ofta frågor om hur man kan förhindra tyst uppsägning på arbetsplatsen, och jag tror inte att det är rätt perspektiv.

Sarah Hoban: Nej, det stämmer helt.

Även om det finns ett krav på återgång till kontoret är kontorskulturen inte densamma som tidigare. Du kanske tycker om att arbeta på plats, men det är inte samma miljö längre. Det finns inget att gå tillbaka till.

Samtidigt saknar vi en mänsklig kontakt. Jag är en stor anhängare av distansarbete och arbetar på distans nu, trots att jag tidigare var den minst sannolika personen att föredra det eftersom jag är mycket extrovert och tycker om att vara med människor.

Men jag skulle inte byta bort den tid jag får tillbaka genom att slippa pendla, friheten att bo där jag vill och allt annat. Om jag ville gå tillbaka till kontoret skulle miljön ändå inte vara densamma.

Jag saknar kontakten och spontaniteten, men vi vet inte riktigt hur vi ska återskapa den. Vissa företag säger att alla bara ska komma in, så kommer någon att ses i köket och ett fantastiskt idéarbete uppstå. Men det är knappast en realistisk bild av hur det fungerade tidigare. Vi romantiserar det.

Galen Low: Det finns definitivt något där. Ju mer vi går in i ämnet, desto mer skrapar vi på ytan.

Det är nästan som om språket vi använder skapar missförstånd. Folk hör: kom tillbaka till kontoret där allt är normalt och gör ditt normala arbete igen, eftersom vi inte litar på att du gör det hemma.

Många arbetsgivare jag pratar med menar egentligen att de vill att människor ska vara tillsammans. Då uppstår spontanitet och mycket samarbete som vi inte behöver planera som ett videomöte. Det är bra för verksamheten även om det inte direkt skapar intäkter.

Om organisationer förklarade det bättre skulle det låta mindre som ett kommando om att återgå till det normala. Vi kan i stället komma överens om att träffas två eller tre dagar i veckan eller på en särskild dag när vi ska ha ett idémöte.

Om språket inte var lika laddat skulle samtalet bli mer produktivt. Jag vet att det är annorlunda. Jag vill inte heller träffa dig varje onsdag, men bra saker hände även när vi var på kontoret fem dagar i veckan.

Sarah Hoban: Det du säger om att inte vilja skapa eller schemalägga allt som ett videomöte visar en stor del av utmaningen med distansarbete. Det krävs ansträngning för att skapa en fungerande distanskultur, men det går.

Här är programledning en mycket användbar kompetens. Vi kan skapa ett lager mellan chefer och anställda och förstå hur vi formar en kultur som gör det möjligt för teamet att arbeta produktivt, oavsett om arbetet sker på plats, på distans eller i en hybridmodell.

Det kräver en insats, och jag vet inte om vi har investerat den tiden. Den enkla lösningen är att säga att alla ska komma in på onsdagar, så kommer de att träffa varandra och något bra händer. Men tänk vilken framgång vi kunde uppnå om vi var mer proaktiva.

Jag läste något om distansarbete som jag verkligen tyckte om: du träffar inte någon av en slump vid vattenautomaten. Någon har skapat strukturen som gör att ni befinner er där samtidigt. Nu måste vi skapa nya strukturer och system för att åstadkomma samma sak i den nya verklighet vi lever i.

Galen Low: Det är intressant att tänka på pandemin som en krishändelse. Som människor vill vi kanske stabilisera situationen efter en nödsituation och göra det snabbt.

Men om vi tog oss tid skulle vi förmodligen hitta ett bättre nytt sätt. Just nu tänker alla att vi måste komma ikapp och gå vidare, nästan som om det vore en existentiell fråga snarare än en arbetsfråga.

Sarah Hoban: Det är förmodligen sant. Jag har pratat med några millennievänner om stabilisering och tyst uppsägning. En del av ursprunget till det här avsnittet var frågan: är inte tyst uppsägning något vi borde ha gjort hela tiden?

Vi började våra karriärer under den stora lågkonjunkturen. Det var osäkert, och vi kände att vi behövde prestera på en viss nivå för att kunna behålla och utveckla våra karriärer. Sedan tog vi oss igenom det och behövde arbeta hårt för att etablera oss.

Efter pandemin är vi fysiskt oförmögna att hålla samma tempo. Det var förmodligen ett hektiskt och orealistiskt tempo redan från början. Nu slår vi oss till ro i våra karriärer, och det är förmodligen hälsosamt. Kanske är detta något vi borde ha gjort hela tiden.

Galen Low: Jag tycker om det perspektivet. Om organisationer kan räkna med att människor gör mer än de blir ombedda att göra börjar de förvänta sig det. Verksamheten blir beroende av det, men det är en vag och icke skalbar lösning.

Redan före pandemin började många organisationer förstå att de investerar i människor. Det är kunskapsarbete och människorna behövs. De måste också vara friska.

På kort sikt kan 60–80 arbetstimmar ge mycket, men vad händer om personen blir fysiskt eller psykiskt skadad? Vad händer om personen inte längre kan leverera det vi har börjat förlita oss på?

Vi måste ta hand om människors hälsa och psykiska välbefinnande, eftersom det handlar om en investering i en människa, inte en maskin. Människor lever och arbetar längre, och vi vill inte att de ska gå in i väggen och lämna verksamheten tidigt.

Sarah Hoban: Jag tror att du berör incitamentsstrukturen: kortsiktighet kontra långsiktighet. På kort sikt ansvarar du inför aktieägarna och behöver nå ett visst mått varje kvartal. Det kan kräva att man pressar sig igenom.

Ur arbetsgivarens perspektiv är det bättre att ha ett långsiktigt perspektiv, även om marknaden inte alltid uppmuntrar det. Om du tänker på din långsiktiga strategi för talang och rekrytering och kan visa att den här modellen lönar sig på sikt, är det en vinnande formel.

Det är dock svårt att bevisa med de verktyg vi har. Tidigt i karriären kan man vara den som alltid ställer upp, kan lite av allt och deltar i alla aktiviteter. Men det går bara att göra så länge. Sedan frågar man: vad är din specialitet?

För mig är tyst uppsägning ett svar på det: jag ska vara mer medveten om vad jag bidrar med. Den medvetenheten kan ge en fördel när du utvecklas i karriären.

Galen Low: Jag vill koppla tillbaka till projektledning. Projektledare förväntas ofta göra mer än det vanliga eftersom ansvaret inte bara handlar om en lista över uppgifter. Det handlar om att leverera ett projekt eller program, så man ska göra vad som krävs.

Om du kan arbeta 60 timmar i stället för 40 och få mer gjort börjar det verka självklart. Men för personer som tidigare alltid gjorde mer, och som nu märker att det påverkar hälsan, vilka råd eller bästa arbetssätt finns det för att sätta gränser på ett positivt sätt?

Sarah Hoban: Tyst uppsägning används ofta som en punkt av desperation. Om du säger att du inte tänker försöka längre är du kanske redan utbränd. Därför vill man stoppa sig själv innan man når den punkten.

Jag kämpar fortfarande med det personligen, och det är normalt och mänskligt. För programledare är det svårt eftersom vi ansvarar inför människor och vill göra rätt för våra intressenter.

Det handlar mycket om att träna andra samtidigt som man tränar sig själv. Om du alltid svarar på mejl efter arbetstid kommer människor att förvänta sig det och skicka fler mejl eller meddelanden.

Bestäm vad du rimligen kan åta dig och hur du ska upprätthålla det. I ett tidigare arbete började jag mycket tidigt och var uppkopplad klockan sju. Därför tyckte jag att det var rimligt att logga ut klockan fem och inte svara på meddelanden efter det.

Vissa skulle kalla det tyst uppsägning eftersom jag satte en gräns, men jag arbetade hårt genom att börja klockan sju. Det är den avvägningen man behöver tänka på.

Du behöver inte meddela att du sätter gränser. Jag gick inte runt och berättade mellan vilka tider jag skulle svara på mejl. Jag gjorde det bara, och människor vande sig vid det.

Om du blir inbjuden till ett viktigt möte utanför dina arbetstider får du bedöma situationen från fall till fall. Är det ett möte på ledningsnivå som du bör delta i? Ska du presentera något? Eller är det en statusuppdatering som spelas in och som du kan se dagen därpå?

Det kräver emotionell intelligens, vilket jag tycker att projektledare ofta är bra på. Du måste kunna avgöra vad som är viktigt och vad som inte är det, eftersom du inte kan delta i allt. Samma sak gäller ledighet. Du kan delta i alla möten under semestern, eller låta bli. Det är ett val.

Galen Low: Jag uppskattar verkligen den nyanseringen. Det handlar inte om att aldrig acceptera ett möte utanför arbetstid och inte heller om att acceptera alla möten. Använd ditt omdöme och hitta en balans.

Det intressanta är att det knyter an till det du sade i början: tyst uppsägning är en förändring, kanske en dramatisk och plötslig sådan. Men människor fungerar ofta så att gradvisa förändringar fungerar bättre.

Du behövde inte meddela nya gränser. Du ändrade gradvis ditt beteende och människor följde med. Det kan vara en omkalibrering snarare än en plötslig protest eller konflikt.

Sarah Hoban: Ja, och förändringen har varit gradvis. Många kände sådana här saker redan före pandemin. För vissa blev pandemin droppen som fick bägaren att rinna över.

Jag rekommenderar också att man tar sig tid att dokumentera vad man faktiskt gör i sitt arbete. Det kan skrämma människor eftersom det kan verka som att man lättare kan ersättas.

Jag har aldrig arbetat på ett företag där det saknades arbete. När jag hade visat att jag behärskade mina arbetsuppgifter fanns det alltid mer arbete att ta sig an.

Jag spelar in möten, skapar dagordningar och skriver anteckningar. Jag sätter upp rutiner för arbetet. När jag är borta kan andra läsa dokumentationen och se vilka ansvarsområden jag har. Det gör det enklare att ta ledigt och minskar beroendet av att allt finns i mitt huvud.

Det ger också mer förutsägbara arbetstider och gör att du inte behöver förklara ditt arbete hela dagen för andra.

En annan sak är att projektledare ofta styr möten och tidplaner. Du kan därför schemalägga möten när det passar dig och undvika olämpliga tider. Om en tidsfrist infaller på en helgdag lägger jag den alltid dagen innan.

Det låter enkelt, men vi har makt att ändra sådant. Vi behöver inte alltid försöka vara superhjältar som levererar under en helgdag. Varför är det egentligen så viktigt? Projektledare kan bidra med en röst av förnuft och ställa de svåra frågorna: är det verkligen rimligt att göra så här?

Galen Low: Jag gillar det. Om vi byter perspektiv från projektledaren till arbetsgivaren eller chefen: tyst uppsägning är kanske en signal. Inte nödvändigtvis på att personen tänker lämna eller protesterar, men en signal om något.

Vad ska chefer vara uppmärksamma på när medarbetare plötsligt börjar sätta egna gränser? Och vilken är risken med att inte agera?

Sarah Hoban: Det beror på vad vi menar med gränser. Om du ser att medarbetare är oengagerade eller omotiverade och att deras beteende har förändrats, är den första frågan som chef om något händer privat som jag behöver känna till.

Inte nödvändigtvis detaljerna, men tillräckligt för att kunna ordna rätt resurser och ta hand om personen.

När det är utrett kan man försöka förstå orsaken. Kanske saknar personen intressanta arbetsuppgifter, vill byta projekt eller behöver något annat. Ofta kan ett samtal vända situationen.

Det bästa sättet är regelbundna individuella samtal där du lär känna dina medarbetare tillräckligt väl för att upptäcka förändringar och se när motivationen börjar minska.

Jag brukade genomföra anonyma motivationsundersökningar för mitt team. Vi såg trender och pratade om dem på möten. Det gav mig användbar information som chef för att kunna korrigera riktningen.

Om en anställd däremot kommer till mig och säger att han eller hon vill sätta en gräns skulle jag bli glad. Det visar att personen litar på mig och är öppen, och att han eller hon bryr sig tillräckligt om jobbet för att ha tänkt igenom saken.

Det kan leda till bättre arbetskvalitet, högre moral och bättre möjlighet att behålla människor.

Om motsatsen syns kan det handla om att vi inte har anställt tillräckligt många, eller att roller och ansvarsområden behöver definieras bättre. Vi kan också tydliggöra hur människor förväntas hantera meddelanden. Du behöver inte svara inom tio minuter.

Många antaganden är inte nedskrivna. Det finns mycket utrymme att skapa tydlighet. Om vi inte har samtalen kommer vi att betala för det genom sämre talanghantering och sannolikt högre kostnader för sjukvård och frånvaro.

Galen Low: När man bryter ned det blir det förstås ett konstruktivt samtal. Om någon säger att han eller hon behöver börja sätta gränser kan det visa att det finns förtroende. Det kan handla om att personen närmar sig utbrändhet eller behöver hantera något privat.

Det är inte någon som försöker lämna. Det är någon som försöker stanna, kanske på lång sikt, men som behöver vissa förändringar.

Sarah Hoban: Eller så behöver personen coachning. Jag har haft anställda som sagt att de inte längre tänker hantera en viss person eftersom den personen förväntar sig för mycket. När man undersöker saken kan det visa sig att de själva har skapat förväntningen genom att aldrig fråga vad den andra faktiskt behöver.

Det kan bli ett bra coachningstillfälle: varför gör du egentligen allt detta? Är det nödvändigt? Eller tar det tid från det arbete som faktiskt särskiljer dig och hjälper dig att utvecklas i karriären?

Företag är inte alltid bra på att hjälpa medarbetare förstå vad som verkligen är viktigt. Ingen vill säga att en viss arbetsuppgift inte är viktig, men det är nödvändigt för utveckling.

Galen Low: Människor är dåliga på att prioritera. Vi säger ofta att vi har mycket på vårt bord, men ett bord är platt och allt ligger där som en formlös hög av saker att göra.

I en chefsroll kan du rangordna arbetet och säga: det här är en distraktion, jag hjälper dig, gör inte detta. Vi hittar ett annat sätt. Det kommer inte att föra din karriär framåt eller skapa stor effekt.

Om utveckling inte längre handlar om att alltid göra mer och ställa upp på allt, kommer den kanske att handla om att koncentrera insatsen på det som skapar verklig effekt.

Sarah Hoban: Jag tror det. Jag har inte läst den ännu, men Chris Bailey, en av mina favoritförfattare inom produktivitet, har gett ut en ny bok om att lugna sinnet och om hur det kan vara det första steget till produktivitet.

Om du kan fokusera på det som är viktigast för dig och som passar det du gör bäst, kan det bli nyckeln till framgång. I en splittrad, bullrig och allt mer distraherad värld är det viktigt, men svårt.

Det ger inte samma omedelbara tillfredsställelse som att skicka meddelanden till femton personer och få positiva reaktioner. Men man måste fråga sig: vad åstadkom jag egentligen i dag?

Galen Low: Precis. Jag fick många positiva emoji-reaktioner.

Sarah Hoban: Men vad gjorde jag för strategin i dag? Kanske inte tillräckligt.

Galen Low: Hundra procent. Kan vi vända på perspektivet? Vi har pratat om konstruktivt gränssättande, men det finns säkert människor som verkligen är oengagerade och har tappat intresset för jobbet.

Hur skiljer man mellan någon som sätter gränser och någon som är helt likgiltig inför sitt arbete? I dag verkar tyst uppsägning vara ett enda stort begrepp som kan betyda både något konstruktivt och att någon gör så lite som möjligt tills han eller hon får sparken.

Sarah Hoban: Vi blandar ihop tyst uppsägning med många olika saker. Före pandemin fanns undersökningar som visade att en stor andel anställda var helt oengagerade och inte brydde sig om sina jobb. Det är inget nytt.

Skillnaden märks i individuella samtal och genom att du känner dina medarbetare. Du kan se om det handlar om likgiltighet eller om personen kommer tillbaka utvilad, förnyad och energisk.

När någon kommer till sina individuella möten utan nya idéer och inte driver samtalet märker du att beteendet har förändrats. Då kan du undersöka grundorsaken. Det kan vara en svår kollega, en orimlig kund eller en privat situation.

Tyst uppsägning är enligt min uppfattning mer proaktiv än likgiltighet. Personen arbetar sina 40 timmar, gör ett utmärkt jobb och bryr sig fortfarande djupt, men väljer hur tiden ska investeras. Personen kanske inte deltar i alla aktiviteter utanför den ordinarie rollen, men gör ett bra arbete.

Som arbetsgivare och chef måste vi acceptera att alla inte vill eller kan arbeta på samma sätt. Vi måste också fråga oss om det verkligen spelar någon roll eller om det bara får oss att känna oss bra.

Som chef måste du skapa villkor för att människor ska lyckas. Det är svårt arbete. I slutändan handlar detta om relationsbyggande och intressenthantering.

Galen Low: Det jag gillar är att det alltid går tillbaka till att vi är människor och behöver kommunicera bättre. Projektledning, företagande och geopolitik –

Sarah Hoban: Vi har verkligen berört mycket i det här avsnittet.

Galen Low: Det har vi. Jag uppskattade särskilt orden proaktiv och konstruktiv, och allt som handlar om dialog och kommunikation. Det kan börja med att skicka en signal eller prioritera sig själv och sin identitet både innanför och utanför arbetet.

Även om lyssnarna kanske tänker att tyst uppsägning inte är något dåligt har det varit förknippat med mycket negativitet och rädsla. Det har framställts som något man ska försöka förhindra hos sina anställda.

Det har varit upplysande att se att det faktiskt kan vara något positivt och kanske inte ens något nytt.

Sarah Hoban: Man måste helt enkelt prata med sina anställda. Det är den delen som skrämmer. Man vill inte höra att de vill göra en tyst uppsägning, men kommunikationen är det viktiga.

Galen Low: Det är sant. Det är kommunikationsdelen vi är rädda för.

Sarah, tack så mycket för dina insikter i dag. Det är alltid roligt att ha dig med i programmet. Vi skulle kunna fortsätta i flera timmar, men jag uppskattar verkligen ditt perspektiv på tyst uppsägning och projektledningsperspektivet. Jag ser fram emot att ha dig med igen.

Sarah Hoban: Absolut. Det här var verkligen roligt. Tack som alltid.

Galen Low: Då var det allt för i dag. Om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vår gemenskap.

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.