Så lyckas du under dina första 90 dagar i en ny projektledarroll

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Hej allihop och tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och representerar The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap för digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli trygga och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag ska vi fördjupa oss i ett optimistiskt men också skrämmande ämne — att börja på ett nytt jobb som projektledare. Mer specifikt ska vi diskutera vad projektledare bör göra och vad de inte bör göra för att skapa goda förutsättningar för framgång under sina första 90 dagar på ett nytt jobb.

Med mig i dag har jag Mukhtar Kadiri, programchef, karriärcoach och rekryterare av projektledare på WorkTipsPro — och någon som är känd för att hjälpa projektledare att få roller med löner på mellan 100 000 och 300 000 dollar.

Mukhtar, stort tack för att du är här i dag.

Mukhtar Kadiri: Tack för att jag fick komma, Galen. Hur är läget?

Galen Low: Inte så illa.

Mukhtar och jag befinner oss båda i Toronto, och det känns som vinterns första storm. Det är inte ens vinter ännu, men det är som den första vinterstormen. Det blåser kraftigt där ute. Så vi ber om ursäkt för ljudet. Om du lyssnar och hör något som låter som ett stort sus och ett träd som faller, så kommer det förmodligen från utsidan av antingen min eller Mukh­tars studio.

Mukhtar Kadiri: Ja, jag var tvungen att skotta lite i dag, och jag hade inga handskar, så det var ingen höjdare. Ja.

Galen Low: Ja, vi måste planera en semester till varmare breddgrader.

Mukhtar Kadiri: Jag vet.

Galen Low: Jag menar, okej. Jag avslöjade det. Det är vinter när vi spelar in det här, i början av december 2024. 2024 har varit ett tufft år på arbetsmarknaden för projektledare och andra roller inom nästan alla branscher. Vi ser uppsägningar, vi ser osäkerhet kring anställningar, och för många människor är det en svår tid. När du och jag pratade före det här samtalet tänkte vi: vet du vad?

Kanske kan 2025 bli annorlunda, eller hur? Det kan vara berömda sista ord, men det kan också komma en trend där organisationer blir mer öppna för att anställa under det nya året. Alla de jobb som människor söker nu, på den här sidan av kalenderåret — om du lyssnar under 2025 kanske du börjar få intervjuer.

Du kanske börjar få erbjudanden. Och jag hoppas att det här kommer att bli användbart, eftersom du kommer att landa i den där nya rollen. Och sedan då? Introduktion på jobbet är, jag vet inte, i min gemenskap ett skrämmande ämne. Jag tror att människor tänker: åh herregud, jag fick jobbet, men nu börjar nästa uppdrag.

Hur undviker jag att misslyckas? Hur undviker jag att göra bort mig när jag kliver innanför dörren? Så jag tänkte faktiskt börja med den frågan. Vad är det största misstaget du ser projektledare göra under sina första 90 dagar, som faktiskt kan begränsa deras framgång eller kanske till och med påverka deras rykte negativt redan från början?

Mukhtar Kadiri: Jag vill först och främst verkligen bekräfta att det är helt normalt att känna den osäkerheten.

Jag tror att det här är något som många av oss går igenom, och det finns orsaker till det. Vi kan kanske prata om det senare. När det gäller din fråga om vad människor brukar göra fel tror jag att det finns flera saker. Jag har coachat projektledare och hjälpt projektledare att få jobb under en längre tid. En del handlar om att faktiskt få jobbet, eller hur?

Och det är i sig svårt och utmanande. När man väl får jobbet tänker man: vad händer nu? En sak som jag ser människor göra fel är att de vill komma in och bevisa sitt värde direkt, och därför börjar de förändra saker. Jag minns en gång när en person började i vårt team.

Den personen kom från ett välkänt företag, vilket förmodligen var en av anledningarna till att personen blev anställd. Men varje gång personen deltog i ett möte med oss hänvisade personen till hur man hade gjort på det tidigare företaget. Det blev så irriterande att folk började himla med ögonen så fort namnet nämndes. Jag säger inte att man aldrig ska hänvisa till sin tidigare erfarenhet, men man måste vara lyhörd och läsa av rummet. Ibland behöver man visa sin erfarenhet för att skapa trovärdighet.

Men man måste också tänka på hur man gör det. Om man gör det på fel sätt kan man stöta bort människor. En reaktion kan bli: ”Varför går du inte tillbaka till där du kom ifrån? Det som fungerade där kommer inte att fungera här.” Därför är det något man måste vara försiktig med.

Det handlar verkligen om medvetenhet. En annan sak är att försöka förändra allt direkt utan att förstå varför saker ser ut som de gör. Det är lätt att komma in, röra om och lägga fram sin egen plan.

Men du blir mer framgångsrik och effektiv om du kan förklara varför saker ser ut som de gör. Respektera historien och traditionerna. Kanske var det här det bästa beslutet då. Jag kan förstå det, men nu behöver vi ändra riktning.

När du kan förklara det och visa människor att du förstår situationen blir du mer framgångsrik när det gäller att genomföra förändringar.

En annan sak jag själv har gjort fel är att inte förstå vem som faktiskt har makt. Det är lätt att komma in och säga: ”Låt mig se organisationsschemat.” Sedan ser man hierarkin och tänker att man har hittat rätt person.

Ett exempel är när jag togs in för att leda ett projekt i en rådgivande roll. Jag presenterades för personen vars namn stod på avtalet och fick höra att jag behövde hålla den personen nöjd. Jag träffade honom, vi tog fram strategin och jag började träffa andra intressenter för att bygga trovärdighet.

Sedan träffade jag en viss intressent och hon skällde ut mig fullständigt. Jag har aldrig tidigare i min karriär fått en sådan utskällning. Det kändes som att vara tillbaka i grundskolan. Det visade sig att hon var den mäktigaste intressenten, trots att hennes namn inte stod på avtalet och att hon nästan inte hade någon titel alls.

När jag förstod det hade jag en svår uppgift framför mig, eftersom hon tydligen var den mest inflytelserika personen och jag redan hade hamnat på hennes dåliga sida. Jag ändrade strategi, tog fram en plan och började ha individuella möten med henne. Jag lyssnade verkligen på vilka våra största utmaningar var. Jag skickade e-post och rapporter, höll workshoppar och frågade vilka andra personer hon tyckte att jag borde prata med.

Till slut gick hon från att vara kritiker till att bli allierad. Jag skrev ett inlägg om det: från kritiker till allierad, från allierad till förespråkare och från förespråkare till mentor. Den typen av människor är ofta högljudda. Om de är missnöjda får man höra om det.

De skaffar sig också ofta många fiender, eftersom andra tänker: ”Varför allt detta drama? Varför kan du inte bara vara trevlig?” Men en av de bästa sakerna man kan göra är faktiskt att vinna över sådana personer. När jag lyckades med det blev mitt jobb mycket enklare, eftersom hon var en så stark kraft. Hon blev dessutom en mentor för mig.

Tack vare relationen med henne fick jag också stort förtroende från mitt företag. De ville alltid hålla mig nöjd eftersom hon var en mäktig allierad. Det skapade en positiv spiral. Projektet satte mig på kartan och ledde till många befordringar.

Så tillbaka till din fråga: vilket är det vanligaste misstaget? Att inte förstå vem som har makt. Jag gjorde det misstaget och fick betala för det, men lyckades vända situationen till något positivt. Man kan inte bara förlita sig på organisationsschemat.

Det här är några saker som kommer att tänka på.

Galen Low: Jag älskar det. Det jag fastnade för i din första punkt var tanken att något kan ha fungerat där du kom ifrån, men kanske inte fungerar här. Det fångar verkligen att man ibland kommer in i en roll där man under rekryteringen får höra att de behöver någon som ska förändra saker eller ta med sig arbetssätt från ett tidigare företag. Då kan man tänka att man måste bevisa sig på samma sätt varje gång och göra intryck på varje ny intressent.

Men det du sa om att respektera historien är enormt viktigt. Att komma in och observera betyder inte att man inte skapar värde. Man kanske fortfarande blir underskattad, men man har gott om tid att bevisa sig.

Den andra saken jag gillar är att man inte ska undvika att bygga en relation med någon som verkar skrämmande. De kanske är högljudda och svåra, men man ska inte automatiskt ignorera dem. Ibland beror det på att de verkligen bryr sig om något, och det finns mycket att lära av sådana personer.

Mukhtar Kadiri: Ja. Hur är det med dig, Galen? Vad tycker du att människor brukar göra fel?

Galen Low: Jag tror att en del av misstagen är desamma, men jag tänker särskilt på personer som är väldigt rigida i sitt sätt att arbeta med projekt.

Jag tror starkt på att varje projekt behöver hanteras lite annorlunda. Jag kommer från byråvärlden, där vi alla försökte vara agila, vad det nu innebar. Inom kundtjänster och kundprojekt kunde det bli ganska svårt.

Vi anställde projektledare med agil bakgrund, utbildning i Scrum och kanske en certifiering som Scrum Master. De hade lett projekt med Scrum eller Kanban, men kunde ibland komma in med inställningen: ”Så här går projekt till. Det måste göras på det här sättet.”

Jag uppskattar det, och det finns många agila coacher som jag respekterar. Men man måste integrera arbetssättet i processen i stället för att komma in och slå människor i huvudet med det och vara rigid. Det hänger ihop med det du sa om att respektera historien och förstå organisationen.

Mitt råd är alltid att börja med att lyssna. Du behöver kanske ha något som skapar trovärdighet. Det behöver inte vara att nämna ditt tidigare företag i varannan mening, men du kan visa erfarenhet på ett sätt som gör att människor inte underskattar dig.

Det viktigaste är ändå att observera, vara uppmärksam och lyssna. Det finns så mycket värde i det jämfört med att komma in och köra över människor.

Mukhtar Kadiri: Ja, definitivt.

Galen Low: Jag undrar om vi kan zooma ut lite. Du nämnde något tidigare som jag vill gå djupare in på.

Du hjälper projektledare att få bra roller genom att hjälpa dem förstå sitt värde och föra sin egen talan genom hela jobbsökningsprocessen. Du ger också mycket vägledning och coachning när de har fått den nya rollen och börjar introduktionsprocessen.

Jag nämnde det i början: i min gemenskap upplevs de första 90 dagarna som mycket skrämmande, fyllda av bluffsyndrom och känslomässigt intensiva. Vad är det som gör ett nytt jobb som projektledare så skrämmande? Är det befogat att känna sig nervös och uppleva bluffsyndrom när man börjar i en ny organisation eller roll?

Mukhtar Kadiri: Ja. Jag tycker att det är normalt, eftersom jag har sett det hos nästan alla mina klienter. När man har fått rollen uppstår en annan typ av osäkerhet. Man är glad, men börjar sedan tänka: vad händer nu?

Under rekryteringen har man presterat, sålt in sig själv och fått dem att köpa något. Nu vill de se vad de köpte. Därifrån kommer mycket av oron. Intervjun är kort, kanske 30 minuter, och man har övat och förberett sig. Sedan ska de få se den verkliga personen.

En intervju är som en föreställning. Man har övat och berättat om sina karriärhöjdpunkter. Nu ska de se den riktiga versionen av en själv.

När det gäller bluffsyndrom finns en av mina favorithistorier. Jag har berättat den tidigare på min YouTube-kanal. Känner du till Neil Gaiman?

Galen Low: Nej.

Mukhtar Kadiri: Neil Gaiman är en mycket produktiv författare som har skapat många program som du förmodligen har sett.

Han var på en fest med betydelsefulla personer från olika branscher — skådespelare, sångare, författare och andra kända namn. Han kände sig lite malplacerad och skrämd. Sedan träffade han en annan man som också hette Neil. Den mannen sade: ”Jag känner mig så skrämd. Titta på alla dessa människor.”

Neil Gaiman svarade: ”Skämtar du? Du känner dig skrämd? Du är den första människan som gick på månen.” Det var Neil Armstrong. Även Neil Armstrong kände sig alltså malplacerad. Om alla dessa människor kan känna så, är det något mycket vanligt. Jag har sett uppskattningar som säger att omkring 70 procent av människor känner så åtminstone någon gång i livet.

En annan historia handlar om en klient som hade sökt jobb i åtta månader. Hon var mamma och ville verkligen kunna försörja sitt barn. Hon kontaktade mig och vi arbetade med strategi och intervjuförberedelser. Efter två veckor fick hon jobbet.

Hon visade mig ett mejl från den nya arbetsgivaren. Det stod ungefär: ”Hej, Jane. Vi har faktiskt ställt in alla andra intervjuer och vill gå vidare med dig.” Hon började få panik. Hon hade sökt jobb länge och nu hade de valt henne. Pressen blev: tänk om jag inte kan prestera?

Intervjun är en helt annan erfarenhet. Många är bra på sina jobb men dåliga på att intervjua. Intervjuande är en annan färdighet. Att lyckas på en intervju betyder inte nödvändigtvis att man kommer att vara bra på jobbet.

Galen Low: Jag håller helt med. Jag tänker på det som examenssituationer. När jag tog min PMP-examen arbetade jag hårt för att klara provet. Jag klarade det, men allt efteråt är inte ett prov och följer inte samma format.

PMP-certifieringen förbereder dig inte nödvändigtvis för jobbet. Den är en bra merit, men under intervjun och jobbsökandet använder du en helt annan uppsättning färdigheter.

Samtidigt kan man vända på det och säga att man faktiskt använde många projektledarfärdigheter under jobbsökandet: man förde sin egen talan, byggde relationer, kommunicerade effektivt och förberedde sig inför ett viktigt möte där man behövde vara övertygande.

Om Neil Armstrong kunde känna sig malplacerad på en fest kommer man kanske att känna ett visst bluffsyndrom i en ny roll. Men är det något man bara ska acceptera, eller kan man dämpa det genom att säga att det inte är produktivt?

Mukhtar Kadiri: Det kan skilja sig från person till person. Men allt som blir för mycket är ett problem, även för mycket oro. Om den blir förlamande är det ett problem.

Jag har varit programchef i mer än tio år, lett tvärfunktionella team och hanterat stora och komplexa program inom olika branscher. Jag tycker att jag är bra på mitt jobb, och marknaden har gett mig mycket återkoppling som bekräftar det. Men om du gav mig ett projekt på 50 000 dollar i dag skulle jag fortfarande känna oro.

Ett projekt är per definition något som inte har gjorts tidigare. Det är nytt, tillfälligt och framtiden är osäker. Projektet kanske inte lyckas. Därifrån kommer en del av oron.

För mig håller den osäkerheten och oron mig skärpt. Jag blir inte överdrivet självsäker. Ibland behöver jag sakta ner och hantera oron, men för det mesta hjälper den mig att vara produktiv och bli en bra projektledare.

Galen Low: Det stämmer verkligen. Tidigt i min karriär började jag på ett nytt jobb i en ny bransch. Jag blev väldigt skrämd, och det gick till slut över i något förlamande. Jag tänkte kanske att jag inte ville ha jobbet alls.

Men om oron inte är förlamande såg jag nyligen filmen Insidan ut med min familj, där oro är en karaktär. Den är inte en ond kraft, utan en mekanism som hjälper oss att tänka på vad som kan hända.

Man planerar på ett sätt. Man är orolig eftersom man inte vet vad som kommer att hända, och börjar sedan tänka: vad kan hända och är jag förberedd på det? Men det kan bli extremt när man försöker ta hänsyn till ett oändligt antal möjligheter.

Mukhtar Kadiri: Ja, absolut.

Galen Low: Om vi går vidare till de första 30 dagarna: vad rekommenderar du att framgångsrika klienter gör när de har säkrat rollen och närmar sig startdatumet? Vad bör en projektledare tänka på och göra under de första 30 dagarna?

Mukhtar Kadiri: Ett av de bästa motmedlen mot oro är förberedelse. Jag talar inte som terapeut eller om kronisk ångest, utan om vikten av att förbereda sig inför viktiga saker.

Det första är att förstå hur framgång ser ut. Vissa har kanske inte ens tänkt på det, så du kan behöva fråga flera gånger och leta efter gemensamma teman.

Ta inte bara det människor säger för givna. De kan säga en sak, men när du går djupare upptäcker du kanske vad de egentligen vill. Genom processen hjälper du dem också att tänka igenom och formulera vad framgång innebär.

Fråga alltså inte bara vad som är framgångsrikt och acceptera vilket svar som helst. Gå djupare och säkerställ att du förstår vad det betyder.

Ibland är svaret på frågan om vad framgång innebär efter 30 dagar: ”Jag vet inte.” Det kan också vara: ”Lär dig.” Även då har din chef sannolikt någon bild av om du lyckas eller inte. De kanske inte uttrycker den, men de kan bedöma om de första 30 dagarna har varit värda investeringen.

Fråga då vad de vill att du ska ha lärt dig, vilka personer de vill att du ska ha träffat och vad du vill ha hunnit täcka in.

I början kan du gömma dig bakom att du är ny och därför ställa alla möjliga frågor. Men efter en tid måste du vara produktiv. Först tar du in mer än du producerar, men sedan behöver balansen vända.

Att förstå hur framgång ser ut under de första 30 dagarna är viktigt. Nästa del är att träffa nyckelpersoner. Förstå din chefs förväntningar och vilka personer din chef respekterar, kanske även chefens chef. Förstå politiken.

Var människor än samlas finns det politik. Du behöver förstå vem som har inflytande så att du kan positionera projektet för framgång.

Politik avgör var begränsade resurser hamnar och vad som prioriteras. Det behöver inte vara något illvilligt. Det handlar om vem som blir lyssnad på, hur saker prioriteras och vart resurserna går. Om ditt projekt inte får del av detta är det dömt att misslyckas. Därför måste du förstå det och positionera projektet så att det får del av resurserna.

Galen Low: Jag håller definitivt med. När man börjar i en ny roll kan ena halvan av en tänka att de första 30 dagarna är en kort period och att det enda man kan göra är att lära sig och lyssna. Den andra halvan tänker att man måste bevisa sig och visa att anställningschefen inte gjorde ett misstag.

Jag gillar perspektivet att fråga om anställningen har varit värdefull och om personen ligger rätt till efter de första 30 dagarna. Ofta finns det en informell avstämning efter 30 dagar. Om man arbetar bakifrån från den tidpunkten kan man fundera på vad man ska kunna säga.

”Jag träffade två personer och lärde mig några saker” är kanske inte det starkaste svaret. Därför gillar jag ditt råd om att träffa nyckelpersoner och lägga märke till vilka personer chefen respekterar.

Man blir en del av den politiska väven och speglar chefens eller teamets förmåga när de konkurrerar om resurser, stöd och prioritet. Att ha samtalat med nyckelpersoner och förstå vad de gör, var de kommer ifrån och vad som motiverar dem är värdefullt.

Mukhtar Kadiri: Jag är ett stort fan av individuella möten med min chef. Det är också möjligt att chefen har ont om tid, och då måste du ta ansvar för relationen.

Det kan vara en av de viktigaste relationerna i ditt liv. Om du inte har en bra relation med chefen spiller det över på arbetet och resten av livet. Eftersom arbetet är din huvudsakliga försörjning påverkar det din trygghet.

Vissa chefer är så upptagna att de inte hinner handleda. Då kan du lägga in de individuella mötena i kalendern: ”Jag träffar dig varje vecka för att säkerställa att jag ligger rätt och att våra förväntningar är synkroniserade.”

Det handlar inte om att bli passad, utan om att komma med en agenda: vad du tänker, om chefen håller med och vilken hjälp du behöver.

När jag har gjort det har många chefer uppskattat det. Då uppstår inga överraskningar efter 30, 60 eller 90 dagar. De regelbundna mötena bygger förtroende och en stabil grund.

Det kommer att finnas kritiker, särskilt när du ska förändra saker. När negativ information når chefen via informella kanaler hjälper den trovärdighet du byggt upp dig att stå emot den.

Jag tror på att arbeta nära min chef, och det innebär regelbundna individuella möten.

Galen Low: Det är intressant att relationen fungerar som motståndskraft och försvar.

Mukhtar Kadiri: Precis.

Galen Low: Genom förtroende. Det är inte bara en konfrontation, utan handlar om att ligga steget före. Det knyter också an till din första punkt om att förstå hur framgång ser ut. Ibland är det inte tydligt och ibland är chefen för upptagen för att förklara det.

Många tänker att det bästa de kan göra under de första 30 dagarna är att spara chefens tid. Men som du säger är det viktigt att ha kontakt med chefen.

Mukhtar Kadiri: Ja. Jag fick en gång höra om en chef som aldrig hade individuella möten. Chefen arbetade inom vården och var terapeut, men hade också en projektledarroll.

Jag rekommenderade medarbetaren att lägga in återkommande individuella möten i kalendern. Efter två möten sade chefen att det faktiskt var en bra idé och började se fram emot mötena, eftersom saker kom upp som chefen behövde diskutera.

Man kan inte förlita sig enbart på teammöten, eftersom det finns saker som man inte kan säga där. När chefen vet att det finns avsatt tid för ett individuellt samtal börjar chefen också se fram emot den tiden.

Galen Low: Jag älskar det. Ett teammöte låter inte allt komma upp till ytan. Samtidigt finns det chefer som tänker att de blir irriterande om de vill följa upp varje vecka och därför lämnar medarbetaren i fred. Allt kan gå förlorat i översättningen.

Mukhtar Kadiri: Ja, absolut.

Galen Low: Om vi går bortom de första 30 dagarna och pratar om dag 31 till 90, vad bör projektledaren fokusera på när han eller hon har fått känna på arbetet under den första månaden?

Mukhtar Kadiri: I slutändan har du anställts för att lösa ett eller flera problem. Det fanns sannolikt en smärta som fick företaget att investera pengar i att ta in dig.

Du behöver hålla det i bakhuvudet: hur kan jag minska smärtan? Hur kan jag börja ta bort saker från andras bord? När du kommer in kanske chefen gör ditt arbete. Hur kan du börja ta över delar av det? Det kan också handla om en kollega eller någon annan.

Leta efter några tidiga, snabba vinster. Det går långt, eftersom du bygger trovärdighet. Om du kan göra det börjar människor se dig som en god investering.

Galen Low: Jag älskar det. Att minska smärta är också ett bra sätt att bidra. Det handlar inte om att plötsligt ta över allt eller någon annans jobb, utan om att bidra.

Efter 30 dagar av lärande och samtal bör du förstå hur framgång ser ut och vilken smärta du ska lösa. Börja sedan lösa den, oavsett om den står uttryckligen i arbetsbeskrivningen eller inte.

Vad bidrar du med till teamet? Ibland handlar det också om kulturen — att människor tycker om att arbeta med dig och respekterar dig. Att spara människors tid och energi är sällan ett dåligt val.

Mukhtar Kadiri: När det gäller snabba vinster behöver man ibland inte tänka för mycket. Det kan finnas press att bevisa sitt värde, men ibland handlar det bara om att ha ett individuellt möte, ställa genomtänkta frågor och förstå människors utmaningar.

Vissa har aldrig fått den möjligheten tidigare. För dem kan det vara en lättnad att få prata av sig. Då förknippas du med den positiva känslan.

Det betyder inte att man bara ska lyssna utan att något händer. Människor känner igen en rundtur där någon lyssnar men ingenting blir gjort. Lyssna därför, anteckna, identifiera återkommande teman och se hur du kan minska en del av problemen.

Med verktyg för artificiell intelligens kan du samla allt detta och be verktyget identifiera återkommande teman och föreslå snabba vinster.

En snabb vinst behöver inte vara något stort. Det kan vara att lyssna, hjälpa människor att formulera sina tankar eller fungera som bollplank.

En annan viktig sak är att förstå prioriteringarna: vd:ns prioriteringar, avdelningens prioriteringar, teamets prioriteringar, chefens prioriteringar och dina egna prioriteringar.

Du kanske inte ser en koppling hela vägen, men försök skapa en. Ju bättre du kan förklara kopplingen, desto lättare blir det att få resurser och få saker att gå i rätt riktning.

Galen Low: Jag gillar det. Det är som en röd tråd genom allt, eller som en omvänd målstyrning. Se hur allting hänger ihop.

Det kanske inte var avsiktligt, men det finns en koppling mellan människors drivkrafter, mål och prioriteringar. Den kan bli din ledstjärna och vägleda dina handlingar så att de får genomslag.

Mukhtar Kadiri: Ibland ser man ingen koppling. Man ser målen, men när man pratar med människor upptäcker man att de egentligen gör något annat. Det är en signal. Då kan man fråga vad som faktiskt pågår.

Kanske är målen fel, kanske behöver vi ändra riktning eller kanske behöver vi mer resurser. Man kan behöva argumentera för mer resurser eftersom man säger en sak men gör en annan.

Börja med att förstå prioriteringarna och se om handlingarna i praktiken motsvarar dem.

Galen Low: Målsättning är politisk i sig. Man ser den i mål, visioner och nyckeltal, men det är också en politisk dans.

Jag hade tidigare en roll där jag mättes på ett sätt men fick frågor om något helt annat. Det tog tid att förstå att det jag fick frågor om förmodligen var prioriteten. Det som stod på papperet var inte nödvändigtvis det som avgjorde hur min framgång bedömdes.

Mukhtar Kadiri: Det kan bli ett problem när det är dags att utvärdera resultat. Ofta får man frågor om bränder som måste släckas. När branden är släckt tar de fram nyckeltalen och frågar varför de inte har uppnåtts.

Människor har kort minne. Därför är det viktigt att alltid hålla detta i åtanke: det här säger vi att vi ska uppnå, men det här är vad jag faktiskt gör. Låt oss få det att gå ihop direkt. Antingen bör brandsläckning vara ett av mina nyckeltal, eller så måste jag få fokusera på mina egentliga nyckeltal.

Galen Low: Jag gillar det. Många frågor handlar om roller med en provanställning på 90 dagar. När de 90 dagarna närmar sig är det inte bara de första tre månaderna på jobbet, utan också en tidpunkt då man behöver förbereda sig på om företaget vill behålla en.

Har du några tips för den som förbereder sig inför det mötet?

Mukhtar Kadiri: Jag återkommer till regelbundna avstämningar med chefen. Om man har det blir 90-dagarsmötet odramatiskt. I min karriär har prestationssamtal ofta varit odramatiska, eftersom inget kommit som en överraskning.

Om ett prestationssamtal är en överraskning har antingen chefen inte gjort sitt jobb eller så har medarbetaren inte gjort sitt. Om en chef för första gången i slutet av året berättar för en medarbetare att prestationen inte är tillräckligt bra, då har chefen misslyckats. Chefen borde ha coachat, handlett och försökt rätta till situationen tidigare.

Det är därför viktigt att ha regelbunden kontakt med chefen, vara överens om förväntningarna och kunna justera kursen. Då blir både 90-dagarsavstämningen och ettårsavstämningen odramatiska.

Galen Low: Det är ett bra mantra: använd de här 90 dagarna till att se till att inget kommer som en överraskning.

Mukhtar Kadiri: Jag vill också lägga till att jag tycker om att göra en personlig återblick. Vi är ofta bra på återblickar och lärdomar med teamet, men man kan också ställa tre frågor till sig själv: Vad har jag gjort bra? Vad kan jag förbättra? Vad bör jag göra annorlunda framöver?

Att ställa de frågorna regelbundet kan göra stor skillnad. Vi glömmer ofta det eftersom vi hela tiden fokuserar utåt — på teamet och projektet.

Galen Low: Jag förstår det som något personligt, inte något man tar med till chefen och säger: ”Här är en återblick över allt jag gjorde dåligt.”

Mukhtar Kadiri: Gör inte det. Det här är för din egen skull. Projektledning är ett hantverk, och det är därför jag älskar det. Man kan fortsätta att förbättra och förfina hantverket.

Vissa vill gå vidare till ledarroller, andra vill fortsätta utvecklas som projektledare. Det finns alltid utrymme att putsa och vässa sin kompetens. De tre frågorna kan hjälpa dig med det.

Galen Low: Jag vill avsluta med detta: vissa lyssnar och tänker att tipsen är bra, men de har redan varit på jobbet i sex månader och gjorde inget av det här. Har tåget gått, eller kan man återvända även efter det första året och fortfarande dra nytta av det?

Mukhtar Kadiri: Tåget har inte gått. Vi kan alla dra nytta av 90-dagarsperioder som upprepas. Det är svårt att ha en plan för ett helt år eftersom saker förändras och är dynamiska.

Efter de första 90 dagarna börjar nästa 90 dagar. Varje kvartal bör du omkalibrera och bestämma vad du vill uppnå. Även om du har varit på en arbetsplats i fem år kan du arbeta med en 90-dagarsplan eller kvartalsplan. Företag gör detta, så det finns ingen anledning att du inte ska göra det på individnivå.

Galen Low: Jag hade inte tänkt på det så tidigare. De första 90 dagarna handlar ofta om att göra ett gott intryck och behålla rollen. Jag hade inte kopplat det till personlig kvartalsplanering, som jag tycker mycket om eftersom det är en bra tidsperiod för att åstadkomma något och mäta resultat.

Mukhtar, stort tack för att du tog dig tid i dag. Det har varit väldigt roligt. Var kan människor hitta dig på nätet?

Mukhtar Kadiri: På LinkedIn kan man söka på mitt namn, Mukhtar Kadiri. Jag publicerar vanligtvis inlägg varje dag, fem till sex gånger i veckan. Jag pratar om projektledning och programledning och hjälper också människor att få roller med löner på 100 000 till 300 000 dollar.

Jag skriver mycket om jobbsökande. LinkedIn är den bästa platsen att nå mig på. Ta gärna kontakt. Jag vill gärna knyta kontakt.

Galen Low: Jag lägger till länken i programbeskrivningen. Har du fortfarande din YouTube-kanal?

Mukhtar Kadiri: Ja, jag har en YouTube-kanal, men jag har inte publicerat något på ett tag. Vi arbetar med en ny podd som kommer snart. Det kommer flera saker som jag verkligen ser fram emot. Jag vill gärna göra direktsändningar på LinkedIn och bjuda in Galen och andra fantastiska gäster för att prata om intressanta och kontroversiella ämnen som inte alltid sägs högt i projektledningsgemenskapen.

Galen Low: Jag älskar det. Det låter väldigt spännande.

Okej allihop, där har ni det. Om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade, så hörs vi nästa gång.