Så kan projektledare blomstra i föränderliga byråmodeller

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Du har fått en ny jobbtitel! Grattis. Du har fortfarande kvar din gamla jobbtitel också. Och ditt team är hälften så stort som det var förra veckan. Och du får höra att affärsmodellen håller på att förändras för att möta marknadens krav. Och du börjar bli orolig. Förändring är ett nyckfullt väsen. Å ena sidan är den destabiliserande och ganska stressande. Men å andra sidan kan den skapa möjligheter när affärsmodeller utvecklas som svar på förändringar.

Det är precis vad som händer i byråvärlden just nu. Och tyvärr är det en sådan situation där det kommer att finnas vinnare och förlorare. Så om du letar efter tips på hur du kan förbli motståndskraftig och skapa goda förutsättningar för att blomstra inom föränderliga operativa byråmodeller, fortsätt lyssna.

Vi ska ta reda på exakt hur byråernas operativa modeller förändras och vad du kan göra som ledare för ett projektteam för att stödja dina team och samtidigt positionera dig själv som en anpassningsbar, utvecklingsinriktad kraft att räkna med.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och kommer från The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan förstärka projektledningens värde i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedpm.com/membership.

Och om du gillar framtidsinriktade samtal och praktiska insikter om digitalt projektledarskap kan du överväga att prenumerera på programmet för veckovisa avsnitt.

Okej, i dag pratar vi om föränderliga operativa byråmodeller och hur projektledare kan hjälpa sina team och sig själva att överleva och blomstra när marken skiftar under fötterna.

Med mig i dag har jag Harv Nagra – specialist på byråverksamhet, chef för varumärkeskommunikation på Scoro och värd för podden The Handbook: Agency Ops.

Harv, tack för att du är med mig i dag, mannen.

Harv Nagra: Det är ett sant nöje, Galen. Jag är verkligen glad över att vara här. Och du har ju precis medverkat i vårt program också, så det är väldigt roligt att göra det här samarbetet med dig.

Galen Low: Jag älskar ett bra poddbyte. För våra lyssnare är det här faktiskt den andra delen av ett samtal som Harv och jag började i hans podd. För hela perspektivet kan ni kolla länken i programanteckningarna och lyssna på det. Jag vet ännu inte om det spelar någon roll om ni lyssnar på det här avsnittet först eller inte.

Harv Nagra: Jag tror att båda ordningarna fungerar bra.

Galen Low: Och om du är intresserad av byråverksamhet kan du överväga att prenumerera på Harvs podd. Den heter The Handbook. Den är fantastisk. Avslappnad. Lite som den här. Väldigt rolig, och jag tycker att den är bra för att få det perspektivet. Även om du inte arbetar med verksamhetsutveckling, och till och med om du inte arbetar på en byrå, ger den mycket perspektiv på affärsmognad, verksamhet, hur saker fungerar och hur de kan fungera bättre.

Jag tänkte börja med den riktigt intressanta frågan. Låt mig ge lite bakgrund. Det känns som att det sker väldigt mycket förändringar i ekonomin just nu. Det är som att många väldigt begåvade människor i mitt nätverk körs in i uppsägningsvagnen. Byråer omstrukturerar också i hopp om att kunna göra lite mer, eller åtminstone lika mycket, med mindre resurser.

Vi har AI som stör kunskapsarbete åt alla håll, och många heltidsroller håller liksom på att övergå till deltids- och frilansroller. Min fråga är: vad kan byråernas leveransteam göra för att samla sig, vara motståndskraftiga och stötta varandra genom alla dessa förändringar?

Harv Nagra: Det händer otroligt mycket. Men först och främst, Galen, kastar du ut mig på djupt vatten med den svåraste frågan direkt.

Galen Low: Hur löser vi världen, Harv?

Harv Nagra: Ja. Hur löser vi världen? Det sker verkligen mycket förändringar, Galen. Det är en stressig tid, precis som du säger. Uppsägningar under ett par år, en ganska svår marknad, och sedan hela AI-frågan och skrämmande saker som händer i ekonomin med tullar och allt sådant roligt.

Så ja, det är skrämmande. Men jag tror att de mest framgångsrika teamen jag någonsin har arbetat i har kultur som en av sina viktigaste beståndsdelar. Psykologisk trygghet är ett begrepp som dyker upp. Jag tror att de mest flexibla, anpassningsbara och framgångsrika teamen verkligen tycker om varandra, till att börja med. Därför är det viktigt att ledningen bygger en kultur där människor kan vända sig till varandra för råd, där människor inte är rädda för att erkänna områden de behöver lära sig mer om eller där de är svagare, så att andra kan hjälpa till att fylla luckan. Eller så kan man gemensamt ge sig ut på ett uppdrag för att hitta kompetensen eller ta in experter.

Lär er hur man gör vissa saker eller vad det nu kan vara, eftersom vi inte kan övervinna de här utmaningarna ensamma. Vi är inte skapta för att arbeta som silos. Det är inte en organisations syfte. Vi måste kunna förlita oss på varandra, och vi behöver den kontakten för att hålla motivationen uppe. Vi behöver också tydlighet och ett perspektiv från organisationen om vart vi är på väg, hur vi ska ta till oss alla dessa verktyg och hur vi ska hantera några av de här utmaningarna.

Så se till att kommunikationen är mycket tydlig. Man får inte hålla informationen hemlig så att ingen egentligen vet vad som händer. Det vore ett fruktansvärt sätt att arbeta. Därför är kultur det första jag tänker på. För det andra arbetar jag med verksamhetsutveckling, så jag är partisk, men jag tycker verkligen att god verksamhetsstyrning är avgörande.

Du kan inte driva ett riktigt framgångsrikt företag om du alltid improviserar. Det finns förstås en grad av anpassningsförmåga och flexibilitet som är mycket viktig för att lyckas. Men du kan inte alltid hitta på saker i stunden. Du kan inte förlita dig på att människor överanstränger sig för att ge kunderna intrycket att allt hålls ihop väl, medan det bakom kulisserna råder fullständigt kaos.

Det är inte en motståndskraftig verksamhet. Du måste arbeta på ett mognare sätt och se till att teamen är strukturerade, att arbetet levereras på ett konsekvent sätt, att ni har en metod, processer och verktyg samt ett sätt att analysera data så att ni inte slösar resurser. Då kan ni mäta resultat och dessutom förutse vad som kommer.

Allt detta pekar på god verksamhetsstyrning och ett mognare arbetssätt.

Galen Low: Jag älskar de där hållpunkterna, för det första han säger handlar om lärande, eller hur? Att vara villig och ha en kultur där man kan säga: bra, vi kan inte allt. Kanske blir du ombedd att ta på dig mer ansvar inom ett område som inte är din kärnkompetens. Kanske lär du dig nya AI-verktyg. Allt är annorlunda nu. Vi måste alla kunna säga att ingen vet allt och att vi tar reda på det tillsammans.

Jag gillar verkligen hållpunkten lärande och också hållpunkten riktning. Jag tror att så många gör fel här, eftersom de tänker: vi vet inte vart vi är på väg, så vi säger ingenting. Men ni rör er, gör något och testar något. Den synligheten kan hjälpa mycket. Jag gillar också tanken att många just nu kommer att försöka improvisera. Det känns som att det är allt man kan göra.

Att skapa stabilitet genom verksamhetsstyrning – om jag förstår dig rätt – handlar om smidig och flexibel verksamhetsstyrning. Vi kommer inte att skriva om varje standardiserad arbetsprocess från och med nu till tredje kvartalet 2026. Vad kan vi göra nu för att förankra detta och lägga det på räls så att vi fortfarande levererar förutsägbart, dokumenterar det som förändras och inte låtsas att allt är som vanligt?

Vi bygger en ny maskin. Vi upprepar och förbättrar den.

Harv Nagra: Precis. Det handlar om att regelbundet upprepa och förbättra. Det kan vara kvartalsvisa milstolpar. Årligen är en stor milstolpe och kvartalsvis är en milstolpe, men saker förändras så snabbt just nu att man till och med varje månad måste lyfta blicken från arbetet och se vad som händer.

Se till att det ni gör fortfarande är ändamålsenligt och att det inte kräver ett annat perspektiv eller arbetssätt.

Galen Low: Kan vi gå in lite mer på det? Jag älskar att göra saker praktiska och konkreta. Jag vet att mina lyssnare tänker: bra, men hur ser det mötet ut? Hur ser det månatliga mötet ut där vi går igenom verksamheten och förändringarna i arbetssätten?

Harv Nagra: I min tidigare byrå brukade vi ha ett månatligt stormöte. För det första hade vi ett riktigt roligt format. Stormöten kan kännas väldigt företagsmässiga och torra, men byråer är roliga platser. Vi bestämde oss för att ha roligt med det.

Det var mycket musik, video och sådant. Det blev ett engagerande tillfälle att få alla motiverade av uppdraget. Men jag gjorde ett par saker under de stormötena. En sak var att jag tittade på verktygen och systemen vi använde och såg om det fanns förändringar i produkterna som vi behövde informera om, så att det fanns ett nytt, enklare eller bättre sätt att göra något.

För det andra var det ett tillfälle att förstärka färdigheter som människor kanske hade glömt. Jag eller min kollega på ekonomiavdelningen kunde tänka: herregud, folk glömmer det här. Vi behöver förstärka det. Det var ett tillfälle att dela färdigheter. Det kommer ut massor av nya AI-verktyg varje månad. Ibland kunde vi arbeta med UX-designers och säga: kan ni hålla en session för teamet om hur ni använder de här nya AI-plattformarna för trådskisser?

Vi kunde visa hur det fungerade. Jag minns när Firefly eller vad det nu var från Adobe kom ut, där man kunde be verktyget att ta bort något från en bild. I dag är det självklart för oss, men för bara några månader sedan tog det lång tid att redigera bort något i Photoshop. Nu ritar man en cirkel runt det och ber verktyget att få det att försvinna.

Det är värdefullt att ta sådana tillfällen för att förstärka nya färdigheter, introducera nya verktyg och se över arbetssättet för att avgöra om det behöver ändras. Men det är mycket viktigt att inte bara presentera det, utan att gå tillbaka till handboken eller motsvarande och dokumentera det så att människor kan hänvisa till det i efterhand. Allt får inte bygga på minnet av vad som hände på stormötet för två månader sedan.

Galen Low: Jag gillar förstärkningen och den tvärfunktionella träningen. Du kan sitta i det där stormötet utan att vara någon som arbetar med trådskisser och ändå börja förstå hur pusselbitarna kan sättas ihop.

Det är inspirerande och mycket av lärandet kring nya verktyg handlar om att känna sig trygg med att man inte är ensam. Du är inte den enda som gör det här, du gör inte fel och du slösar inte bort tid. Jag gillar också uppföljningen.

Det är där vi ställer frågor, rättar till saker och justerar. Vi vill försiktigt hjälpa människor in på en viss väg och stötta dem längs vägen, så att arbetssätten fortsätter vara relevanta och att människor använder verktygen på rätt sätt. De vet att det är möjligt.

Harv Nagra: Ja. Och tillbaka till det där med att vissa verktyg kanske inte är relevanta för alla. Ett verktyg för UX-trådskisser kanske inte berör alla. Men det etablerar också bilden av en organisation som lär sig och experimenterar, och uppmuntrar andra att göra samma sak inom sina egna områden.

Nästa månad kanske det är de som presenterar kundansvarigas arbetssätt kring AI eller något annat. Det är ett bra sätt att bygga vidare på energin och få alla att känna att de arbetar i en organisation som rör sig framåt.

Galen Low: Det är roligt, för du började med kultur och man kan se att många kämpar med kultur och försöker skapa den artificiellt. Men precis som du sa skapar vi en form som visar våra värderingar. Vi förändras, vi är innovativa och vi pratar med varandra. Det här är inte det torra stormötet där vi bara trycker ut information. Det är roligt. Alla byråkulturer kommer inte att vara musik och nöjen, men jag tycker verkligen att det är ett bra sätt att göra det på.

Harv Nagra: Absolut.

Galen Low: Jag undrar om jag kan zooma ut lite. För de som inte känner Harv är din bakgrund inom byråverksamhet, men du har också haft nästan alla roller inom det området – från projektledare till marknadsspecialist, senior digital producent och verksamhetschef. Det ger dig ett väldigt intressant perspektiv från frontlinjen och från ledningscentralen.

Vi pratar om föränderliga byråmodeller, saker som förändras runt omkring oss, operativa modeller, affärsmognad och allt sådant som jag vet att du tycker om. Vilka förändringar ser du i byråernas operativa modeller i dag?

Och vad tycker du att byråledare bör göra för att stötta sina leveransteam när verksamheten anpassar sig till förändringar?

Harv Nagra: Jag vill först ta ett steg tillbaka och lyfta att verksamhetsstyrning för några år sedan var något som kanske bara de största byråerna hade personer för. Det var inte något man pratade särskilt mycket om. Jag visste inte ens att det kunde vara en karriärväg eller att det var en tillgänglig roll.

I stället fyllde jag luckor som producent eller digital chef och jonglerade olika ansvarsområden. Den större förändringen jag har sett är att verksamhetsstyrning tas på allvar och diskuteras mer. Det är mycket viktigt om vi ska driva eller arbeta i smartare verksamheter.

Och naturligtvis tror jag att covid-19 förde med sig distansarbete och hybridarbete, vilket ledde till mycket förändring. Men jag ser också betydligt mer experimenterande med bemanningsmodeller. Utöver frilansare kommer deltidsstöd in, människor tar in externa experter, man flyttar arbete till andra länder eller närliggande regioner och har helt distansbaserade team.

Det finns också nya tjänster. Jag kan inte kalla dem nya längre eftersom de har funnits i flera år. Men design som tjänst innebär att man anlitar någon för en fast avgift, skickar alla krav till dem och får resultatet tillbaka.

Det sker alltså mycket förändringar. Utmaningen är bland annat hur detta urvattnar företagskulturen. När externa eller deltidsanställda personer kommer in och ständigt byts ut, vad betyder det?

Det har redan varit en utmaning med distans- och hybridteam och hur de påverkar företagskulturen. Alla har inte förstått hur man hanterar det eller hur man arbetar på ett distansförst-sätt som är inkluderande och ger människor samma upplevelser och möjligheter när de arbetar hemifrån eller på distans.

Man måste också hitta rätt sätt att introducera och samarbeta med personer i deltidsroller som kommer in vid ovanliga tidpunkter, och samtidigt upprätthålla de standarder och den kvalitet man förväntar sig. Det är några av de utmaningar och förändringar jag har sett.

Galen Low: Det är en enorm förändring, och vi ser samma sak i gemenskapen. Många inom projektledning går över till frilansarbete eftersom det finns fler möjligheter där. Det sker en förskjutning från heltidsanställning till deltidsarbete. Även om du själv inte gör den förändringen kan teamet du arbetar med vara sammansatt på det sättet.

Design som tjänst är intressant. Jag är inte särskilt insatt i det, men det låter som att det kräver en helt annan uppsättning färdigheter och en annan handbok för att hantera det. Den som har arbetat i ett traditionellt vattenfallsprojekt, där alla krav ska dokumenteras och specificeras i förväg innan arbetet skickas iväg, känner igen det.

Det är nästan som att gå tillbaka till den gamla verktygslådan och säga att vi måste stärka kravprocessen och dokumentationen. Vi har ägnat många år åt att bli mer agila och fråga: gillar du det här? Här är en första fungerande version, ska vi ändra den? Och plötsligt har du bara tillgång till frilansaren under de första tre veckorna eftersom det var allt budgeten räckte till.

Vi måste ändra hur vi arbetar. Jag gillar tanken att vi behöver gå in med öppna ögon och förstå att distansarbete och distansförst-arbete kräver uppmärksamhet, att våra projekt kommer att genomföras på andra sätt och att verksamhetsstyrning är viktig. Smidig verksamhetsstyrning måste stödja detta – inte bara hitta på saker efter hand.

Kanske improviserar vi fortfarande, men vi försöker också göra arbetet mer enhetligt, förutsägbart, stabilt och bättre för verksamheten.

Harv Nagra: Absolut. Förr, för mer än fem år sedan, kunde du kasta en blick på någons skärm eller prata med kollegan bredvid och fråga hur man gjorde något.

Det är inte lika möjligt längre. Du måste skriva till personen på Slack eller Teams, hoppa in i ett digitalt möte, ringa eller boka in något. Kunskapsdelningen är därför inte lika flytande. Det finns ett hinder eftersom du inte hela tiden kan prata högt med någon. Du måste skicka ett meddelande.

Därför är det viktigt att ha dokumentation centralt, där människor kan komma åt den och förstå hur företaget, organisationen och projekten ska fungera. Då har de något att hänvisa till. Samtidigt måste man uppmuntra samtal så att människor får de nyanser som bara de personer de behöver tala med kan ge.

Galen Low: Jag gillar det. Om jag förstår dig rätt finns det ett verksamhetslager som kan stödja kultur, värderingar, arbetssätt och system. Sedan finns det också ett lager där du ansluter till ett team som frilansare, med teamets egen kultur, sina arbetssätt och andra projektkrav. Det behöver du också förstå.

Harv Nagra: Absolut.

Galen Low: Det är bra. Jag gillar det.

Vi pratade lite om detta i samtalet i din podd, men jag vill gå djupare eftersom vår gemenskap ser en ökning av det jag kallar rollblandning. En roll som tidigare var en separat heltidsposition förväntas nu bära en extra hatt för att stödja förändringar i affärsstrategin.

Ser du detta som en möjlig möjlighet till karriärutveckling, där det kan bli en övergång till en ny roll? Eller är det ur ett verksamhetsperspektiv snarare en kostnadsbesparingsåtgärd som en projektledare på en byrå måste acceptera eller stå ut med ett tag för att behålla jobbet?

Harv Nagra: Jag tyckte att det var en intressant fråga, Galen. När en organisation inte är särskilt mogen, när den startar eller har stannat kvar i ett start-up-läge för länge, blandas roller ofta och det finns inga tydliga rollbeskrivningar. Alla jonglerar fem olika saker.

Du kan vara kundansvarig och samtidigt ha HR-ansvar, eller verkställande direktören kan arbeta lite med verksamhetsstyrning och lite med ekonomi. Man måste göra lite av allt. Därför är det intressant att det nu sker på grund av ekonomisk press, nedskärningar eller andra förändringar – inte bara på grund av organisationens mognad.

Jag har själv arbetat i en sådan organisation. Jag behövde kliva fram och säga: det här fungerar inte. På grund av min personlighet och min frustration över att se något trasigt fortsatte jag att gå in och lösa sådant som ingen ägde. Med tiden insåg jag att jag var bra på det och att jag ville göra mer av det. Jag tyckte bättre om det än kundleveransen.

Jag var digital producent och digital chef, och under båda rollerna gjorde jag mer och mer verksamhetsrelaterat arbete. Till slut sade jag: vi behöver en verksamhetschef. Jag gör egentligen två olika jobb och vill argumentera för att få satsa på detta.

Utmaningen är att du inte får offra dina kärnuppgifter. Du måste vara ärlig och säga: jag har det här som ska levereras till kunden, och om jag tar på mig allt detta extra måste det ske utanför arbetstid eller så kommer huvudprojektets krav att halka efter, vilket får följdeffekter.

Men jag tycker absolut att det är en fantastisk möjlighet. Förhoppningsvis finns det en tydlig överlappning eller en logisk utvidgning av dina kärnuppgifter, så att det blir en gren av din roll.

Jag tänker på början av min karriär efter universitetet. Jag gick ett tvärdisciplinärt program med grafisk design, webbdesign, animation, film och interaktionsdesign. Jag tog examen och tänkte: vad gör jag nu? Jag är inte särskilt bra på något av det, men jag kan lite av allt. Sedan utbildade jag mig mer inom digital marknadsföring och började min karriär där.

Tidigare kändes det som en nackdel att kunna lite av allt. I dag känns det som en superkraft. Jag är fortfarande generalist, men nu innebär det att jag kan vara verksamhetschef, producera poddar, hålla utbildningar, ordna människors processer och ha ett perspektiv på teknik.

Stäng därför inte dörren till sådana möjligheter. Lär dig så mycket du kan. Med tiden blir allt detta verktyg i din verktygslåda som gör dig mer värdefull och unik.

Det är en fantastisk möjlighet så länge du inte utmattar dig själv. Sätt gränser och se till att dina viktigaste prioriteringar och kundleveranser fortfarande hanteras.

Galen Low: Jag gillar det, för det handlar nästan om konsten att kliva fram – inte bara att säga att man tar på sig något extra och kanske inte gör något av jobben särskilt bra. Man måste vara tydlig med organisationen och säga: jag är villig att kliva fram och ta mig an detta. Det intresserar mig och jag tror att jag kommer att vara bra på det, men jag behöver hjälp med balansen så att jag kan göra båda sakerna bra.

Jag håller med om att vi båda har haft många olika hattar under våra karriärer. Att bära många hattar var normalt. Jag skrev ett inlägg på LinkedIn och frågade om detta är det nya normala. Folk svarade: när var det inte det nya normala? Vi har gjort det under hela våra karriärer.

Det fanns dock en period då vi specialiserade oss mer. För djupa specialister vill jag säga att jag beundrar er – det är fortfarande mycket relevant. Men möjligheterna kanske blir färre och mer utspridda. AI och ekonomin förändrar arbetskraften, och möjligheten att göra mer än ett jobb på ett balanserat sätt kan verkligen öppna dörrar.

Du sade själv att rollen behövde bli permanent och att du ville ha den. Den påtvingades alltså inte dig. Du hade inflytande och fick möjlighet att avgöra om du ville fortsätta som producent eller bli verksamhetschef, utan att behöva lämna organisationen.

Harv Nagra: Precis. Jag tittade bort en stund eftersom jag kom att tänka på en ljudbok jag lyssnar på, Range: Varför generalister triumferar i en specialiserad värld.

Jag är bara på det andra kapitlet, men jag ser fram emot den eftersom den handlar om exakt det vi pratar om: att ha många färdigheter, experimentera och på lång sikt bli mer framgångsrik.

Jag vill nämna några exempel på när jag tog på mig sådant ansvar. Som digital producent arbetade jag i en organisation som inte var särskilt mogen och som saknade en bra introduktionsprocess, inte ens en teknisk sådan.

Jag minns frilansare som fick sätta sig vid en iMac med hundratals filer på skrivbordet. Jag skämdes och tänkte: herregud, vad kommer de att tro? Det gällde inte bara frilansare utan även heltidsanställda. Det är en hemsk upplevelse att ha någon annans inloggningsnamn på det som ska vara ens egen dator.

Jag började därför erbjuda mig att återställa Mac-datorerna innan någon började. Sedan hade alla datorer för lite arbetsminne, så jag uppgraderade hela datorparken och ordnade fiberinternet.

Vid ett annat tillfälle hade vi flera bolag och kontor i Schweiz, Frankrike och Storbritannien, men samarbetade inte tillräckligt. Jag satte därför upp ett intranät så att vi fick en central plats där vi kunde dela vad vi arbetade med och dokumentera arbetssätt.

Andra exempel är att man ibland måste göra lite marknadsföring eller marknadsföring i sociala medier. Det var min minst omtyckta uppgift och ibland fick jag ta den även som verksamhetschef när ingen annan gjorde det.

Jag ville verkligen inte göra verksamhetens strategi för sociala medier. Vissa saker tycker man om och andra måste man göra ett tag, förhoppningsvis tills man kan lämna över dem. Men det är en bra möjlighet.

Galen Low: Jag tycker att det är bra. Jag ska hitta en länk till boken Range och lägga in den i programanteckningarna. Många av våra lyssnare tänker kanske: Harv var alltså projektledare, IT-person, HR-person, ekonom och marknadsförare. Men det intressanta är att allt egentligen var projekt.

Du tog dig an projekten och det var så du hanterade dem. Jag gillar att du säger att man ibland måste göra något som inte är roligt. När det gäller marknadsföring i sociala medier, var det så att du tänkte att du skulle lära dig något, eller ville du bara göra det tills du kunde få bort det från ditt bord?

Harv Nagra: Jag himlar med ögonen. Att skapa en innehållskalender var inte höjdpunkten. Jag tyckte nog om det lite under en period. Man lär känna sina styrkor. Med min bakgrund inom teknik och processer var det system, utbildning och teknik som gjorde mig entusiastisk, inte att jonglera ansvar för sociala medier.

Galen Low: Jag gillar hur du ser på det. Du gör det nu, men det är inte det du tänker behålla. Du lär dig något, har kanske roligt och lämnar sedan över när det blir mindre roligt. Det är ett sätt att få erfarenhet.

Harv Nagra: Absolut. Om det finns ledare eller företagsledare som lyssnar är det viktigt att förstå att man kan uppmuntra teamet att göra sådant för att utveckla sina färdigheter. Men om man driver en verksamhet där alla jonglerar flera hattar inom områden som inte är deras intresse kommer människor att lämna.

Det är inte hållbart att ha en projektledare som arbetar deltid med marknadsföring i sociala medier och någon annan som har HR och verksamhetsstyrning som extrajobb. Därför behöver man interna roller och tydliga ansvarsområden.

Galen Low: Jag gillar det. När vi ändå pratar om affärsmognad vill jag ta upp den andra sidan av saken. I dagens arbetsmarknad och ekonomi kan projektledare behöva byta organisation. I vissa fall går de från en stor organisation till något mindre, yngre och i grunden mindre moget.

De är vana vid en ren introduktion och kommer sedan till en arbetsplats där den förra medarbetarens namn fortfarande står som inloggning. Vi har tidigare pratat om vad projektledare kan förespråka. Vad bör någon i den situationen förespråka för att få det som behövs för att göra ett bra jobb? Hur upptäcker man luckor och lyfter operativa problem på ett konstruktivt sätt?

De kanske är inne på sina första månader och tänker att allt är trasigt. Vad är rätt sätt att göra det på?

Harv Nagra: Det är en svår situation och jag vet inte om det finns ett perfekt svar. Det första jag skulle säga är att du bör läsa om operativ mognad och modeller för affärsmognad.

Jag har pratat om det i min podd och hållit webbinarier, så det finns säkert material. Modellerna brukar ha fem stadier. I ena änden hittar alla på saker efter hand och improviserar. Det kan vara roligt de första åren när alla fokuserar på att vinna affärer, men man vill inte fastna där.

Ibland gör företag det eftersom vd:n saknar affärsmässig förståelse eller medvetenhet om att saker kan fungera bättre. Då kan företaget fortfarande drivas på samma sätt efter tio eller elva år.

I den andra änden finns steg fem, där verksamheten är mycket effektiv, har kontinuerliga förbättringar och verkligen är innovativ. Men det mest intressanta är steg tre, som jag kallar den stabila eran.

Då har man centraliserad och dokumenterad bästa praxis, vilket gör introduktion och utbildning effektivare och ger människor en plats där de kan läsa hur saker ska göras. Det betyder inte att allt är stelt eller att man måste följa en exakt checklista. Det är dokumenterat, och organisationen har ett perspektiv på vad som är bästa praxis. Sedan använder man sitt omdöme för att anpassa det till projektets eller kundens behov.

I det här stadiet har man också bra verktyg som ofta är djupt automatiserade. På lägre mognadsnivåer kanske man skapar offerter i kalkylblad, projektplaner i separata planeringsverktyg och tidrapporter i ett annat system, för att sedan försöka stämma av budgetar i flera kalkylblad. Allt blir splittrat.

Det kan fungera i början, men när verksamheten växer och projekten blir mer komplexa blir det ohållbart. Man lägger mycket tid på att kopiera data, informationen är inte korrekt och allt är alltid lite inaktuellt. Man vet inte hur projekten eller verksamheten presterar.

Därför är det viktigt att verksamheten kopplar ihop och automatiserar detta på djupet, så att informationen flödar bättre. Du nämnde att jag arbetar på Scoro, som är en plattform där all denna funktionalitet finns samlad.

Den kallas en plattform för automatisering av professionella tjänster. Det är något man kan införa. Det viktiga är också att ha interna roller. Man behöver en verksamhetschef, ekonomichef, resursansvarig och liknande, så att någon skapar kontroll.

Jag har arbetat på platser där alla var kundvända och samtidigt jonglerade extrauppgifter. Till slut drar man sig i håret och inser att det inte fungerar längre.

Man bör också mäta organisationens resultat. Verktygen ska visa hur saker går och vad som kommer. Då kan man se om man har kapacitet att ta mer arbete, om teamet kommer att bli utbränt och om försäljningen räcker för att hålla alla sysselsatta.

Jag uppmuntrar människor att läsa om affärsmognad, undersöka om sådana roller finns och se om det finns en verksamhetschef. Om det inte finns någon kan det vara en utmaning, men det kan finnas en intern person som redan är en förespråkare. Det kan vara leveranschef eller senior kundansvarig.

Bli vän med den personen och fråga om det finns något du kan hjälpa till med. Berätta att du har sett liknande arbetssätt fungera tidigare och fråga om organisationen har diskuterat det. Börja plantera frön.

Uppmuntra också ledarna att lyssna på poddar om projektledning och verksamhetsstyrning. Du kan säga att du lyssnade på ett avsnitt och lade märke till något som organisationen inte gör. Det kan starta samtalet.

Det kanske inte förändras över en natt, men du sätter saker i rullning och kan börja se vilka luckor du vill och kan fylla och vilka erfarenheter du vill skaffa.

Galen Low: Jag gillar det. Jag tänkte inte på det på det sättet. Om du kommer från en större organisation som kanske låg på nivå fyra eller fem och går till en mindre organisation kan du snabbt se om ägarna säger att det är så här vi vill vara och att vi aldrig tänker mogna. Då vet du vad du ger dig in på.

Eller så kan det vara spännande att hjälpa organisationen från nivå ett till tre. På en större byrå kanske du tänker att resursplanering, ekonomi och verksamhetsstyrning är någon annans jobb. Plötsligt kan du se varför strukturen finns och hjälpa till att skapa mer förutsägbarhet, insikt och upprepningsbarhet.

Det handlar om att skapa tillväxt och göra mer roliga saker med fler roliga människor. Det kan vara en möjlighet att hitta en ny riktning utan att behöva hoppa till ett helt nytt jobb i en svår arbetsmarknad.

Harv Nagra: Ja, definitivt. Det finns så många resurser. Hitta gemenskaper som DPM eller The Handbook och använd möjligheten att lyssna och lära. Då kan du själv införa saker eller plantera frön.

Det är en riktigt bra karriärmöjlighet om du är intresserad av att utveckla karriären på ett hjälpsamt sätt. Försök att åtgärda problemet i stället för att bara klaga på det.

Galen Low: Jag gillar också det du säger om Scoro och automatisering av professionella tjänster. Det är inte nytt, men för många byråer och organisationer i en viss storlek är det nytt. De har kanske aldrig tänkt på det.

Det är bra att säga: lyssna på det här, för att öppna perspektivet för vad som är möjligt. Det kan vara värt att undersöka om organisationen försöker nå nivå fyra eller fem i mognadsmodellen.

Harv Nagra: Om lyssnarna arbetar på byråer tänker vi ofta inte på oss själva som verksamheter inom professionella tjänster. Vi kallar oss byrå eller konsultverksamhet. Därför kan automatisering av professionella tjänster låta främmande.

Men det är viktigt att veta vad som finns. Det finns separata verktyg som kan kopplas ihop genom automatisering, inbyggda integrationer, API:er eller tjänster som Zapier. Det finns också verktyg som har hela arbetsflödet på en och samma plats. Det är vad en plattform för automatisering av professionella tjänster är.

Galen Low: Jag gillar det, för du har rätt. Många byråer använder mängder av verktyg. Vi gjorde en undersökning om hur många verktyg varje person på en byrå använder, och det var över 20. Människor tycker om dem eftersom de pålitligt har kunnat leverera med dem.

De vill inte att ett enormt program ska ta över allt. De vill att verktygen ska kopplas ihop, att data ska vara korrekt och att ingen ska behöva kopiera och klistra in. Det är drömmen.

Harv Nagra: Absolut.

Galen Low: Jag undrar om vi kan blicka lite framåt. Vilka förutsägelser har du för byråer under det kommande året? Kommer de stora byråerna att fortsätta bli större och tyngre? Kommer mikrobryåerna att bli ännu mindre? Kommer varje teammedlem att vara frilansare? Och vad kan byråer göra för att förbereda sig för framtiden?

Harv Nagra: Vi börjar med en svår fråga och slutar med en lika svår fråga. Det är svårt att säga. När vi spelar in detta har tullarna precis införts och skapat kaos och förvirring. Den första instinkten för människor som arbetar på byrå är kanske att tänka att vi arbetar med tjänster och därför är säkra. Men våra kunder är varumärken och produkter som betalar för marknadsföring och externa projekt.

Det kommer därför att påverka oss. Det finns en grad av flexibilitet och förmåga att följa med i det som händer. Det går tillbaka till behovet av att arbeta smart och smidigt, utan att slösa resurser och med hög effektivitet.

Om du planerar på ett sätt där frilansare sitter halva dagar och väntar på projekt är det inte ett bra sätt att driva verksamhet. Du behöver insyn i om du har kapacitet att ta på dig arbete.

Jag tror också att vårt beroende av AI i allt mer intressanta och kreativa former kommer att bli spännande. Månad för månad lägger jag mer tid på ChatGPT. Det är intressant att se vilka idéer och resultat man kan få genom att arbeta med verktyget en stund.

När det gäller personalstyrkans tillväxt undrar jag om den kommer att stabiliseras och förbli ungefär densamma, medan vi blir effektivare och mer kapabla inom de teamstorlekar vi har. Då kan vi göra mer och ta mer betalt med samma antal medarbetare.

Förbered er genom att få den operativa modellen på plats. Tänk på människor, processer, verktyg och data. Se till att allt fungerar bra. Om du har inflytande, eller kan plantera frön hos ledningen, se till att de gör det. Fortsätt sedan vara effektiv och flexibel.

Följ vad som händer, experimentera och dela kunskapen på de månatliga stormötena. Ge människor möjlighet att dela och inspirera varandra. Vi måste kunna ändra riktning snabbt. Om du är för rigid uppstår problem eftersom du håller fast vid hur saker ser ut i dag eller hur de såg ut förra året, i stället för att vara redo för det som kommer.

Galen Low: Jag håller helt med. Mycket handlar om smidighet. Det blir mer vetenskapligt eftersom vi inte längre har råd att vara mindre effektiva än vi kan vara. Det kräver arbete, smarta beslut, planering och att vi följer data för att se vart saker är på väg.

Det gör långsiktig planering svårare. Det är den situation våra kunder och hela världen befinner sig i. Men det är också en möjlighet att innovativa, anpassa sig och ta sig igenom förändringarna.

Harv Nagra: Definitivt.

Galen Low: Harv, stort tack för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Jag uppskattade verkligen samtalet.

För er som lyssnar finns den första delen av samtalet i Harvs podd, The Handbook. Jag länkar till den i programanteckningarna. Vilket intressant perspektiv. Tack igen, Harv, för dina insikter. Jag ser fram emot att samarbeta mer snart.

Harv Nagra: Det var ett sant nöje, Galen. Tack för att jag fick vara med.

Galen Low: Okej allihop, där har ni det. Som alltid, om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsförespråkare, kom med i vår gemenskap! Gå till thedpm.com/membership för att läsa mer.

Och om du gillade det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.