PMO:ns nya syfte & varför din organisation fortfarande behöver en

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Pappersvändare. Processpoliser. Glädjedödare. Projektledningskontoret har ofta en rad ofördelaktiga smeknamn. Trots att det ursprungligen skapades med en vision om att skapa konsekvens, skalbarhet och värdeleverans utan kaos, upplever de som möter PMO:t ibland begränsningar, byråkrati och likformighet.

För vissa låter ett projektledningskontor faktiskt mer som en förlegad anakronism än som en grogrund för innovation. Men i en värld där roller utanför projektledning i allt högre grad förväntas leverera projekt, och där ny teknik aggressivt tvingar oss att förändra hur vi arbetar, är det möjligt att PMO:t faktiskt blir nyckeln till att låsa upp projektledningens framtid.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att bli kunniga, självsäkra och uppkopplade, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedpm.com/membership.

I dag vill jag dela en direktsänd diskussion som vi höll, där vi sammanförde flera olika perspektiv. Vi kombinerade insikter från en respekterad teamledare inom byråprojektledning, en framstående branschanalytiker och en PMO-expert för att undersöka vad organisationer kan göra för att utforma framtidens PMO – och om det ens är värt att försöka.

Mina tre paneldeltagare var Lauren Selley från Code and Theory, Olivia Montgomery från Capterra och Bruno Morgante från The PMO Leader. Så här gick samtalet.

Vi är här för att prata om framtiden för det allestädes närvarande projektledningskontoret, som kärleksfullt kallas PMO:t. De flesta av oss känner till det som en central funktion som övervakar projektleveransen i en organisation. Det är vanligtvis den person eller grupp som ska skapa konsekvens i hur projekt levereras, hantera helikopterperspektivet över alla pågående och kommande projekt samt samla in kunskap, data och lärdomar från både framgångsrika och mindre framgångsrika projekt.

Vissa av oss känner det också som en stor plåga, som lägger till komplexitet i sådant som borde vara enkelt, kväver kreativitet, upprätthåller föråldrade arbetssätt på ett stelt sätt och generellt lägger sig i andra avdelningars verksamhet. Vissa organisationer har inte ens ett PMO längre. De har i stället valt något som ett strategiskt möjliggörandekontor.

Eller kanske en praktikgemenskap för projektledning. Jag har en känsla av att PMO:t kan stå på randen till en återfödelse, och här är varför. Projektledning som färdighet ökar i betydelse. Men alla projekt leds inte av en utbildad projektledare. Roller från specialister till chefer förväntas nu kunna leverera projekt.

Samtidigt är projekt vanligare än någonsin, men de tar många olika former och måste anpassas efter sina specifika behov. I otränade händer ökar det egentligen bara risken. Så även om PMO:t tidigare främst har setts som ett styrande organ, skulle det kunna vara ett innovationsnav för att utforska nya sätt att leverera projekt på ett säkert och förhoppningsvis kaosfritt sätt? Det är min teori. Det är det jag vill ta reda på och bekräfta i dag tillsammans med mina expertvänner.

För att inleda och sätta scenen tänkte jag börja med Olivia, men jag vill gärna höra allas tankar. Olivia, ur ditt perspektiv: har PMO:n ett dåligt rykte? Och varför är svaret ja?

Olivia Montgomery: Svaret är ja, i de flesta fall. Du var inne på det. Tanken på ett PMO – eller på att införa standardiseringar, bästa praxis, policyer och rutiner – blir nästan omedelbart väldigt stel. Jag tror att människor automatiskt tänker: ”Jaha, det är så här det blir. Vi kommer att ha en mall för allt.”

Kanske två om man känner sig vågad, och sedan är det klart. De faller tillbaka på det där rigida tänkandet: så här kommer det att vara. Och det fungerar helt enkelt inte. Därför måste man definitivt se PMO:t som ett innovationsnav. Man måste bygga in flexibilitet och anpassningsförmåga i policyerna och rutinerna.

Å andra sidan ser vi ofta att fel personer befordras eller anställs till ledande PMO-roller. Det kan vara någon som själv är en mycket bra projektledare och som varit skicklig på att hantera ett enskilt projekt, men när personen får ansvar för portföljen på högre nivå saknas förmågan att zooma ut.

Samtidigt som personen fortfarande måste kunna zooma in – eller så händer motsatsen. Man kan ta in en ledare som bara är bra på helhetsperspektiv, tänkande och strategi, men som inte kan gå ner på djupet, knyta an till eller förstå den dagliga projektledningens problem. Vi behöver mycket mer dynamiska ledare som kan zooma in och ut.

Ibland måste man göra det timme för timme. Jag tror att det är viktigt att identifiera rätt sorts människor och talanger för att leda, och att förändra inställningen till ett mycket mer flexibelt och anpassningsbart ”låt oss få det gjort” i stället för ”det måste göras på det här sättet”.

Galen Low: Jag älskar det. Människor som förstår att standardisering inte betyder stelhet.

Bruno, du har lett PMO:er ett tag. Jag föreställer mig att du har kämpat med den frågan. Hur har du försökt få människor att förstå att PMO:t inte bara finns där för att slå dem på fingrarna när de gör något lite utanför ramarna?

Bruno Morgante: Det är en svår kamp. Det är en svår kamp för många PMO-ledare där ute.

Det är viktigt att se hur PMO:er utvecklas, och jag har sett det under de senaste åren. Naturligtvis gäller det inte alla, men man har också sett det i diskussionerna om att flytta PMO:er till en annan plats, vilket ibland kan vara rätt. Kort sagt handlar det inte bara om stelhet och struktur – om det gamla konceptet med ett PMO för styrning och kontroll, vilket fortfarande är bilden många har när de tänker på eller hör ordet PMO.

Så är det inte längre. Det handlar om att möjliggöra framgångsrika projekt. Olivia nämnde anpassningsförmåga, och det kommer att vara ett av nyckelorden som jag är säker på att vi kommer att återkomma till många gånger under de närmaste minuterna.

Galen Low: Jag vill återkomma till det när det gäller sådant ni ser, men först vill jag vända mig till byråvärlden eftersom Lauren och jag arbetar på byrå.

Det jag har märkt, åtminstone utifrån min erfarenhet, är att byråer ibland undviker ordet PMO och i stället använder termer som leveransledning eller kundtjänst och liknande. Alla dessa fungerar, men Lauren, ur ditt perspektiv – tror du att det bara handlar om semantik?

Har det varit din erfarenhet? Finns det kanske någon form av allergisk reaktion mot idén om ett PMO i byråkulturen?

Lauren Selley: Jag tror definitivt att det finns en viss allergisk reaktion, men det är ganska tydligt var den kommer ifrån. Jag är särskilt nyfiken på hur många som faktiskt visste eller vet vilka mål ett PMO har.

För egen del användes PMO och projektledningsavdelning nästan utbytbart under de första fem eller sex åren av min karriär, och ingen pratade egentligen om vad man försökte uppnå. Jag tror att det finns en stor utmaning i det stigma som är förknippat med vad ett PMO gör.

Man försöker anpassa projekt till affärsmålen och driva organisatorisk framgång. Om gruppen kallades teamet för organisatorisk framgång, tror du att någon skulle invända? Men när man säger PMO tänker människor: process, mycket stelhet, och att allt bara kan göras på ett sätt.

Byrålivet handlar ofta om att kämpa hårdare och gå snabbt. Under de senaste tio åren, i takt med att agilt arbetssätt och begreppet agilt blivit populärt, ser alla det som ett stort modeord. Vi måste kunna anpassa oss, röra oss snabbt och förändras snabbt. De förknippar PMO:n med processer och ser processer som fienden till förmågan att arbeta snabbt.

Det är faktiskt ironiskt, eftersom förmågan att införa upprepningsbara och framgångsrika leveransmetoder – sådant som behövs för att hantera ett projekt framgångsrikt – absolut kan skapa effektivitet och göra det möjligt att arbeta snabbare. Det handlar bara om en missuppfattning kring de termer vi använder och hur vi tillämpar dem på de sätt vi försöker optimera arbetet.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Det finns en semantisk undanmanöver där vi använder ett annat ord men ändå ibland glömmer det egentliga syftet och hur det kan hjälpa oss att inte behandla varje projekt som en unik snöflinga, utan som något som faktiskt kan ha standardisering och samtidigt vara anpassningsbart, flexibelt och agilt.

Dessutom är många av de här byråprojekten enorma. Ni får kanske inte prata om allt ni arbetar med just nu, men det pågår verkligen gigantiska projekt på byråer. Man kan inte längre bara improvisera. Jag tror att många byråer börjar inse det.

Lauren Selley: Jag håller helt med. Som någon som arbetar med ett stort projekt just nu kan jag säga att kundtjänst innebär mycket anpassning. Därför kan processen kännas skrämmande: människor säger att vi inte kan hävda att något bara fungerar på ett sätt när kunden behöver att det fungerar på ett annat.

Vi vill vara en bra kundpartner, men det betyder inte att vi inte kan ta med oss lärdomar från liknande projekt och tidigare leveranser och skapa ett mer framgångsrikt resultat för alla.

Galen Low: Jag älskar det.

Låt oss prata om några framtida idéer kring PMO:t. Bruno, du nämnde att du har sett intressanta förändringar, och Desiree skrev i chatten om möjligheten att ha ett PMO under innovationsgruppen och innovationsavdelningen. Bruno, låt oss börja med dig: vad har du sett på sistone som du uppskattar i PMO:ts utveckling, och vilken inverkan har det haft på projekt och organisationer?

Bruno Morgante: Under de senaste åren har vi sett en övergång från ett PMO för styrning och kontroll till ett möjliggörande PMO. Som jag sa är möjliggörande nyckelordet här. Det handlar om att lämna tanken på ”en storlek passar alla”, ”vi är väktarna”, ”vi kontrollerar och styr” och i stället säga: ”Vi finns här för att möjliggöra att ni och era projekt lyckas, uppnår det ni vill uppnå och levererar värde till organisationen.”

Jag har sett PMO:er tillhandahålla verktyg, resurser, utbildning och utveckling för människor i organisationen – inte bara projektledare, utan alla – och förklara varför det skapar mervärde att göra saker på ett visst sätt. PMO:er lämnar idén om att det bara finns ett sätt att driva projekt i organisationen.

De har börjat omfamna olika angreppssätt: anpassningsbara, förutsägbara och hybrida, och dessutom skräddarsydda metoder för specifika projekttyper. Det hänger nära samman med anpassningsförmåga. Världen omkring oss förändras. Alla projekt är olika. Vi måste anpassa oss.

En annan del som jag har sett och tycker mycket om är den mänskliga sidan. Fokus på det jag kallar grundläggande färdigheter har ökat: kommunikation, ledarskap, samarbete, anpassningsförmåga och strategiskt tänkande, för att nämna några.

När man använder dessa färdigheter i PMO:ts vardag får man en annan relation till organisationens övriga delar. Det är inte längre bara ”där borta finns en grupp väktare”. Vi sitter alla i samma båt och måste få det att fungera.

PMO:er som genomgår den här utvecklingen har också börjat spela en annan roll i hur projekt väljs ut och hur de kopplas till organisationens strategiska mål. De går från ”vi måste leverera allt som kommer genom pipelinen” till att fråga vad som faktiskt är meningsfullt att leverera. Det leder förstås in på portföljhantering, men man ser det allt oftare hos framgångsrika PMO:er.

På senare tid har samma PMO:er börjat använda artificiell intelligens i sitt dagliga arbete. Det öppnar naturligtvis många möjligheter att förbättra processer, arbetssätt och stödet till framgångsrika projekt.

Men organisationen måste redan vara på väg genom denna omvandling. Det får inte vara ”det här är det enda sättet, det här är vi och ni måste följa oss”. Det måste vara: ”Vi gör det här tillsammans.”

Galen Low: Jag gillar den samarbetsinriktade tonen och den mänskliga vinkeln. Det dåliga rykte som jag lurade in er alla i handlar om bilden av ett robotiserat PMO. Men Bruno, något du ofta skriver om är ett människocentrerat PMO.

Olivia Montgomery: Jag måste hoppa in. Jag tycker verkligen om det. Det är där styrkan, flexibiliteten och anpassningsförmågan i PMO:t – särskilt i ledarrollerna – blir så viktiga. Man vill se verktygen, strukturerna och standardiseringarna som PMO:t tillhandahåller som hjälpmedel för att fatta mindre känslostyrda beslut och upptäcka beslutsbias och logiska felslut.

Om man hjälper människor att förstå att verktygen finns till för att hjälpa dem att leda och hantera andra kan det också vara värdefullt. Ett PMO kan hjälpa oss att fatta genomtänkta, metodiska och korrekta beslut genom att använda verktyg som begränsar och tar hänsyn till känslomässiga bias, personliga drivkrafter och avdelningarnas drivkrafter.

Det handlar inte om att du måste följa en projektplan och utföra vissa uppgifter. Att använda verktyg som RACI-matriser och andra hjälpmedel hjälper människor att fatta bättre beslut och samarbeta bättre.

Galen Low: Jag älskar det. Verktyg är inte samma sak som färdigheter.

Lauren, jag vill återkomma till det du sa om anpassningsförmåga och skräddarsydda arbetssätt. Det finns mycket mänsklighet i kundtjänstvärlden, eftersom man funderar på hur man kan passa in i en kund som inte arbetar i den egna organisationen och inte har samma strategiska mål. Man måste hjälpa till att möta det. Kan du på en övergripande nivå beskriva hur den anpassningsbara processen fungerar? Ni har ett arbetssätt, men det är ingen stel standardmall. Ni kan böja den. Hur ser processen ut?

Lauren Selley: Absolut. Det finns ett par sätt att se människor intressera sig för ens process. De kanske bara vill säkerställa att man har ett ramverk för att kunna leverera framgångsrikt. Men jag förespråkar starkt att projektledare inte bara är personer som kryssar i rutor.

Om du bara kryssar i rutor levererar eller genomför du förmodligen inte hela rollen. För att lyckas kan du inte bara ge någon ett bälte med mallar och checklistor och säga: ”Bra, nu kommer du att lyckas till hundra procent med att leverera projektet.”

Det är därför jag också tycker så mycket om den mänskliga delen: mjuka färdigheter, förmågan att samarbeta och att förstå kundens mål och syften. Det är det som verkligen gör att man lyckas när man behöver göra avvägningar, fatta svåra beslut och ta svåra samtal.

Förhandlingsförmåga spelar också in när man vill att båda teamen ska lyckas. Alla vet att inget projekt följer en exakt standardmall. Allt är kaotiskt varje dag. Vi försöker hela tiden fatta de bästa besluten, inte bara för att skydda våra team utan också för att uppnå de resultat som kunden kom till oss för att få.

Det går att anpassa allt, men det kräver mjuka färdigheter och förmågan att bygga relationer, förstå det större syftet bakom omfattningen och ställa svåra frågor om varför något görs i stället för att blint ta emot krav.

Man måste förstå om det är meningsfullt. Jag kommer från en bakgrund som affärsanalytiker, och så började jag min karriär inom projektledning. När man verkligen går in i varför kunder försöker utföra arbetet kan man inte bara genomföra det aktuella projektet, utan också lägga grunden för en framtida relation med fler projekt och fler sätt att skapa värde för verksamheten.

Det är alltså inte valfritt. Man måste anpassa saker efter kundens behov.

Galen Low: Jag älskar det. Det handlar inte bara om att berätta, utan också om att lyssna. För att vara ett möjliggörandekontor och en grupp som stärker människor måste man lyssna.

Jag är nyfiken eftersom det leder tillbaka till utbildningsdelen. Vi har alla varit inne på att PMO:t inte bara ska hålla i alla mallar och dela ut dem vid behov, utan också utbilda andra i organisationen så att de förstår varför projekt är värdefulla, hur projekt fungerar och varför saker är som de är.

Har någon av er sett bra exempel på hur den utbildningen kan se ut – kanske med hjälp av AI, kanske genom vanlig utbildning? Vad har PMO:er eller motsvarande gjort för att utbilda och träna personer som inte är projektledare så att de förstår projekt bättre?

Olivia Montgomery: En stor del av min senaste studie visade att ett av de mest effektiva sätten handlar om tydlighet. Jag studerade en grupp projektledare som hade formella PMO:er på sina arbetsplatser. Jag ställde samma frågor till alla och jämförde framgångar och utmaningar.

Även ett informellt PMO visade sig ha stor påverkan. De hade färre projektförseningar, höll budget och tidsplan bättre och uppfyllde intressenternas förväntningar bättre.

Så även ett litet team, eller en enda bra person som är skicklig på portföljstrategi och portföljhantering, kan göra stor skillnad. Det viktigaste sättet att skapa denna hjälp är tydlighet kring roller och ansvar. Det gäller inte bara projektledare, utan alla i företaget.

Alla behöver förstå sina roller och sitt ansvar. Det kan handla om en enkel tydlighet kring skillnaden mellan produktchef, scrum master och projektledare. Om vi inte talar samma språk och inte använder samma ordbok blir det mycket svårt.

Ett PMO kan hjälpa till att skapa den ordboken och ge tydlighet. Människor behöver veta vem som har mandat att fatta beslut, vem som inte har det, vem som ansvarar för att utföra en uppgift, vem som validerar den och vem som bestämmer vilket projekt som prioriteras eller avbryts.

Denna tydlighet – samma ordbok, samma begrepp och en gemensam förståelse av roller och ansvar – gör att företag med PMO:er, även informella sådana, lyckas dubbelt så ofta med sina projekt enligt min senaste studie.

Galen Low: Jag älskar att tydlighet är själva uppgiften. På sätt och vis är tydligheten kring hur vi arbetar tillsammans, inte bara som projektteam utan som organisation, en del av syftet. Det är på många sätt universellt när människor arbetar tillsammans – och framöver människor och AI.

Olivia Montgomery: Jag säger redan till projektledare som börjar arbeta med AI att sätta AI på en RACI-matris, särskilt om AI ska utföra något specifikt, även om det är något enkelt som att skapa statusrapporter. Det kan hjälpa till att tydliggöra vad AI gör. Det finns mycket motstånd, tvekan och rädsla kring att projektledare eller andra i projektet ska automatiseras bort.

Jag tror att man kan minska den rädslan genom att tydliggöra vad AI ska göra och placera in det i en RACI-matris.

Galen Low: Jag tycker att det är en fantastisk idé. Jag ska prova det och se hur många A:n som hamnar hos AI. Det leder oss kanske in på framtiden. Vi pratar om AI, om PMO:n och om att anpassa arbetet till strategiska mål.

I ett kund- eller företags sammanhang måste det handla om att genomföra strategin. Det räcker inte att få projekt färdiga. Man måste se till att projekten lyckas, och det är inte samma sak. Bruno, vi har pratat om strategiutförande som PMO:ts fokus. Om du blickar framåt mot ett människocentrerat och AI-drivet PMO, hur ser det ut? Vilka egenskaper har det?

Bruno Morgante: Jag tror att det börjar med företag som fattar ett viktigt beslut om vad framgång betyder, eftersom det fortfarande finns ett stort gap där.

Man hör fortfarande för många säga att ett projekt är framgångsrikt om det levereras enligt omfattning, tid och budget – den berömda järntriangeln. Det stämmer till en viss punkt. Jag frågar alltid: vad är poängen med att leverera ett projekt perfekt om resultatet i slutändan inte används av någon?

Ta därför ett steg tillbaka, definiera framgång på rätt sätt och se till att hela organisationen delar samma bild. PMO:t kanske säger att projektet ska levereras enligt omfattning, tid och budget, medan organisationen egentligen vill ha resultat, nytta och värde. Ta upp diskussionen på den nivån. När man gör det spelar PMO:t ett helt annat spel.

I framtiden ser jag alla de saker jag har beskrivit, plus AI. AI kommer att hjälpa projekt att bli mer framgångsrika, vilket i slutändan är anledningen till att vi gör det här. Det kommer också att hjälpa organisationer att få ut det de faktiskt ville ha från sin strategi.

Många företag håller fortfarande strategi och genomförande helt åtskilda, trots att de hör ihop. Man kan skapa en vacker strategi, men hur får man den att fungera? Man kan lägga månader och otaliga timmar på strategin utan att prata om hur den ska förverkligas. Det hänger ihop. AI kan hjälpa till, men AI kan hjälpa något som redan fungerar. Om det är trasigt måste man laga det innan AI kan hjälpa.

Galen Low: Jag gillar den omdefinitionen av projektframgång. Det håller på att hända, men det är ett stort steg att ta sig ur hur djupt projektledning har förenklats till en triangel. Triangeln är fortfarande viktig, men kanske inte det enda som räknas. Man kan uppnå avkastning långt efter att projektet avslutats och ändå ha ett framgångsrikt projekt.

Olivia Montgomery: Det påminner mig om att ett sätt att vara flexibel och anpassningsbar är att erbjuda olika spår. Man kan arbeta med ledningen, cheferna och kunderna för att samla in vad alla behöver, vilka trösklar de har och vilka framgångsfaktorer som är viktiga.

Därefter kan man låta det avgöra vilka spår man behöver. Kanske finns ett projektplansspår där pengar inte är viktigast, men där leverans i tid är avgörande. Då fokuserar spåret på dessa prioriteringar.

Det syns ofta i hybrida projektmodeller. En ledningsgrupp kanske vill veta exakt vad projektet kostar och när det blir färdigt. De vill ha ett vattenfallsupplägg. Men inom det kan man ändå ha flexibilitet kring hur leveranserna till slut ser ut.

Därför hjälper inte alltid en enda projektplan eller ett enda projektspår, särskilt inte om det bara bygger på järntriangeln. Ta reda på vilka framgångsmått och trösklar alla har och anpassa projektplanen efter det.

Galen Low: Vi föreställer oss nästan en sportmanual: vi är i den här situationen och behöver den här lösningen, så vi går till sida 21. Vi har övat på det här. Nu kör vi. Eller nej, den här gången fungerar det inte – då ändrar vi riktning.

Lauren Selley: Jag hänger inte heller riktigt med, ursäkta.

Galen Low: Någon får rätta mig.

Lauren Selley: En bok där du väljer ditt eget äventyr. Vi behöver inte ens gå in på din bok.

Olivia Montgomery: Jag gillar det.

Galen Low: Jag saknar det. Nu avslöjar vi vår ålder.

Lauren, jag vill gå in på byråsidan eftersom du nämnde anpassningen. Allt blir någon sorts hybrid – ett Frankensteins monster, men på ett bra sätt.

Ser andra omkring dig, dina kunder och andra på byrån, ert team som innovatörer? Och när ni anpassar arbetssättet, hur bygger ni in det i den framtida boken där man väljer sitt eget äventyr?

Lauren Selley: Det finns enorma möjligheter. Jag kommer att vara personen här som säger att många är rädda för AI.

Jag säger: ta hit den. Ge mig all teknik. Jag är inte rädd för den. Jag älskar att kunna använda den i vardagen, ta bort administration och monotona uppgifter och fokusera mer på strategiska delar i stället för taktiska beslut.

Jag är som alla andra trött på modeord. Jag behöver inte logga in på LinkedIn och se AI i varje inlägg. Men samtidigt försvinner det inte. Kunder vill ha AI-drivna lösningar, och vi vill använda AI och annan innovativ teknik för att arbeta effektivare.

Automatisering är avgörande. Många av de bästa programvarorna för projektledare lyfter ständigt fram sina möjligheter till automatisering, integration och arbetsflöden för budgetering, rapportering och bättre resurshantering.

Jag tycker också om att använda teknik för utbildning. I stället för att utgå från att alla lär sig på samma sätt kan man anpassa innehåll efter ämnen som människor tycker om och skapa unika liknelser.

Jag skapade en hel serie om hur projektledningskoncept relaterar till Taylor Swifts Eras-turné. Jag hade inte kunnat komma på alla kopplingarna själv, eftersom jag inte ens har lyssnat på hälften av albumen.

Det här är verktyg som hjälper människor att lära sig färdigheter snabbare och hjälper kunderna att få ut mer av tiden med oss, eftersom vi inte behöver fastna i monoton rapportering. Så jag säger: ta hit det. Ta bort administrationen ur mitt liv.

Jag tycker ändå inte om att schemalägga möten eller skriva mötesanteckningar. Låt mig fokusera på de strategiska besluten – då är jag nöjd.

Galen Low: Jag älskar den möjligheten, men också risken. Om saker tas bort från mitt bord kan jag använda tiden till ännu mer administration i stället för att ta det svåra steget och komma med vid strategibordet.

Ingen ser oss som innovatörer. Alla tror att vi är robotiska standardiseringspoliser. Men vi innoverar faktiskt varje dag, eftersom varje projekt är lite annorlunda och vi stöter på kaos som kräver nya lösningar.

Jag gillar tanken på att använda den extra tiden och AI för att göra något mer strategiskt och värdefullt för organisationen, hjälpa den att uppnå sina mål och förstå dessa mål.

Det leder oss till frågan om AI och yrkesroller. Kommer AI att ta mitt jobb? Vi har också informella projektledare – människor som driver projekt utan att vara utbildade projektledare.

Samtidigt får vi ett PMO för innovation och samarbete: människocentrerat, empatiskt, flexibelt, anpassningsbart, dynamiskt och agilt. Det ska hjälpa människor att leverera projekt. Är det två slag mot projektledningsyrket? Vi stärker personer som inte är projektledare, och det är förstås bra, men vad händer med de faktiska projektledarna?

Kommer AI dessutom att fylla luckorna? Betyder det slutet för projektledaren? PMO:t finns kvar, men projektledaren försvinner? Det är en extrem tanke, men jag vill gärna höra era åsikter.

Bruno, vad tror du? Är projektledare i fara?

Bruno Morgante: Inte alls. Det kommer definitivt att finnas ett större behov av projektledare under de kommande åren. Vi behöver projektledare. De måste börja se saker ur nya perspektiv och fokusera på effektiv kommunikation och anpassningsförmåga.

Världen omkring oss har förändrats och kommer att förändras dramatiskt under de kommande åren. För att lyckas måste projektledare behärska dessa delar, men det kommer alltid att behövas projektledare. Fler företag kommer att arbeta mer projektbaserat i stället för enbart med drift.

AI kommer att hjälpa projektledare att bli mer framgångsrika. Som Lauren sa kan AI ta bort mycket av den tråkiga administrationen som ingen tycker om. Den kan göra det åt dig, göra det bättre och hjälpa dig att dra insikter från arbetet.

Ta lärdomar som exempel. Vi har samlat in dem i alla tider, men ingen läser dem. Tänk om AI kunde sammanfatta dem åt dig och ge dig en sammanfattning när du startar nästa projekt. Det skulle vara ett stort mervärde för projektledaren.

Galen Low: Jag älskar det. En uppdragsbriefing.

Olivia Montgomery: Matthew påpekade också något viktigt i chatten. En bra projektledare kommer även att göra kunderna nöjda. Ingen vill bara arbeta med programvara och behöva kontrollera en instrumentpanel.

Nördar som vi gör kanske det, men kunder och chefer kommer inte alltid att göra det. Det kommer alltid att finnas människor som vill prata med en annan människa. De vill trycka på en knapp och komma i kontakt med en person.

Man kommer inte bara att kunna använda en automatiserad projektledningstjänst. Man kommer alltid att vilja trycka på en knapp och prata med någon. Den personen måste känna till projektet, och jag vet inte vem det skulle kunna vara om inte en projektledare – oavsett vilken jobbtitel man ger personen.

Galen Low: Jag älskar den delen: kommunikation, tydlighet, gränssnittet mot andra, lyssnandet och det mänskliga.

Lauren Selley: Jag håller helt med. Mycket handlar om historisk kunskap. Man kan träna datamängder med historiska projekt och lärdomar, men det viktiga är vad man faktiskt tar med sig och hur man lär sig och anpassar sig.

Projektledare har ofta svårt att förstå sin karriärväg. En junior projektledare eller projektkoordinator ser en lista med roller och ansvar och säger: ”Jag uppfyller alla punkter. Jag kan göra allt detta. Jag borde bli senior projektledare eller programledare.”

Chefen svarar: ”Jag förstår, men du har inte tillräckligt med erfarenhet.” Vad betyder det? Det som saknas är förmågan att förutse risker baserat på tidigare projekt, tidigare lärdomar och det som brukar gå fel, samt att kunna förutse vad kunden kommer att säga.

Det finns mycket nyans i den kunskap man behåller från tidigare arbete, i hur team samarbetar och kommunicerar och särskilt i globala team. När man arbetar mellan Indien, Europa, Filippinerna och Sydamerika och Latinamerika uppstår olika kulturella nyanser som inte kan automatiseras.

Teknik och AI är fantastiska hjälpmedel för det monotona, men projektledaren är här för att stanna. Vi är människor, och rollen kommer att finnas kvar.

Galen Low: Jag älskar det. Nyans och människor.

Min sista fråga var egentligen om framtiden borde vara PMO:ts framtid eller om PMO:t borde försvinna. Jag tycker att svaret är tydligt: PMO:t är här för att stanna. Det kan vara ett innovationsnav. Vi måste behålla det mänskligt, använda AI till vår fördel och driva strategi i stället för att enbart fokusera på järntriangeln.

Nu kommer några frågor om hur. Matthew frågar: Hur kan små byråer införa ett PMO när finansieringen vanligtvis saknas, ledningens stöd är svårt att få och personerna som befordras till rollen saknar utbildning och inte kan få någon?

Var börjar man? Jag frågar Lauren först.

Lauren Selley: Jag har ett svar, men du kanske inte tycker om det. Gör det ändå. Det är vanligt att svaret på hur man bevisar värdet av något är att börja visa resultat.

Ta nästa roll över dig och visa att du kan hantera den. Börja optimera processer, visa vilken påverkan du har haft och visa hur du kan skapa ännu större påverkan. Skapa ett affärsunderlag och förklara varför.

PMO:ts värde handlar om att stödja större organisatoriska mål. Om man kan få människor att lämna stigmat bakom sig och se PMO:t som en grupp som verkligen försöker hjälpa organisationen att nå sina mål, börjar ledningen se lönsamhet, effektivitet och sätt att tjäna pengar i stället för kostnader.

Det är svårt att få dem dit, och man måste bevisa värdet först. Gör det ändå – men samarbeta. Alla har olika insyn i organisationen. Vissa ser helheten och fokuserar på stora mål men vet inte vad som händer på den taktiska nivån. Andra är helt fokuserade på det dagliga arbetet och ser problemen där, men förstår inte organisationens större utmaningar.

Problemen löses först när man arbetar tillsammans och förenar olika perspektiv och nivåer. Gör det, men samarbeta. Arbeta inte i ett eget stuprör.

Galen Low: Jag älskar det. Det är isoleringen som skapade de negativa stereotyperna från början.

En annan fråga är om det finns en viss storlek på en byrå eller organisation som bör eller inte bör överväga ett PMO. Bruno, har du några tankar?

Bruno Morgante: Jag har ingen viss mängd projekt eller projektstorlek i åtanke. Om företaget genomför två eller tre projekt, kanske tio, behöver det förmodligen inte en sådan struktur – om det inte handlar om stora och viktiga projekt.

Jag är positiv till struktur och PMO:er, men det beror verkligen på den egna situationen. När jag pratar med små nystartade företag börjar jag ibland med frågan: vad är ett projekt för er? Ibland är det faktiskt inte ett projekt utan något annat.

Om organisationen beslutar att införa ett projektledningskontor behöver det inte vara ett PMO med 25 personer. Det kan vara ett PMO med en person eller två eller tre personer. Det beror på angreppssättet och vad man vill uppnå.

Olivia Montgomery: En sak man kan titta efter är konkurrerande prioriteringar. Det finns nästan alltid sådana. När man har nått en viss nivå – kanske ett visst investeringsbelopp – vill man följa var investeringen hamnar.

Idealt ska PMO:t placeras så neutralt som möjligt i företaget. Det bör inte bara rapportera till teknikchefen, informationschefen eller verksamheten. När olika delar har motstridiga behov – verksamheten vill en sak, HR en annan och IT behöver något ytterligare – behöver man ett PMO som kan hantera detta och vara en neutral plats.

Om man inte skapar en neutral plats kommer alla att ta parti för sina avdelningar och egna drivkrafter, och då krockar de. Ett PMO skapar den neutrala marken.

Galen Low: En medlare mellan motstridiga intressen. Jag gillar nästa fråga: Hur kan man hjälpa teamet att ändra inställning från att processer och bästa praxis presenteras som robotiska krav till ett ramverk som stödjer varför-frågan?

Lauren Selley: Jag kan ta den. Om du har hört talas om de fem varför-frågorna finns de där av en anledning. Fråga varför något behöver finnas. Fråga varför det är en utmaning. Försök förstå de underliggande problemen.

Många är snabba med att föreskriva vad de tror behöver förändras utan att verkligen hitta grundorsaken. Om människor är utbrända måste man förstå varför. Arbetar de för många timmar? Varför? Projekten är över- eller underskattade och tiden räcker inte. Varför?

Kanske får projektteamet något från säljavdelningen som inte innehåller tillräckligt med information. Hur uppstår det? Man måste gå till roten för att förstå följdeffekterna.

Bruno Morgante: Samma angreppssätt fungerar även när man leder ett PMO och ser projektledare som inte vill följa riktlinjerna. Fråga varför. Varför vill du inte lämna statusrapporten i slutet av veckan?

Ofta inser man att det inte beror på att projektledaren är lat, utan på att personen kanske riskerar att bli utpekad av en chef om sanningen kommer fram. Eller så läser ingen rapporten. Då är problemet inte att projektledaren inte skriver statusrapporten. Problemet är att organisationen inte är redo för den typen av samtal.

Galen Low: Jag slår ihop två frågor. Är PMO:t främst en verksamhetsroll eller en senior projektledar- eller direktörsroll? Och vilka icke-projektledande roller, till exempel administrativt stöd, stöder PMO:t och vilken kompetens eller inställning bör de ha?

Lauren Selley: Jag tycker inte att man kan säga att det är en direktörsroll eller en roll som chef för projektledning. Det måste vara ett samarbete mellan alla delar av organisationen och flera avdelningar.

Det här är tvärfunktionellt. Om bara projektledare försöker lösa problem som påverkar andra avdelningar är det ett snabbt sätt att få många att ogilla en. Det är därför människor reagerar allergiskt på processer: några projektledare samlas i ett rum och bestämmer hur hela företaget ska leverera projekt, även för personer som inte fick vara med och påverka.

Det handlar alltså inte om titeln. Det måste vara samarbete i grunden. Titeln kan ibland påverka vem som har mandat att starta arbetet eller godkänna tid och budget, men inte vilka som ska delta eller fatta beslut i ett stuprör.

Olivia Montgomery: Försök identifiera de färdigheter och egenskaper ni behöver. Vem ifrågasätter alltid status quo? Vem gräver djupare? Vem får människor att öppna sig och tala transparent och ärligt? Det kan vara vem som helst, beroende på organisationens kultur.

Identifiera dessa egenskaper: dynamiskt tänkande, problemlösning, ständig vilja att förbättra och en stark förmåga att prioritera. Hitta dessa personer och förstärk deras röster. Låt dem bli navet för samarbetet, eftersom det ofta är dem människor öppnar sig för.

Galen Low: Då har ni hört det. Om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsförespråkare kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade, tills nästa gång.