Så förhindrar du att dåliga möten stoppar bra projekt (med John Furneaux från Hive)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low:

Tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkrare och knyta kontakter så att vi kan leverera projekt bättre. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop. Tack för att ni följer med oss i DPM-podden. Min gäst i dag är medgrundare och vd för Hive, ett samarbetsinriktat företag som har utvecklat ett AI-baserat projektledningsverktyg som används av varumärken som Uber, Starbucks, WeWork, IBM och många fler. Han har en masterexamen i matematik och juridik från University of Cambridge. Han kan flyga ett flygplan. Han cyklar regelbundet genom East Village, och han lärde sig själv att programmera specifikt för att kunna bygga sin produkt.

John Furneaux:

Vissa säger att han är en man med enastående viljestyrka, andra säger att han är omvälvande, men framför allt är han en själverklärd nörd när det gäller lagarbete och brinner för samarbetskultur och effektiv mötesledning.

I dag ska vi prata om hans nyligen publicerade artikel på The Digital Project Manager med titeln Hur dåliga möten kan döda ett bra projekt och mer allmänt fördjupa oss i hur vi kan göra möten mindre tidskrävande och mer till en motor för samarbete och framdrift i våra projekt.

Så, allihop, välkomna John Furneaux. Hej, John.

John Furneaux:

Hej, hur är det, Galen? Och tack så mycket för dina vänliga ord.

Galen Low:

Jag gjorde lite efterforskningar om dig inför den här podden och blev väldigt imponerad. Jag blev verkligen imponerad. Jag ser mycket fram emot det här samtalet. Jag tänkte att vi kunde börja med att lära känna dig lite bättre.

En sak som verkligen fångade min uppmärksamhet är att din väg tog dig från matematik och juridik till att någonstans på vägen byta riktning, lära dig programmering på egen hand och starta ett mjukvaruföretag. Det verkar finnas en skarp vänstersväng där någonstans. Vad inspirerade dig att göra det till ditt uppdrag att hjälpa människor att samarbeta och leverera projekt bättre i stället för att följa en mer traditionell bana inom matematik eller juridik?

John Furneaux:

Ja, absolut. Jag tror att det är en rimlig fråga. Jag är besatt av mänsklig psykologi och mer specifikt av hur människor arbetar tillsammans. Det är en gammal fråga som förmodligen aldrig kommer att lösas. Vi kan bara bli bättre och bättre på det. För mig personligen ledde det till att jag tyckte att juridik var mycket intressant eftersom juridiken hjälper oss att lösa konflikter mellan människor. Det handlar alltid om två parter som inte riktigt kommer överens. Sedan insåg jag snabbt, genom konsultarbete, att jag var besatt av hur verktyg kan hjälpa ett team att åstadkomma mer tillsammans.

På den mest grundläggande nivån kan man tänka på de lekar man gjorde på sommarläger när man försökte bygga en bro av papper och pinnar. Jag har alltid tyckt att det varit intressant. Nu har det lett fram till att hjälpa organisationer med hundratusen människor att bygga den där pappersbron med pinnar tillsammans och bättre över hela den stora organisationen.

Galen Low:

Jag älskar det. Pappersbroar och pinnar i stor skala. Jag tycker om att det är en av de saker som vi aldrig helt kommer att lösa, utan alltid kan bli bättre på. Det är kraften hos människor i allmänhet: att kunna samarbeta och åstadkomma något som vi inte hade kunnat göra på egen hand.

Det är ett fantastiskt uppdrag. Jag börjar se kopplingarna. På tal om mänskligt samarbete befinner vi oss mitt i en pandemi och världsläget är kanske inte optimalt just nu. Finns det något i ditt personliga eller yrkesmässiga liv som gör saker lite bättre, någon ljusglimt?

John Furneaux:

Jag fortsätter på nördtemat. Jag är en av dem som såg The Queen’s Gambit och blev intresserad av schack. Jag hade inte spelat sedan jag var liten. Jag måste säga att det är underbart. Det ger mig avkoppling och utrymme från vardagen. Något jag har upptäckt under min egen resa är att det är bra att hålla sinnet friskt, eftersom nya fritidsintressen och utmaningar får hjärnan att tänka på olika sätt.

När jag flyger blir jag mycket risk- och säkerhetsmedveten, vilket är bra. Det nyaste jag lär mig är hur schack kan lära oss att ligga ett steg före, särskilt i en miljö som är försiktigt konkurrensinriktad. Man tävlar mot någon annan, och det är roligt att fundera på hur de fruktansvärda misstag jag kan göra på schackbrädet kan hjälpa mig att undvika samma saker i verkliga livet. Det har gett mig stor glädje de senaste månaderna.

Galen Low:

För våra lyssnare är det faktiskt två utmärkta fritidsintressen för projektledare: att flyga ett flygplan när det gäller riskhantering och schack när det gäller att blicka framåt. Spelar du mot mänskliga motståndare eller mot artificiell intelligens, eller både och?

John Furneaux:

Mänskliga motståndare, eftersom det är människosidan jag tycker är intressant. Jag försöker inte bli världens bästa schackspelare. Jag tycker att det är fascinerande att tävla med människor och se vad olika personer är bra på att upptäcka, var luckorna finns i vårt sätt att tänka och hur strategier fungerar bättre mot en svagare eller starkare spelare. Det är mycket intressant.

Galen Low:

Jag älskar det. Det är så häftigt. Jag skulle kunna prata med dig om schack hela dagen, även om jag själv inte är någon särskilt bra spelare. Men vi kanske kan prata lite om företaget du har byggt upp. Berätta lite om Hive och produkten ni skapar. Vad är Hive egentligen?

John Furneaux:

För att göra det enkelt att förstå kan man tänka på projektledning. Det är den familj vi kommer ifrån. Möjligheten att veta vad kollegorna arbetar med, vad du själv behöver arbeta med och hur projektplanen ser ut i stort, liksom vad som behöver göras från dag till dag.

Vi tror att vi tillhör en ny generation plattformar där det som tidigare var en enorm projektplan för en byggledare, som behövde den eftersom han byggde en oljetanker, inte längre behövs av resten av oss. Vi tror att världen har förändrats så att verktyg kan hjälpa dig varje dag.

Det gäller inte bara när du arbetar med det som uppfattas som ett komplext projekt. Om man tänker på tekniker som många i din publik känner väl till, exempelvis PMO-metoder eller agilt arbete, ser vi att de används allt mer i det dagliga arbetet. Ett tydligt exempel är att många marknadsföringsteam numera använder samma agila metodik. Det passar dem väldigt bra. Man har alltid för många saker man skulle kunna göra och alltid en lista med idéer. Är det klokast att planera tolv månaders marknadsföring, eller finns det ett bra argument för att säga att världen förändras så snabbt att vi bör välja det bästa alternativet just nu, titta på vår idébacklogg igen om fyra veckor och välja vår favorit? Sedan upprepar man processen och när man vet ordet av arbetar man mycket nära ett agilt arbetssätt.

Galen Low:

Jag har pratat med många marknadsföringsteam som försöker förstå agilt arbete just nu. Precis som du säger handlar det om att hålla sig uppdaterad om marknaden, iterera på idéerna och ha en backlogg, men också prioritera så att man inte försöker genomföra alla idéer samtidigt och följa en ettårs- eller treårsplan.

John Furneaux:

Vi kunde inte ha fått ett bättre tillfälle att se att treåriga marknadsplaner från 2020 kanske inte var rätt väg framåt. Organisationer som kunde anpassa sig snabbt har gjort det. Vi har sett varumärken ändra sin marknadspositionering och ta vara på möjligheter. Varför? För att de hade en kultur där det låg i deras DNA att ompröva varje gång och inte vara bundna till ett treårigt åtagande.

Galen Low:

Absolut. Inte bara agilt arbete, utan smidighet som sådan. Jag gillar det. Kan vi prata lite om hur Hive hjälper kunder att leverera projekt, vara flexibla och organisera sina idéer och samarbeta?

John Furneaux:

Ja, absolut. Särskilt i den föränderliga världen har många organisationer blivit distansbaserade och arbetet har blivit mer asynkront. Jag brukar säga att Hive, eller en plattform som Hive, inte ska stå i rampljuset. Vi vill vara männen och kvinnorna i svarta kläder som ser till att allt är klart på scenen så att skådespelarna kan glänsa. Om vi gör vårt jobb rätt ska man inte märka Hive under dagen. Vårt jobb är att ge dig rätt information vid rätt tidpunkt så att du kan fokusera på det du bryr dig om och är bra på.

Många designers och större byråer säger att mycket av deras tid går åt till godkännanden, återkoppling på briefen eller tidsrapportering. De måste delta i statusmöten där de kanske inte säger särskilt mycket men ändå förlorar 45 minuter som kunde ha använts till fördjupat tänkande. Hive ska göra allt för teamet som inte kräver teamets kärnkompetenser. Hive kommer aldrig att skapa en vacker grafisk bild åt dig. Det är ditt jobb. Hive kan däremot se till att den smidigt når kunden, att godkännandet blir enkelt och att du inte behöver tala om för din chef att du är klar eftersom det redan är hanterat. På så sätt kan du ägna så mycket av dagen som möjligt åt det du älskar och är riktigt bra på.

Galen Low:

Jag gillar bilden av scenarbetarna i svart som är nästan osynliga men ser till att hela föreställningen går enligt plan. När jag läste om produkten tänkte jag: ”AI-baserad projektledningsprogramvara – ska den leda mina projekt åt mig?” Inte bokstavligen, men den förstärker min förmåga att göra mitt jobb och fokusera på den mänskliga sidan, riskhanteringen och sådant som vi inte nödvändigtvis kan automatisera. Man behöver inte lägga tid på att rapportera att uppgiften är klar eller ta emot rapporter om att andras uppgifter är klara. Det frigör tid så att människor kan fokusera på det de gör bäst.

Världen ser annorlunda ut än före 2020. Alla som hade en plan fick se den vändas upp och ner, och Hive fick säkert också ändra sina planer. Vilka utmaningar hanterar ni i dag som organisation?

John Furneaux:

Den viktigaste frågan är kultur. Vi gick från att vara en organisation som arbetade tillsammans på World Trade Center i New York till att plötsligt arbeta hemifrån. Jag minns dagen då vi bestämde oss för att lämna kontoret. Vi sa att vi skulle ses på måndag och trodde kanske att vi skulle vara borta i tre dagar. Lite visste vi att det var den sista dagen vi skulle vara på kontoret tillsammans.

Vi gick över till distansarbete. Människor är i grunden sociala varelser. Hur bevarar man vänskapsband, professionellt förtroende och stolthet över varandra i en värld där man inte längre tillbringar hela dagarna tillsammans?

Jag tycker att det är ett misstag att tro att människor måste sitta vid datorer bredvid varandra i åtta timmar för att åstadkomma det. Ibland kan det till och med bli för mycket tid tillsammans. Vi försöker hitta en medelväg: hur upprätthåller vi professionell vänskap och kommunikation i en värld där vi inte sitter tillsammans klockan 9.15 en måndagsmorgon runt vattenautomaten?

Galen Low:

Finns det något som verkligen har fungerat för era team?

John Furneaux:

Vi ska bowla på torsdag, vilket känns spännande. Det är en återkomst för de gamla aktiviteterna. Vi har också ritualer som betyder mycket för oss. En av dem kallas användarmanualer. När någon börjar hos oss får personen besvara ungefär tio eller elva frågor om hur de föredrar att få återkoppling, hur de vill bli tillfrågade om saker och vad de har upplevt som frustrerande i tidigare arbetsmiljöer. Det hjälper oss att förstå varje persons sätt att fungera och undvika att trampa någon på tårna.

Den andra ritualen kallar vi Happy Hive på fredagar. Hela företaget ansluter via Zoom. Det är enkelt och går snabbt: var och en väljer en person och nämner något hjälpsamt som personen gjorde under veckan. Då ägnar människor tjugo minuter åt att höra vad andra har åstadkommit, utan att någon behöver framhäva sig själv. Det blir ett trevligt sätt att tillsammans uppmärksamma veckans viktigaste insatser.

Galen Low:

Det är väldigt bra. Jag gillar användarmanualsidén. Organisationer antar ofta att alla ska passa in i samma form eller arbeta på samma sätt, men Hives filosofi erkänner att människor arbetar olika. Det är inbyggt i produkten och i hur ni närmar er de här utmaningarna.

John Furneaux:

En av våra tidiga investerare, Michael Scott Owen från Rembrandt Venture Partners, sa att det kan vara svårt att göra detta i stor skala eftersom människor arbetar så olika. Ett av de första besluten vi tog var därför att människor skulle kunna använda Hive på helt olika sätt i samma team, och att det skulle vara helt okej.

Tänk på ett tvärfunktionellt team med en projektledare, en designer, en ingenjör och en marknadsförare. Alla arbetar med samma projekt, men kanske föredrar de olika verktyg och vyer. Därför gjorde vi det möjligt att visa projektdata i den layout som känns mest naturlig för varje person. När vi introducerar Hive för ett nytt team visar vi de olika layouterna och frågar vilken de föredrar. Jag har aldrig varit med om att alla väljer samma. Det påminner oss om att människor kan se exakt samma alternativ men föredra olika saker beroende på erfarenheter och hur hjärnan fungerar. Den filosofin är viktig i många aspekter av lagarbete. Man ska inte utgå från att alla ska vara likadana eller att det finns ett enda rätt sätt för alla.

Galen Low:

Jag älskar den filosofin. Jag undrar om det finns något hemligt på er produktfärdplan, med tanke på att planerna förändrades när distansarbete blev vanligt och alla plötsligt behövde nya sätt att samarbeta. Har ni lagt till något som ni inte alls planerade 2019?

John Furneaux:

Absolut, och det leder perfekt in på artikeln vi skrev. Jag hade underskattat hur viktig mötesformen är för framgångsrik projektledning. På något sätt är ett dåligt Zoom-möte ännu värre än ett dåligt fysiskt möte. Det blir väldigt tydligt när ett möte misslyckas på Zoom. Vi insåg snabbt att detta är ett centralt område för alla som arbetar i en liten eller stor organisation. Hur genomför man möten? Zoomtrötthet och förlusten av möjligheten att knacka någon på axeln eller stöta på någon fysiskt har förändrat möten.

Därför satsade vi stort på att hjälpa människor att genomföra bättre möten – möten som både ger konkreta resultat och visar deltagarna att mötesledaren är skicklig. Som mötesdeltagare tycker jag att det är något av det mest imponerande i yrkeslivet när en mötesledare gör ett fantastiskt jobb. Man tänker: ”Det där var riktigt bra. Det var effektivt. Du använde varje person som en dirigent använder en orkester.”

Galen Low:

Jag håller helt med. Ett dåligt Zoom-möte är exponentiellt värre än ett dåligt fysiskt möte. Det leder oss perfekt in på era artiklar. Ni publicerade nyligen ett inlägg på The Digital Project Manager om dåliga möten och hur de påverkar annars bra projekt. För den som inte har läst det finns en länk i programbeskrivningen. Det är mycket läsvärt.

Som mötesnörd och perfektionist som lägger mycket tid på att planera möten, bara för att de ändå inte ska gå som jag tänkt, tyckte jag att artikeln var väldigt träffande. Varför hatar så många människor möten, och varför är kalendern ändå full av dem?

John Furneaux:

Om man tar de grundläggande principerna för ett bra möte och jämför dem med sin egen kalender blir resultatet ofta ganska nedslående. Om mötet bara kan genomföras om du deltar ska du vara med. Om inte ska du inte vara med. Det gäller kanske hälften av alla möten. Du är där, men behövde inte vara det. Du kunde ha fått resultatet efteråt. Mötet kunde ha genomförts asynkront.

En annan favorit är mötet utan syfte. Alla dyker upp, pratar löst om saker de har tänkt på och avslutar sedan mötet. För vissa är det ett trevligt sätt att umgås, men andra känner sig bestulna på tiden. De arbetade med något de var stolta över och drogs in i en situation de inte kunde komma undan.

Den tredje grundpelaren är om något faktiskt förändrades i världen på grund av mötet. Det handlar förstås om nästa steg. Det kan vara förvånande att delta i ett möte där deltagarna är rätt personer och syftet var rimligt, men där man ändå inte kommer fram till något nästa steg. Om världen inte ser annorlunda ut efter mötet måste vi vara ärliga och säga att mötet inte behövde äga rum. Människor hatar möten eftersom de märker när någon av de här tre sakerna saknas och tiden går till spillo.

Galen Low:

Möten med effekt och syfte. Kan du berätta om det värsta mötet du någonsin deltagit i?

John Furneaux:

Det är inbränt i minnet. Det var i en statlig organisation med mycket smarta människor som arbetade med ett viktigt projekt för att ge stöd utomlands. Återkommande möten är ofta värst eftersom de bara fortsätter att dyka upp. Vi samlade alla i hela programmet i ett rum, gick igenom ett Excel-ark med rader över saker som inte hade blivit gjorda, bekräftade att de inte var gjorda och lämnade sedan rummet. Veckan därpå gjorde vi exakt samma sak igen.

Jag kunde inte stå ut. Alla behövde inte vara där eftersom mitt arbete var klart. Syftet var att undanröja hinder i projektet, men man kan inte göra det genom att fråga hur allt går i tur och ordning. Man måste hitta det som är blockerat och prata om hur man löser det. När allt var konstaterat som blockerat gick vi till lunch. Det var hemskt.

Galen Low:

Och listan blir längre och längre eftersom inget blir gjort.

John Furneaux:

Den hade 79 rader. Någon föreslog att vi skulle arkivera de 40 översta, men någon av dem kunde förstås vara en allvarlig risk som senare blev verklighet.

Galen Low:

Det är nästan komiskt när man beskriver det så, men du har rätt. Många återkommande möten ser precis ut så. Det leder in på artikeln. Kan du ge en överblick över din metod för att skapa framgångsrika möten? Du talar om tre stadier: före mötet, under mötet och efter mötet.

John Furneaux:

Många projektledare känner till cykeln planera, genomföra och utvärdera. Ett möte bör ses som ett litet projekt. Om det är ett litet projekt behöver vi planera, genomföra och utvärdera det.

Före mötet är två saker avgörande: dagordningen och deltagarlistan. Om du får de två rätt gör du redan ett bättre jobb än de flesta. Håll deltagarlistan så liten som möjligt, var tydlig och ange vilket resultat du vill uppnå. Om du i förväg säger att ni ska lämna mötet med en överenskommen lista över de tre viktigaste prioriteringarna för marknadsföringen under första kvartalet hjälper du deltagarna att hålla fokus. Om någon avviker kan en annan deltagare lugnt säga att ni måste återgå till målet.

Under mötet har man traditionellt låtit den mest juniora personen skriva anteckningar, eller så skriver ett par noggranna personer tyst för sig själva. Då tappar de som är mindre organiserade ofta bort sina nästa steg. Ibland säger någon något vagt, exempelvis att marknadsföringen borde göra något, och halva rummet tror att en åtgärd har beslutats medan marknadsföringsteamet tror att inget behöver göras.

Vi tror att nästa steg ska synas för alla medan mötet pågår. Det ska vara tydligt vad som ska göras, vem som gör det och när det ska vara klart. Alla ska dessutom få möjlighet att bidra. Ett bra sätt är att tilltala människor vid namn, särskilt de som inte spontant tar ordet. De kan ha upptäckt något som resten av gruppen missat.

Efter mötet är det viktigt att nästa steg förs över till deltagarnas egna arbetslistor och att mötesledaren eller projektledaren ser till att de faktiskt genomförs. Målet är att göra det enkelt att skapa en bra dagordning, bjuda in rätt personer, fånga mötet, få allas synpunkter, dela resultatet och följa upp det som beslutats.

Galen Low:

Det låter helt logiskt. Ibland blir hindret, trots goda avsikter, ett virrvarr av verktyg: något finns i någons anteckningsbok, en att-göra-lista eller Evernote, och något annat i Teams. Det finns ingen gemensam plats. Att samla allt är en viktig del av den vision Hive kan hjälpa till att förverkliga.

Jag vill börja med förstadiet. En sak du tar upp är uppstartsmöten. Vi är många som är besatta av uppstartsmöten och vill få projektet på rätt spår. Hur skapar man förväntningen att alla måste bidra? Jag har varit med om att skriva en fantastisk dagordning och sedan komma till mötet och upptäcka att ingen har läst den. Hur får man människor att delta aktivt?

John Furneaux:

Man måste vara försiktig med att försöka skapa saker i grupp. Studier visar att grupper ofta arbetar långsammare än individer var för sig. I ett experiment skulle olika grupper bygga torn eller broar. De yngsta barnen lyckades bäst, eftersom de inte samarbetade särskilt mycket. De tog material och började prova sig fram. Försök och misstag visade sig vara en stark metod.

Jag föreslår inte att vi bara ska ha barn på möten, men förarbete bör göras innan mötet så att gruppen bara behöver arbeta tillsammans när det verkligen behövs. Om Bob och Lisa ska ta med något till mötet för granskning och diskussion, och Jim och Sally ska ta med en annan del, måste det vara tydligt.

Den mjuka sociala pressen av att veta att ens arbete ska presenteras för alla är effektiv. Någon kanske misslyckas första veckan, men vill inte göra samma sak nästa vecka eftersom det blir pinsamt att erkänna att man inte förberett sig. Som mötesledare kan man också kontrollera i förväg om allt är klart och påminna dem som inte har gjort sin del.

Galen Low:

Jag gillar den mjuka pressen. Det finns en social press i möten som man kan använda. Det handlar inte bara om att säga åt alla att förbereda sig, utan om att förvänta sig att de tar med sig något. Även om det inte fungerar första gången gör det förmodligen det nästa gång.

John Furneaux:

Människor uppskattar tydlighet. När någon säger att det enda du behöver göra inför mötet är att ta med dina tre viktigaste projekt för året vet du exakt hur du ska förbereda dig. Det är mycket bättre än att dyka upp utan att veta vad som förväntas.

Galen Low:

Det leder oss till själva mötet och idén om gemensam anteckning. Ofta får den mest juniora personen skriva anteckningar och stänger då av hjärnan, eller så skriver ingen alls. Hur ser gemensam anteckning ut i praktiken?

John Furneaux:

Jag trodde att det skulle bli kaotiskt, men jag hade fel. Social press och vårt sätt att arbeta gör att det fungerar. Föreställ dig en gemensam arbetsyta som i ett Google-dokument med den officiella dagordningen, punkterna under den, extra frågor och sedan nästa steg.

Om någon gör ett stavfel kan en annan person rätta det direkt. Om någon kommer på en fråga som annars hade avbrutit talaren kan den läggas till under extra punkter och behandlas i slutet. Nästa steg skrivs framför alla. Om någon tycker att något är fel kan personen direkt säga att förståelsen var att uppgiften skulle vara klar på fredag. Alla kan se och korrigera resultatet i realtid. Det skapar en gemensam förståelse i stället för en lång e-posttråd efteråt.

Galen Low:

Det är just det som är intressant. Gemensam anteckning betyder inte att alla automatiskt vet exakt vad de ska göra. Det är lite rörigt och kräver att man pratar med varandra. Det är faktiskt ett sätt att arbeta tillsammans.

John Furneaux:

Självklart finns det någon som leder arbetet med nästa steg, men alla kan bidra till bästa möjliga anteckningar. Då gör inte en person allt ensam och låter eventuella misstag bli permanenta i protokollet.

Galen Low:

Det är som att granska anteckningarna tillsammans i realtid.

John Furneaux:

Ja. För marknadsföringsteamet har det förändrat mitt liv. Det är fantastiskt.

Galen Low:

Vad gör man efter mötet? Jag brukar lägga ytterligare 15–20 minuter på att städa upp protokollet och göra det mer polerat. Finns det värde i att snygga till anteckningarna?

John Furneaux:

Självklart vill man ibland polera saker, särskilt efter ett kundmöte. Men ofta var det vi inte ville skicka vidare sådant vi ändå inte ville glömma. Under ett kundmöte kan man plötsligt komma på att en leverans glömts bort. Man måste skriva ner det, men det kanske inte ska skickas till alla.

Därför behövs en privat anteckningsdel. Saker som dyker upp och som man inte vill hantera direkt kan läggas där. Huvudsektionen blir mötesprotokollet med sådant som alla kan se. Sedan kan man självklart redigera det efteråt, men det är hälsosamt att alla först har sett vad som sades tillsammans.

Galen Low:

Jag gillar idén. Mina anteckningar är ofta en blandning av det som faktiskt händer i mötet och små privata påminnelser om saker jag behöver tänka på senare. Alla tankar är inte avsedda för offentlig dokumentation.

Vilken effekt har gemensam anteckning på ett projekt?

John Furneaux:

Det handlar om hastighet. Föreställ dig ett statusmöte där man försöker driva arbetet framåt. Om man får igenom en eller två extra punkter som togs upp förra veckan före den här veckans möte blir effekten kumulativ. Ett projekt som gick åt fel håll börjar återhämta sig eftersom alla är tydliga med de mest akuta problemen, delar dem öppet, håller varandra ansvariga och löser dem före nästa vecka. Då kan man börja arbeta med den nya backloggen i stället för att diskutera samma hinder igen.

Galen Low:

Jag tycker att idén om att behandla möten som en projektprocess är upplysande. Som projektledare har vi processer för kommunikation, riskhantering, planering och förändringar, men möten lämnas ofta åt slumpen. Du verkar närma dig möten som något som ska utformas. Var börjar man när man bygger ett ramverk för möten, anteckningar och spårbara åtgärder?

John Furneaux:

Jag fick lära mig hur man planerar och genomför bra möten när jag arbetade på Capgemini. Det finns många saker att ta hänsyn till. I ett fysiskt mötesrum spelar även temperatur, tid på dagen, hunger och törst roll. Vi är djur, och om man vill få ut det bästa av oss måste man behandla oss väl. Välj rätt tid på dagen. Om mötet är kontroversiellt kanske senare på dagen fungerar bättre. Om det är mentalt krävande bör man börja tidigt när den mentala energin är som högst.

Galen Low:

Det kan tidigare ha uppfattats som överdrivet hänsynsfullt, men vi är människor och har olika behov. Det är en del av att optimera hur vi arbetar. Möten är inte bara möten; det är där arbetet och samarbetet sker. Man behöver förbereda sig, genomföra mötet effektivt och vara tydlig med vad som ska göras före nästa möte.

John Furneaux:

Precis. Ett bra möte för bollen framåt. Det verkliga testet är om gruppen tillsammans flyttade bollen tjugo meter längre ner på planen. Om ja, lyckades ni. Om inte, får ni försöka igen och hitta ett bättre sätt nästa vecka.

Galen Low:

Det finns också en kulturell fråga. Kräver ett sådant arbetssätt en samarbetskultur redan från början, eller kan bra möten skapa den kulturen?

John Furneaux:

Ett väl genomfört möte är effektivare oavsett om kulturen redan är bra eller dålig. Samtidigt tror jag inte att samarbete innebär att så många människor som möjligt ska delta i så många samtal som möjligt. Det är kaos. Målet är att ge människor utrymme för fördjupat arbete och samtidigt ge dem den information de behöver när samarbete krävs.

När jag pratar med vårt team är det fler som uppskattar möjligheten till fördjupat arbete än som säger att de aldrig vet vad som händer. Vi skapar utrymme för människor att fokusera.

Galen Low:

Det är en fin balans. Att vara informerad betyder inte att man måste fylla hela kalendern med möten. Man behöver också tid för fördjupat arbete.

John, det här perspektivet på bra och dåliga möten och deras påverkan på projektframgång var mycket värdefullt. Det som fastnade hos mig var att samarbete inte kommer att vara prydligt. Gemensam anteckning och tydliga förväntningar behöver inte vara perfekt organiserade. Det som får det att fungera är dynamiken, kommunikationen i rummet och att alla arbetar med samma sak.

Vilket råd skulle du ge någon som vill börja organisera sin kalender och bara delta i möten som är användbara, har ett tydligt syfte och skapar effekt?

John Furneaux:

Om du är deltagare är det helt rimligt att säga: ”Jag behöver fokusera på en svår uppgift på tisdag. Går det bra om jag avstår från det här mötet? Jag får tillräckligt bra uppdateringar på fredagar och vill använda tiden till det här och det här.” Det är en underskattad teknik. Du behöver inte delta i allt.

Om du leder möten ska du granska veckan, dagordningarna och deltagarlistorna och börja rensa. Se till att varje möte har en resultatinriktad dagordning och ta bort personer som inte längre behöver delta. I vår organisation är det ovanligt att vi inte kan ta bort 20 procent av någons möten eller minska antalet deltagare.

Du får tillbaka den tiden och kan använda den till arbete som du är bra på och tycker om. Det är ett bättre sätt att använda tiden än att sitta fast i ett administrativt möte.

Galen Low:

Jag älskar det. John, tack för ett mycket bra samtal och för att du kom till programmet. Jag lärde mig mycket av artikeln. Om du inte har läst Johns artikel om hur dåliga möten kan påverka projektets framgång, gör det. Den innehåller många bra strategier för att behandla möten på ett sätt som minskar frustrationen, för arbetet framåt och får saker gjorda.

Tack för att du belyste ditt sätt att se på möten och berättade om det ni gör på Hive. Jag ser fram emot att se hur de nya funktionerna utvecklas och önskar er all lycka till.

John Furneaux:

Tack, Galen. Jag uppskattar det.

Galen Low:

Vad tycker du? Vilka knep, tips och metoder använder du för att få arbete gjort i möten och driva projekt framåt? Vad fungerar och vad fungerar inte? Berätta en historia. Var brukar dina möten gå fel? Vilka strategier har lett till dina största mötesframgångar? Berätta i kommentarerna nedan.

Om du vill lära dig mer och komma vidare i ditt arbete kan du gå med i vår gemenskap genom ett DPM-medlemskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till vårt expertforum, våra mentorsgrupper, workshops, direkta mentorsessioner, frågestunder med olika experter, e-böcker, mallar och mer. Om du gillade det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi hörs nästa gång. Tack för att du lyssnade.