Skapad för att leda (med Karl Sakas från Sakas & Company)

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 procent av tiden.

Ben Aston:

Jag heter Ben Aston och det här är podden Digital Project Manager. Som projektledare arbetar vi med att leda team, men leder vi dem på ett bra sätt? För oss som leder team av projektledare, hur kan vi leda våra team så att de blir effektiva? Vad kan vi göra för att förmedla visioner bättre, och hur kan vi på ett pragmatiskt sätt leda våra team med strategier som faktiskt förbättrar leveransen? Fortsätt lyssna för att upptäcka hur du blir en bättre chef och ledare för team, särskilt om du leder andra projektledare.
I dag har jag sällskap av Karl Sakas, som är känd som Dr. Phil för byråägare och chefer. Han är byråkonsult och hjälper byråer att göra arbetet roligare och mer lönsamt. Karl, tack så mycket för att du vill vara med i programmet i dag.

Karl Sakas:

Ben, det är fantastiskt att vara här.

Ben Aston:

Bra. I dag ska vi prata om ledarskap, och Karl har skrivit en bra liten bok. Den heter Skapad för att leda (Skapad för att leda: en fickguide för att leda marknadsförings- och kreativa team). Vi kommer att lotta ut ett exemplar i slutet av programmet, så fortsätt lyssna för att få veta hur du kan vinna. Det är en bok fylld med kloka och praktiska tips om hur du blir en bättre byråledare eller, om du leder team, en bättre teamledare och hjälper ditt team och din byrå att utvecklas och förbättras. Det är relevant för oss oavsett om vi funderar på hur vi leder människorna i våra egna team, om vi själva är chefer eller om vi leder andra projektledare.
I förordet finns en person som heter Jay Baer, som framför ett ganska giltigt argument: byråer är i princip likadana när det gäller leverans och genomförande. Även om byråer försöker framställa sig som unika och som om de har egna processer är vi i stort sett likadana. Det enda som egentligen skiljer oss åt är kvaliteten på människorna vi har och hur vi leder dem. Verkligheten är att det är svårt att leda ett team, och när man leder ett helt företag eller team är det ännu svårare.
Bra ledarskap handlar verkligen om att skapa resultat genom andra människor. Du måste fortfarande arbeta hårt själv, men som chef är ditt främsta jobb att leda andra och inspirera dem att få saker gjorda. Vi pratar om att vårt team kan åstadkomma mycket mer än vi själva skulle kunna göra, men de behöver vår vägledning för att lyckas. Innan vi går in på boken Skapad för att leda vill jag dock presentera Karl och ta reda på lite mer om vad han gör. Karl, du har uppenbarligen skrivit den här boken om ledarskap och hjälpt byråägare, men hur hamnade du i en position där du kan vägleda människor?

Karl Sakas:

Jag tror att det aldrig blir helt enkelt att driva en byrå och vara projektledare, eller båda delarna, men det behöver inte vara så svårt. Jag kom in i branschen i mitten eller slutet av 1990-talet. På gymnasiet lärde jag mig HTML, började bygga webbplatser och upptäckte att jag var bra på att hjälpa människor lösa affärsproblem.
Om vi hoppar fram till senare arbetade jag som projektledare och chef för affärsverksamheten på två byråer. Till slut bestämde jag mig för några år sedan för att samla all min erfarenhet av digital marknadsföring, rådgivning och konsultarbete, samt erfarenheten av att vara den näst viktigaste medarbetaren efter ägarna på byråerna. På så sätt kunde jag ägna mig åt att hjälpa byråägare att få ett enklare liv.

Ben Aston:

Bra. Du gick alltså från … Din karriär började som webbutvecklare, sedan blev du projektledare och klättrade därefter uppåt till att leda en byrå. Är det ungefär så det gick?

Karl Sakas:

Jag arbetade som webbdesigner. Det var på tiden då man använde uppringt internet och Internet Explorer 3.0. Det var ett deltidsarbete medan jag gick på gymnasiet och universitetet. Därefter blev jag projektledare för digitala projekt med budgetar från några tusen till flera hundra tusen dollar, och slutligen verksamhetschef för två olika digitala byråer.

Ben Aston:

Berätta vad du faktiskt gör nu. Jag vet att du går in i byråer och hjälper dem att bli bättre på det de gör, men hur hjälper du dem konkret? Om någon anlitade dig, vilka saker skulle du kunna hjälpa till med?

Karl Sakas:

Det är lite som i filmen Office Space. ”Vad säger du att du gör här? Vad gör du här?”

Ben Aston:

Ja.

Karl Sakas:

Byråerna jag arbetar med har på något sätt växtvärk. Intäkterna kan ha ökat samtidigt som vinstmarginalerna har minskat. Saker kan falla mellan stolarna när man levererar till kunder, eller så kan byrån ha svårt att locka till sig kunder från början. Kanske har den varit beroende av rekommendationer och de börjar sina. Mitt jobb är att analysera data, ge rekommendationer och stödja dem i genomförandet, ungefär som vilken konsult som helst, och att fungera som coach och bollplank under en längre tid. En viktig sak är att jag bara arbetar med byråer, särskilt digitala byråer.

Ben Aston:

Det låter bra. Kan du ge oss några exempel? Du nämnde att byråer kan ha växtvärk eller upptäcka att intäkterna ökar medan vinsten minskar. Vilka är de typiska strategierna du använder för att vända en byrå, och vilka är de första stegen för någon som lyssnar och tänker: ”Vänta, det där låter som min byrå”?

Karl Sakas:

Det första steget är att prata med ägaren eller ägarna. Det kan vara en partner eller flera, och tillsammans behöver man reda ut vart de vill komma. Som Stephen Covey sa: börja med målet i sikte. Det är till exempel viktigt att veta om ägaren vill sälja byrån eller fortsätta driva den som ett livsstilsföretag. Om man vill sälja bygger man i slutändan upp företagets värde för att kunna få sitt målpris och önskade villkor när det är dags. Om målet däremot är att fortsätta driva byrån för alltid, eller åtminstone under överskådlig tid, behöver verksamheten fungera smidigt, men pressen att maximera värdet är kanske inte lika stor.
Ta alltså först reda på vart ni vill komma och titta sedan på symptomen. Ett vanligt symptom är att projekten blir försenade och att deadlines inte hålls. Det är dock inte grundorsaken. En del av mitt arbete är att ta reda på vad den verkliga orsaken är. I ett fall gjorde jag merparten av arbetet på distans, men genomförde också ett möte på plats hos kunden. Han ville förstå varför teamet alltid blev försenat. Jag satte mig ned med ledningsgruppen utan honom i rummet, och det visade sig att problemet var vd:n. Han var en fantastisk säljare, men lovade alldeles för mycket och teamet hade därför alltid svårt att hinna med.
Han hade också en vana att ge vad teamet kallade skrivbordsgenomgångar. Han avslutade en affär, gick över rummet och tog tag i någon: ”Okej, här är den nya affären. Så här ska vi göra.” Personen hade ingen tid att förbereda sig, var förmodligen mitt i något annat och var inte alltid rätt person att leda projektet. Ibland skulle personen bara vidarebefordra det han sagt till någon annan, vilket blev som viskleken. Det är inte det bästa sättet att arbeta.
Det kan finnas alla möjliga problem bakom symptomet att saker blir försenade. Man måste ta reda på grundorsaken. I hans fall pratade jag om att helt sluta med skrivbordsgenomgångarna. Han hade också en tendens att komma ut från sitt kontor och vifta med händerna och säga: ”Jag säger inte att det är en nödsituation, men det är en nödsituation.” Ibland delade teamet upp sig, och när han sa att något var brådskande fick de panik, släppte allt och gjorde det. Vid ett tillfälle sa han: ”Kunden måste få den här informationen. Vi måste skicka den nu.” Det var onsdag morgon och han sa: ”Ni måste få iväg den före arbetsdagens slut. Det här är verkligen viktigt.”
Teamet arbetade hela dagen för att få saker gjorda och precis före klockan fem i kundens tidszon skickade de iväg materialet. Några sekunder senare fick de ett automatiskt svar från kunden. Kunden visade sig vara på semester till följande vecka.

Relaterad läsning: De 10 enklaste programmen för projektledning

Ben Aston:

Oj då.

Karl Sakas:

Lite som pojken som ropade ”vargen kommer”. En av sakerna jag gör är att ge ett utifrånperspektiv. Jag är inte där varje dag, hela dagen, så jag kan ställa frågor som människor kanske inte känner sig bekväma med att ställa till kollegor, chefen eller teamet. Sedan delar de med sig. Mitt jobb är förstås att sortera informationen: är det här ett brett problem, eller handlar det snarare om att en person inte tycker om en annan? Det är fortfarande en utmaning, men det liknar att vara läkare och ställa diagnoser. Man tar symptomen som människor beskriver och deras historik och försöker diagnostisera en lösning på det underliggande problemet. Ofta går det ganska bra, och frågan blir hur man går från bra till fantastiskt.

Ben Aston:

Det är intressant. Du måste besöka många olika byråer och se hur många team fungerar och inte fungerar. Våra lyssnare är alltid intresserade av verktyg. Finns det några särskilda verktyg som du har hittat och tycker är särskilt användbara? Det låter som att du ofta kommer in i byråer när de befinner sig vid ett vägskäl. Är införandet av processer och verktyg en del av det du gör, och finns det några verktyg som du nyligen upptäckt och tänkt: ”Det här är fantastiskt. Det förändrar allt”?

Karl Sakas:

Processer är viktiga. Man vill förstås inte uppfinna hjulet på nytt om man inte måste. Något jag ofta gör är en kulturundersökning. Det är en anonym undersökning för alla icke-exekutiva medarbetare, där man frågar vad som fungerar, vad som inte fungerar, hur ledningen fungerar och hur de ser på byråns framtid jämfört med sin egen framtid där. Jag anpassar den efter omständigheterna. Om man driver en byrå vill man veta hur det går för teamet, men det är inte särskilt meningsfullt att anlita mig för en kulturundersökning varje månad eller kvartal. Lösningen är att använda programvara för medarbetarengagemang som ger konsekvens och viss automatisering eller halvautomatisering.
Två särskilt populära alternativ är Know Your Company och 15Five. Know Your Company hjälper ledningsgruppen att hålla koll på vad som händer när byrån växer. Det andra bygger på idén att människor ägnar 15 minuter åt att besvara fem frågor varje vecka. Man kan också lägga till ytterligare uppföljning. Till slut definierar man själv vad som fungerar. Om man använder ett SaaS-program för personaladministration kan det redan innehålla funktioner för medarbetarengagemang.

Ben Aston:

Det var några bra tips. Låt oss prata om din bok Skapad för att leda. Jag läste den snabbt och det är en bok man kan läsa på ungefär en halvtimme. Den täcker fem olika delar: praktiska tips om inställning och acceptans, coachning och utveckling, hur vi genomför möten och kommunicerar, motivation och ansvar samt hur man tillämpar allt detta i sin egen byrå.
När det gäller motivation och ansvar, som du nyss nämnde, är jag intresserad av dina rekommendationer kring hur man håller sig själv ansvarig. När vi leder team av projektledare, hur följer vi våra egna framsteg och teamets framsteg? Vilka verktyg eller instrumentpaneler använder du för att skapa ansvar?

Karl Sakas:

När det gäller ansvar behöver vi alla någon som håller oss ansvariga. Jag coachar kunder, men har själv en coach eftersom man inte kan coacha sig själv. Man saknar det utifrånperspektivet. Om du är en av ägarna kanske det är din affärspartner, verksamhetschef eller en av dina projektledare som följer upp dig. Tanken är att någon stämmer av med dig en gång i veckan kring dina löpande mål och kanske kvartalsvis kring de större målen. Det handlar mindre om programvara och mer om att faktiskt sätta sig ned och prata om hur det går.
Ett verktyg jag använder har jag själv utvecklat och kallar en framåtblickande retrospektiv. Då skriver man om framtiden som om den redan har inträffat. Om du till exempel går in i 2018 kan du skriva: ”I dag är det den 31 december 2018. Det är en fantastisk dag eftersom …” och sedan fyller du i resten. Det kan göras för vilken tidsperiod som helst. I december skriver många den för det kommande året, men vissa kunder skriver fem år framåt. Andra skriver den inför en milstolpe i livet, som när de fyller 40, 45 eller 50. En kund skriver i ett extremfall om 20 år framåt. Tanken är att man börjar med målet i sikte och arbetar bakåt.
Om du vet vart du vill komma kan du räkna ut hur du ska ta dig dit. Och om du tidigare har talat om att förmedla en vision kan du engagera andra i att hjälpa dig nå målet. Det hör ihop med både ansvar och strategi.

Ben Aston:

Det var hjälpsamt. Du har pratat om att ha en egen coach och om vikten av att ta ansvar. Jag undrar vilken form det bör ta, särskilt för lyssnare som leder ett team av projektledare och stämmer av med dem varje eller varannan vecka. Vad fungerar enligt dig när du coachar eller handleder team, särskilt när du hjälper dem att förbereda sig för eget ledarskap?

Karl Sakas:

Kom ihåg att ju högre upp du kommer i organisationen, desto mer kommer coachningen att handla om människor och system snarare än specifika uppgifter. Om du har en direkt underställd som är expert inom sitt område handlar coachningen om att hjälpa personen utföra sitt arbete smidigare. Om du till exempel är designer på Ciena handlar det om hur designarbetet kan genomföras effektivt. När du klättrar uppåt och leder personer som i sin tur leder andra kommer de flesta coachningssamtal att fokusera på deras ledarskaps- och chefsegenskaper. Det är mindre viktigt exakt vad en designer i deras team gör och viktigare hur de hjälper designern att utvecklas och ta sig förbi hinder.

Ben Aston:

I boken Skapad för att leda skriver du om att kombinera värme och kompetens i sin chefsstil. Kan du förklara vad du menar för dem som ännu inte har läst boken?

Karl Sakas:

Värme och kompetens är ett begrepp från boken The Human Brand (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies), skriven av Chris Malone, tidigare marknadschef på ett Fortune 500-företag, och Susan Fiske, professor i psykologi vid Princeton. Tanken är att vi varje gång vi interagerar med ett företag eller en annan person bedömer dem utifrån värme och kompetens. Kompetens handlar om huruvida de får jobbet gjort och är effektiva på det de anställts för att göra, eller det man anlitat företaget för. De flesta byråer fokuserar på att maximera kompetensen, men det är egentligen bara inträdesbiljetten. Värmen är det som kan få en chef eller byrå att sticka ut. Värme handlar om att visa kunder eller medarbetare att man bryr sig om dem utöver pengarna och den rent transaktionella relationen mellan chef och medarbetare eller byrå och kund relation.

Ben Aston:

Hur tillämpar man värme i vardagen? Om man leder ett team av projektledare, vilka praktiska sätt ser du att man kan använda värme i den här coachnings- och handledningsmiljön? Kan de ibland stå i konflikt med varandra?

Karl Sakas:

Det kan de göra. Om man bara fokuserar på resultat kanske det inte finns lika mycket tid eller utrymme för värme. En anledning till att jag skrev Skapad för att leda var att jag såg hur byråägare kämpade med att leda människor eftersom det är ett svårt jobb. De flesta startar inte en byrå med någon chefsutbildning. Kanske kom deras utbildning från en hemsk chef som oavsiktligt lärde dem vad de inte skulle göra. Man behöver inte vara en fantastisk chef när man startar en byrå eller börjar leda ett team av projektledare, men man måste bli en bra chef – annars kommer alla att sluta.

Ben Aston:

Ja, definitivt.

Karl Sakas:

När det gäller värme i vardagen handlar det först om att lära känna människor som människor, inte bara som en tillgång som ska fakturera 80 procent av tiden varje vecka. Det handlar också om småprat: fråga hur helgen var och, om du vet att personen har något särskilt på gång utanför arbetet, fråga hur det går. Ett enkelt sätt att visa värme är att fråga om personen är gift eller har en partner. Vet du vad deras make, maka eller partner heter? Om du inte gör det tror de förmodligen inte att du känner dem särskilt väl. Vet du vad deras husdjur eller barn heter?
Om du inte är bra på att komma ihåg allt kan du skriva ner det. Du behöver inte memorera allt, men om du känner till sådana saker visar det sannolikt att du fokuserar på rätt saker när det gäller värme.

Ben Aston:

En intressant sak du skrev om i boken var att känna till människors födelsedagar och tröjstorlekar – att helt enkelt känna människor så att man ibland kan vara mer spontan när man belönar dem.

Karl Sakas:

Tröjstorleken är användbar om man har tröjor till teamet och vill överraska människor. Det blir mer av en överraskning än om man säger: ”Alla måste fylla i sin tröjstorlek före klockan fem. Jag tänker inte säga varför, men jag behöver att ni gör det.” Jag gjorde något liknande med ett volontärteam inom en branschorganisation för marknadsföring, där jag senare blev ordförande men dessförinnan var konferensansvarig. Vi hade en konferens med nästan 500 gäster och en budget på sexsiffrigt belopp. Jag skickade ut en undersökning med frågor som vilken sorts godis man tyckte om, vilken vuxendryck man föredrog och vilken tröjstorlek man hade. När det sedan var dags att beställa teamtröjor hade vi informationen. När vi hade teammöten och kunde servera öl eller andra drycker visste jag vad folk tyckte om. Det är en liten sak, men den gör stor skillnad.

Ben Aston:

Ja, verkligen. Till sist tar du upp något som är ett väldigt bra råd: rekrytera alltid. Jag har själv gjort det här. Verkligheten är att det kommer att ske personalomsättning i teamet. Även om du är en bra ledare – och särskilt om du inte är det – kommer människor att lämna. Du kan inte alltid erbjuda dem de möjligheter de vill ha eller söker. Ur ditt perspektiv, efter många år i branschen, vilka är dina bästa tips när du anställer bra projektledare? I boken talar du om att undvika blött snöre och hitta nytt rep, men vad letar du efter hos en bra projektledare?

Karl Sakas:

Projektledarens jobb är i grunden att skapa resultat genom andra människor. Projektledaren samordnar och får effektiva resultat från teamet genom ledning, samtidigt som kunderna ska vara nöjda och arbetet lönsamt. Det är mycket press. Man måste vara bra på att arbeta med människor, hantera budget och identifiera när man behöver säga ifrån. En bra projektledare är bra på att balansera allt detta, i stället för att bli för extrem åt något håll. Ett bra sätt att göra en kund nöjd är att ge mycket gratisarbete, men det skadar budgeten. Å andra sidan kan man vara så strikt att man säger att något inte ingår och vägrar göra det, vilket gör kunden missnöjd.
Man måste hitta rätt balans. Gratisarbete kan till exempel vara okej om det är strategiskt gratis: ”Du är en värdefull kund. Normalt skulle vi ta ut en expressavgift för det här arbetet, men vi har extra kapacitet den här veckan och tar därför inte ut avgiften.” Det viktiga är att rama in det som en möjlighet som bara gäller en gång. Då känner sig kunden speciell.
När det gäller rekrytering handlar mycket om erfarenhet som projektledare på andra byråer eller i andra team. Helst vill man ha mycket erfarenhet, men man har inte alltid råd med det. Därför handlar en del om att ställa frågor om hur kandidaten arbetat med teamet: ”Berätta om ett tillfälle då …” Det är beteendebaserade intervjufrågor.
Man kan också fråga efter konkreta exempel som visar erfarenhet. Om man exempelvis arbetar med webbutveckling har kandidaten någon gång lanserat en webbplats och glömt att bädda in Google Analytics-koden. Man kan fråga: ”Berätta om ett tillfälle då du glömde att … Har det hänt?” En gång hjälpte jag en kund att rekrytera en projektledare till byrån. En fråga handlade om en konflikt med teamet som kandidaten ledde. Kandidaten svarade: ”Det har aldrig hänt.” Då tänkte jag att personen uppenbarligen inte hade varit projektledare särskilt länge. I det här fallet hade personen det, men jag tror att kandidaten ljög. Poängen är inte att man aldrig har haft konflikter som projektledare, utan hur man löser dem, eftersom konflikter kommer att uppstå. Det handlar om hur man hanterar dem.

Ben Aston:

Ja, definitivt. En sak vi försöker göra mer av på Digital Project Manager är att berätta de verkliga historierna från projektledning. Det finns gott om bästa praxis, men verkligheten är att vi alla gör misstag. Det är hur vi reagerar på misstagen som gör oss bättre, och så förbättras vi genom att lära oss av dem.

Karl Sakas:

Branschen förändras hela tiden. Vi kommer inte att kunna allt, men vi kan alltid bli bättre.

Ben Aston:

Absolut. Förutom att läsa boken – vi återkommer till den om en stund när vi berättar om utlottningen – vilket är det viktigaste rådet till lyssnare som vill bli bättre chefer och ledare? Var börjar man? Du har talat om att fundera på vart man vill komma och utgå från slutmålet eller arbeta bakåt därifrån. Vilka andra steg kan man ta för att bli en bättre chef och ledare?

Karl Sakas:

Det finns saker som kommer att dyka upp i arbetet som projektledare eller chef. Någon gång kommer du att ha en missnöjd kund. Du kommer att ha en medarbetare som inte gör sin del. Någon gång kommer ett projekt att bli försenat eller överskrida budgeten, och någon gång kommer en medarbetare att säga upp sig. Du vet inte exakt när allt detta kommer att hända, och du kan naturligtvis minska sannolikheten, men tidpunkten är slumpmässig medan själva händelserna inte är det.
Ju mer du förbereder dig, desto enklare blir det när situationen uppstår. Min formulering för detta – och jag tycker att det är ett tema i allt mitt arbete med att hjälpa byråer att bli roligare och mer lönsamma – är: om du planerar för det förväntade får du tid att improvisera kring det oväntade.

Ben Aston:

Det är användbart, särskilt när man tänker på de situationer du nämnde. Det finns andra som du också tar upp i boken, till exempel att säga upp människor. Det är något som kan hända och som man måste vara förberedd på. Det är mycket bättre att ha tänkt igenom situationen ordentligt i förväg än att reagera i stunden. Vi kommer att lotta ut ett signerat exemplar av Karls bok till någon var som helst i världen. Om du uppskattade dagens samtal kan du kommentera inlägget nedan. Om du lyssnar i mobilen kan du gå till Digital Project Manager och klicka på poddsektionen, där du hittar transkriberingen. Lämna en kommentar så väljer vi en slumpmässig vinnare, och Karl skickar boken till dig. Karl, tack för att du delade detta med vår gemenskap.

Karl Sakas:

Absolut.

Ben Aston:

Det har varit fantastiskt att ha dig med oss. Tack för att du deltog i dag. Om du vill bidra till samtalet eller dela dina tankar om ledarskap och chefsarbete kan du gå till gemenskapssektionen hos Digital Project Manager och gå med i vårt Slack-team. Där pågår alla möjliga intressanta samtal. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.