Skapa ett agilt avtal som fungerar (med Alexa Huston från Crema)
Triumfera över kontraktskaoset: Alexa Huston förklarar hur ett agilt kontrakt kan gynna ditt projekt – och hur du får kunderna med på tåget. Det här avsnittet ger välkomna råd till alla som kämpar med det besvärliga utrymmet mellan projekt med fast omfattning och agila projekt, och tar upp utmaningarna, fördelarna och nackdelarna med att arbeta med olika typer av agila kontrakt.
Den här poddserien är en del av en artikel som publicerats på The Digital Project Manager.
Du kan läsa artikeln här.
Relaterad lista över verktyg: Wrikes konkurrenter och alternativ
Läs även: Min organisation har blivit agil: Så genomför du övergången
Läs transkriberingen:
Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent av tiden.
Ben Aston:
Välkommen till podden Digital PM, där vi går bortom teorin för att ge expertråd till projektledare som vill leda digitala projekt bättre.
Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av Digital Project Manager. Jag undrar om du känner igen det här klassiska projektledningsfiaskot, där du ärver ett projekt från ett affärsutvecklingsteam och av någon märklig anledning inte verkar ha någon som helst koppling mellan den budget som tilldelats projektet och det arbete som ska utföras.
Det händer hela tiden, eller hur? Och det är otroligt stressande för projektledaren, för teamet som levererar arbetet och i slutändan för kunden, som oftare än inte blir besviken på det arbete som levereras.
Det här avsnittet sponsras av Resource Guru, verktyget för resursplanering som används av team på företag som Apple, Ogilvy, Deloitte och Publicis. DPM-lyssnare får 20 procent rabatt under hela kontots livstid med kupongkoden DPM2018.
Läs mer på resourceguru.io/dpm
Så i dag pratar vi om ett bättre sätt att hantera det avtalskaos som så många av oss kämpar med. Och egentligen tror jag att det här är ett samtal som går långt bortom projektledning – det är ett större samtal. Det är på sätt och vis ett samtal i gränslandet mellan projektledning och nya affärer, mellan avtal och verksamhetsdrift. Vi måste verkligen hitta ett bättre sätt. Så om du känner igen problemen med avtal och arbetsbeskrivningar som jag nämnde, kommer du att uppskatta dagens avsnitt, som handlar om en annan samarbetsmodell. Fortsätt lyssna för att upptäcka hur du kan förebygga all den smärta som uppstår när man försöker minska projektets omfattning innan det ens har börjat.
Min särskilda gäst i dag är Alexa Huston från Crema. Alexa är en tidigare DPM som numera arbetar med nya affärer. Därför förstår hon den här utmaningen ur både det nya affärsperspektivet, där man försöker sälja, och projektledarperspektivet, där man ska leverera. Jag ser fram emot ett intressant samtal.
Alexa är också en av våra återkommande DPM-experter på Digital Project Management School. Om du vill lära dig mer av henne kan du ta en titt på vår Mastering Digital Project Management School, där hon kommer att medverka. Gå till Resourceguru.io/dpm.
Hej och välkommen, Alexa!
Alexa Huston:
Tack för att jag fick komma!
Ben Aston:
Alexa, berätta för oss – vad är nytt i Alexas värld? Jag har förstått att du snart ska ge dig ut på ett stort äventyr.
Alexa Huston:
Du känner till uttrycket ”När det regnar så öser det ner”?
Vanligtvis är det något negativt, men det händer mycket positivt just nu. Jag förlovade mig för ungefär en och en halv månad sedan, och en vecka senare erbjöd min fästmans företag honom en ny roll i Phoenix, så vi flyttar till öknen.
Som en följd av det satte jag ihop ett förslag för att kunna behålla mitt jobb på Crema, eftersom jag älskar det. Och jag har turen att kunna säga att de accepterade det, så för första gången i mitt liv kommer jag att arbeta på distans. Och du vet, vi planerar ett bröllop – det är helt enkelt mycket som händer.
Ben Aston:
Berätta då om bröllopsplaneringen. Bröllopsplanering är ju projektledning. Har ni anlitat en bröllopsplanerare? Projektleder du hela saken?
Alexa Huston:
Jag ler jättestort. Vi bestämde oss för att anlita en bröllopskoordinator och -planerare eftersom vi ska ha bröllopet i Mexiko. Vi har valt en plats som vi inte ens har besökt, i en stad där vi aldrig har varit. Att välja något utan att ha sett det är lite skrämmande, och vi gifter oss om åtta månader. Alla de sakerna tillsammans fick mig att tänka: ”Jag behöver hjälp.”
Ben Aston:
Så din riskhanteringsstrategi är att anlita en bröllopsplanerare och hoppas att hon klarar det.
Alexa Huston:
Verkligen. Vi hade faktiskt vårt första samtal med henne i går kväll och hon är fantastisk. Men eftersom jag själv är en återhämtande projektledare har jag frågat henne saker som handlar om intressenthantering: ”Vilken är din preferens för den här processen? Jag ser att du gör saker på det här sättet. Är det så du vill gå vidare, eller finns det något vi skulle kunna göra annorlunda?” Det har varit en rolig liten balans.
Ben Aston:
Ja, jag tror att när man själv är projektledare, anlitar en projektledare och sedan projektleder en projektledare, är man alltid nervös – åtminstone i början – och tänker: ”Vet de verkligen hur man gör det här?”
Alexa Huston:
Jag vet. Till och med i går sa jag: ”Kan du skicka mig ett fullständigt undertecknat avtal? Jag har bara en version med mina signaturrader.” Och hon tänker förmodligen: ”Visst.”
Ben Aston:
Det är roligt. Lycka till med bröllopsplaneringen.
Alexa Huston:
Tack!
Ben Aston:
Och i Mexiko, på en plats där du aldrig har varit, så …
Alexa Huston:
Det kommer att bli bra. Det är en mangolund som också är restaurang, och där finns trädhus som man kan bo i. Det är vackert.
Ben Aston:
Jag ser redan fram emot det.
Alexa Huston:
Ja.
Ben Aston:
Berätta lite mer om hur din roll kommer att förändras. Jag tycker att det här är ett intressant ämne: hur förändras ens roll när man går från att vara anställd på plats till att arbeta på distans? För andra som tänker ”Jag gillar verkligen idén att arbeta på distans och slippa gå till kontoret varje dag” – vilken var din strategi? Du ska ju flytta, så på vissa sätt hade de inget val, men hur satte du ihop det och hur ser din strategi för distansarbete ut?
Alexa Huston:
Precis. Du träffade helt rätt. Min strategi var: ”Jag flyttar oavsett vad, men låt mig lista fördelarna för verksamheten och varför det vore bra för mig att arbeta på distans.” Jag har turen att Crema under det senaste och ett halvt året har fått fler och fler medarbetare som arbetar på distans, särskilt under de senaste tre månaderna, då det har varit en väldigt intressant trend.
Det här är alltså redan något som verksamheten har fokuserat på: hur vi ska tänka kring en distribuerad arbetsstyrka och ett distansarbetande team. Där känner jag mig lyckligt lottad. Eftersom jag arbetar med nya affärer formulerade jag i princip möjligheterna på en ny marknad och varför det skulle vara bra för mig att vara där. Jag hänvisade också till de resultat jag har uppnått i vår resultatbaserade kultur. Även om jag vanligtvis är på kontoret har jag möjlighet att arbeta på distans, så jag försökte lyfta fram alla orsaker till att det är bra för verksamheten. Sedan satte jag ihop en kommunikationsstrategi och en övergripande tidsplan för att se till att alla kände sig bekväma med det.
Utöver det kommer en liten överraskning: det finns en annan person som arbetar med nya affärer på företaget, och vi har gjort samma sak. Men när vi växer insåg vi att vi behövde specialisera våra roller mer. Jag blev rekommenderad boken Predictable Revenue, som har varit fantastisk, och vi har i princip tagit den och anpassat den till vad den betyder för oss.
Jag kommer alltså att flytta högre upp i tratten och arbeta mer med utgående försäljning, vilket är nytt för mig. Det innebär e-postkampanjer till företag som inte har någon aning om vilka vi är, i hopp om att generera fler leads. Sedan kommer jag förhoppningsvis att kvalificera några av dem och lämna över dem till Nate, min kollega, som kvalificerar dem på nytt och tar dem genom vår säljprocess.
Just nu har vi förlitat oss mycket på rekommendationer och andra strategier som inte är lika förutsägbara, så det är ytterligare en förändring i mitt liv som jag försöker omfamna.
Ben Aston:
All förändring … Jag har själv börjat arbeta för en byrå som konsult, och även den är helt på distans. Det är något helt annat att arbeta i ett totalt distribuerat team jämfört med när alla sitter på kontoret och man bara kan gå över till någon. Att få tag på människor är alltid en utmaning.
Alexa Huston:
Det är en utmaning och det är nytt. Den här veckan har jag skickat meddelanden till människor och fått känslan av att de inte lyssnar, men jag tror inte att det verkligen var så. Jag måste bara formulera mina samtal annorlunda och göra dem mer handlingsinriktade om jag verkligen behöver ett svar. Eller så får jag inte vara rädd för att ringa om de är tillgängliga.
Man måste hitta sätt att sluta kommunikationen med …
Ben Aston:
Ja, definitivt. Något jag tycker är väldigt hjälpsamt är att använda Zoom hela tiden. Frestelsen kan vara att man börjar leva i Slack, men det är bra att återgå till ett faktiskt samtal. Det stör mer och kräver mer ansträngning. Man måste se till att man inte har mat på kläderna. Men att faktiskt prata med någon i stället för att bara skicka ett Slack-meddelande kan vara väldigt effektivt.
Alexa Huston:
Jag håller med.
Ben Aston:
Har du nyligen hittat något annat som gör ditt liv bättre?
Alexa Huston:
Det här är ett väldigt enkelt exempel, men det har verkligen hjälpt. Jag köpte en fin anteckningsbok från Amazon med ett litet band som bokmärke och ett litet fack på sidan för pennan. Jag har försökt hitta rätt balans mellan att skriva digitala anteckningar och att skriva ner saker för hand. Innan jag skaffade den här anteckningsboken använde jag något som inte hade någon markering för var jag befann mig. Alla anteckningar hamnade i fel ordning, och det gjorde mig galen. Det är en så enkel förändring, men den gör mitt liv mycket bättre eftersom jag känner att jag har ordning på mina saker.
Ben Aston:
Bandeffekten.
Alexa Huston:
Det är bandeffekten. Ja.
Ben Aston:
Det är fantastiskt. Vet du, jag har också börjat använda en anteckningsbok igen. Jag har mina Trello-kort, mitt Trello-system och Evernote, men jag har gått tillbaka till att skriva för hand eftersom jag blir alldeles för lätt distraherad när jag använder datorn eller telefonen.
Om jag försöker tänka på något och skriva ner anteckningar är jag mycket effektivare när jag skriver för hand och arbetar analogt än när jag skriver på datorn eller telefonen och något plötsligt dyker upp.
Alexa Huston:
Verkligen. Jag tycker att det är ett bra exempel på självmedvetenhet och att experimentera med olika metoder. Jag använder också massor av verktyg, och ibland blir jag helt enkelt trött på verktyg. Därför försöker jag förenkla saker. Skriv bara ner det.
Ben Aston:
Ja. Och använd ditt band. Skaffa en anteckningsbok med band.
Alexa Huston:
Skaffa ett band!
Ben Aston:
Vi lägger med en länk i transkriberingen.
Nu pratar vi om din artikel och återvänder till scenariot jag nämnde i början – det som vi alla känner igen alldeles för väl. Vårt affärsteam vill sälja. Det är din roll inom affärsutveckling. Jag har själv nyligen arbetat med affärsutveckling. Vi vill sälja, och för att göra det lägger vi fram ett stort och till synes generöst erbjudande till kunden. Vi försöker vinna uppdraget. Ofta frestas man att sälja in det lite för billigt och få sig själv att se fördelaktig ut jämfört med konkurrenterna. Ibland tänker man att den första produkten är en förlustledare. Jag tycker att det är en fruktansvärd idé.
Ibland beror det helt enkelt på att arbetet inte har avgränsats tillräckligt väl. Vi kanske tänker att det är en lång chansning och säger till kunden: ”Visst, vi gör det för 100 000.” Men egentligen är det ett projekt på 200 000.
Vanligtvis försöker en byrå sälja in ett löpande avtal. Ett avtal med fast pris, ett avtal baserat på tid och material, eller kanske ett värdebaserat avtal. Men med alla dessa modeller börjar problemen ofta efter att kunden har skrivit under. Projektet lämnas över till projektledaren, som får i uppgift att leverera det utan tillräcklig budget för att göra det ordentligt.
Så vad är det bättre sättet? Alexa har skrivit en artikel om en annan typ av avtal, så läs gärna den för att få veta mer. I dag ska vi prata om det: ett avtal baserat på varaktighet och pris.
Kan det här vara lösningen på våra avtalsproblem? Alexa, berätta om avtal baserade på varaktighet och pris. Hur fungerar det?
Alexa Huston:
Först en brasklapp: vi hittade på termen själva. Det är bara det namn vi kom fram till för några år sedan, och det fastnade. Men den definieras av orden i den. Vi har utformat avtal som i praktiken stöder våra agila metoder och fokuserar på värdet och resultaten av ett projekt i stället för en fast omfattning eller alla specifika detaljer.
Enkelt uttryckt är varaktigheten den tid som någon kommer att arbeta med vårt team, och priset är resultatet av timpriset multiplicerat med den tid vi arbetar tillsammans. Till skillnad från ett löpande avtal, ett avtal med fast pris eller till och med ett värdebaserat avtal, som kan vara svårfångat och svårt att genomföra i byråvärlden, är det här ett enklare sätt. Det finns förstås komplikationer och det kräver mycket utbildning.
Men vi upplever att det ger kunden en tydlig bild av vad den betalar för, samtidigt som vårt team inte behöver begränsas av en arbetsomfattning som skapats utan att alla fakta varit kända.
Även ett avtal med den bästa fasta omfattningen kan ha goda skäl att finnas, om omfattningen är väl definierad. Men vid produktutveckling lägger team ofta mycket tid på olika milstolpar och funktioner som ska ingå i projektet, och de förändras längs vägen när något väl har startat.
Vi försökte därför minska riskerna och undvika situationen där vi får bära många av de extra kostnader som ofta följer med ett avtal med fast pris.
Relaterad podd: Att hitta den perfekta kopplingen mellan verksamhetsdrift och PMO (med Alyson Caffrey från Operations Agency)
Ben Aston:
Så det fungerar alltså så här: som person inom nya affärer säljer du in ett team på fem personer. Teamet kostar 5 000 per vecka. Du säger till kunden: ”Okej, det blir 25 000 per vecka.” Hur kommer ni fram till budgeten? Säger ni: ”Vi tror att det blir ett projekt på fyra veckor, alltså en månad, så vi uppskattar det till 100 000”, och försöker få kunden att skriva under på 100 000? Eller säger ni: ”Vi vet inte hur länge det kommer att pågå. Det kostar 25 000 per vecka, så börja skriva checkar”? Hur fungerar det?
Alexa Huston:
Det är en bra fråga. Utan att gå in på för många detaljer försöker vi börja med en mindre och mer avgränsad arbetsomfattning, kanske fyra till sex veckors design och testning av en prototyp. Därefter försöker vi uppmuntra idén att ge kunden ett dedikerat produktteam. Det innebär, som du säger, fem roller – till exempel en person för kvalitetssäkring, projektstrateger samt design och utveckling.
Vi säger: ”Baserat på vår erfarenhet kommer det att ta ungefär tre till sex månader att nå fas X eller version X av applikationen efter prototyparbetet.” Sedan förhandlar vi om hur lång perioden ska vara. Tanken är också att vi arbetar fram till slutet av perioden, så även om vi når målen tidigt har kunden fortfarande tillgång till teamet för att arbeta med andra delar av applikationen eller produkten tills perioden är slut. Förhoppningsvis skapar det fler möjligheter för oss att fortsätta samarbeta.
Vi arbetar utifrån backloggen eller någon form av färdplan. Ofta kommer vi till slutet av vårt första avtal baserat på varaktighet och pris och det finns mer arbete att göra. Då är det enkelt att förnya avtalet.
”Vi har haft ett bra samarbete och vet att det finns mer på gång. Låt oss förlänga avtalet och fortsätta arbeta tillsammans.”
Ben Aston:
Ni försöker alltså ge kunden en uppfattning om hur lång varaktigheten kan bli, exempelvis tre till sex månader. Hur hanterar ni kundens förväntningar på hur detaljerad och färdig produkten kommer att vara? Och hur hjälper ni kunden att sälja in detta internt när de behöver säga: ”Jag behöver 300 000 för att skapa den här prototypen, som är projektets första fas. Vi vet inte exakt vart vi kommer att nå, men de säger att det vanligtvis tar tre till sex månader. Vi borde alltså få fram något som är helt okej”?
Alexa Huston:
Det är svårt att sälja in, det ska jag inte ljuga om. Det finns några delar i det. Ett sätt att rama in idén och visa att kunden inte skriver ut en blank check är att fokusera på kundens affärsproblem: var finns utmaningarna och hur kommer det här att lösa dem? Man behöver vara mycket specifik kring vilken avkastning investeringen kan ge.
Ofta befinner sig kunderna i en gruppköpssituation där vi kanske bara har tillgång till en eller två personer, eller förhoppningsvis ett större team. Men oftare än inte måste de sälja in detta högre upp i organisationen. Därför fokuserar vi på våra agila metoder och hänvisar till relevanta fallstudier.
Relaterad läsning: Vad är Scaled Agile Framework®? Förklarat för projektledare
Det hjälper till att visa vilken detaljnivå kunden kan förvänta sig av produkten. Vi fokuserar verkligen på kvalitet, eftersom vi har investerat mycket i vår produktutvecklingsprocess och vill att kunden ska känna att den får ett expertteam. Det är det bästa alternativet för den utmaning kunden står inför.
Ett enkelt sätt att tydliggöra priset är att ställa sig upp och börja skriva på en whiteboard: ”Okej, ni behöver de här fem rollerna och det här är timpriset.” Sedan skriver jag upp det i tabellform så att kunden kan se hur vi har kommit fram till priset. Därefter ger jag kunden möjlighet att säga: ”Ni kommer att få det här värdet eftersom ni sitter i förarsätet och fattar beslut om fokus för varje sprint.” Vi hjälper till med rådgivning och rekommendationer, men kunden får fatta beslut om produkten, prioritera backloggen och göra all förfining tillsammans med teamet.
Ben Aston:
Händer det ibland att kunden säger: ”Ni sålde in det här teamet till mig, men de arbetar inte tillräckligt snabbt. De producerar inte tillräckligt. Vi har en lång backlogg, men teamet får inte fram tillräckligt mycket”? Det är det som skrämmer mig.
Alexa Huston:
Absolut. Det är där man verkligen måste luta sig mot Scrum-metoder och agila arbetssätt, eftersom kunden helst ska kunna se något inom de första veckorna. Därför får vi faktiskt ofta motsatt effekt. Det kan finnas viss oro i början, men när utvecklingen har kommit igång och kunden ser saker regelbundet – vi bjuder dessutom in kunden i vår projektledningsprogramvara och i Slack – ser kunden vad som händer.
Det kräver att man etablerar förtroende tidigt. Men om kunden fortfarande är tveksam brukar det avta när den börjar se faktiska leveranser. Även om det ännu inte går att ”använda” dem kan kunden se och uppleva dem och föreställa sig hur det kommer att bli under den fastställda perioden.
Ben Aston:
Ni försöker alltså skapa förtroende genom att vara transparenta med processen. Ger ni kunden full insyn i interna kanaler och verktyg?
Alexa Huston:
Det kan vi göra. Vi använder två olika Slack-kanaler för varje projekt. Vissa saker vill man hålla internt, till exempel när man behöver rapportera ett stort problem och först vill diskutera hur det ska presenteras. Därför har vi en intern Slack-kanal och en annan som vi kallar projektnamn följt av ”_collab”. Där finns alla intressenter och där uppdaterar vi dem regelbundet om status.
Det skapar en hög grad av transparens som hjälper mycket.
Ben Aston:
Du nämner i artikeln att man förhandlar om omfattningen tillsammans med kunden under projektets gång. Hur stöttar ni kunden genom den processen? Ofta arbetar vi med en ganska obemyndigad kund som rapporterar uppåt i organisationen. Försöker ni få med någon högre upp så att ni kan skapa en gemensam förståelse?
Alexa Huston:
Ett antagande är att man behöver en ganska bemyndigad person på kundsidan som kan fatta besluten. Det finns en del byråkrati kring vem som faktiskt fattar besluten och hur vi får tillgång till den personen. Det försöker vi klargöra under säljprocessen.
Helst har kunden en tekniskt eller designmässigt kunnig produktägare. Vi ser till att personen har tillgång till allt och kan fatta beslut, men också att den tittar på färdplanen och omprioriterar saker i backloggen mellan de regelbundna sprintarna.
Veckan före sprintens startmöte kanske produktbackloggen ordnas om. Vi stöttar produktägaren och ger rekommendationer.
Vi kan ha en idé om vart vi ska befinna oss efter två månader, eftersom man bör ha ett övergripande mål. Det är inte så att man inte har någon aning om vad man ska bygga. Därför är det viktigt att lägga fram antaganden och överväganden.
Men om något händer, exempelvis att en integration inte går att genomföra eller att produkten vi skulle licensiera lägger ner, måste vi snabbt ändra riktning. Då säger vi: ”Okej, det var tråkigt. Vilka alternativ har vi?” Det är det jag menar med att förhandla om omfattningen. Eftersom vi inte hade ett avtal med fast omfattning behövde vi inte nödvändigtvis hantera en ändringsorder. Vi fattade ett beslut tillsammans som team och gick framåt med förtroende, med kundens synpunkter och stöd.
Ben Aston:
Du nämnde avtalet. Hur ser arbetsbeskrivningen ut?
Alexa Huston:
Den är ganska enkel. Vi behövde också ändra vårt huvudavtal för att stödja detta. Det är viktigt att det övergripande sättet man arbetar med kunderna på överensstämmer med den här typen av samarbete. Vi justerade det något och håller sedan resten enkelt.
I artikeln visar jag skärmbilder. Vi använder PandaDoc för att leverera våra avtal, vilket är ett bra verktyg. Vi håller avtalet på en övergripande nivå och fokuserar på affärsmålen och vägen till att uppnå dem. Det är viktigt att ha en bild av vad man bygger. Länka till användarberättelser, en prototyp eller någon form av design om sådana underlag finns.
Det hjälper människor att förstå projektet, både intressenterna i projektet och personer utanför det. Sedan skapar vi en tabell som visar resurserna, deras tim- eller veckopris och hur länge de ska vara med i projektet.
Vi kan lägga till ytterligare klausuler beroende på om kunden behöver support utanför ordinarie arbetstid eller liknande. Men i allmänhet är avtalet enkelt. Det var en förändring för oss, eftersom våra avtal tidigare kunde vara åtta eller nio sidor långa och ingen läste dem. Vi förenklade dem så att kunderna vet vad de köper innan de skriver under.
Om allt fungerar bra hamnar pappersarbetet i bakgrunden. Avtalet måste vara undertecknat och det måste finnas en gemensam förståelse, men när det väl är klart kan man nästan glömma avtalet och fokusera på varje sprint.
Ben Aston:
Ni börjar helst med användarberättelser, en bild eller en idé. Betyder det att ni investerar mer i säljprocessen och definierar saker mer än vanligt för att minska riskerna?
Alexa Huston:
Vi försöker undvika att ge bort arbete gratis, så det gäller att hitta en balans mellan att identifiera behoven i säljprocessen och att lägga för mycket av teamets tid på det. Vi kan till exempel börja med en eller två veckors teknisk förstudie med strategi och samordning för att starta projektet. Sedan skalar teamet upp.
Under projektets första två veckor kanske alla arbetar med lite lägre beläggning. Sedan skalar teamet upp och arbetar fullt ut utifrån det som upptäcktes i början.
Ibland kommer kunder med en färdig lista och säger att de är redo att börja. Då går vi igenom den och ser till att vi är överens om hur bekväma de är med att saker kan förändras, eftersom de troligen kommer att göra det. Det krävs mycket utbildning i början och även längs vägen.
Ben Aston:
Var brukar det falla samman i praktiken? Har du berättelser om när ni provade detta men det inte fungerade, eller när kunden ändå blev besviken eller projektledaren kände sig lurad?
Alexa Huston:
Det är ingen universallösning. Det kräver ett moget team. Om någon är helt ny inom agilt arbete, eller om teamet inte har arbetat tillsammans under en längre tid, kanske man inte ska välja den här modellen. Om omfattningen är tydligt definierad och arbetet är mer vattenfallsbaserat behöver man inte anpassa något.
Det som har fungerat dåligt tidigare är när vi försökt lämna vårt bästa sätt att bygga produkter och anpassa oss till kundens process på ett sätt som skadar oss. Det betyder inte att vi är för rigida för att samarbeta, men det måste finnas en balans mellan grupperna.
Modellen ger projektledaren mandat att föreslå sådant som gynnar produkten. Vid en fast omfattning kan projektledaren vara rädd för att rekommendera något eftersom det kanske spräcker hela planen. Den här modellen förebygger det.
Ben Aston:
Som projektledare vill man vara strategisk och göra rätt saker, men ibland blir det viktigare att leverera i tid, inom budget och inom den definierade omfattningen. Det är sorgligt om man inte längre gör det som är bäst för kunden.
Alexa Huston:
När vi började med detta var det bra att den juridiska granskningen mellan kunden och oss tvingade oss att tänka på språket vi använde och hur det översattes till en juridiskt bindande relation. Man kan prova modellen i ett internt projekt först. Fundera på hur den skulle kunna fungera för teamet, experimentera, ställ frågor och kör gärna återblickar.
Prata med utvecklare och designers och ta reda på om de har arbetat i den här typen av relation tidigare. Det känns bättre för dem att inte vara bundna av en hårt fastställd omfattning som de ofta inte ens känner till förrän de börjar i projektet.
Ben Aston:
Finns det vissa typer av projekt där detta fungerar bättre?
Alexa Huston:
Det fungerar mycket bra för utveckling på flera plattformar. Första gången vi använde det var för en nystartad verksamhet som ville ha en iOS-app, en Android-app och en webbapp. Det fanns över hundra användarberättelser och projektet var nästan omöjligt att avgränsa.
Det fungerar bra när utvecklingsperioden är lång och man behöver många människor för att få arbetet gjort. Det fungerar inte lika bra för marknadswebbplatser eller sådant som är mer linjärt, till exempel innehållsproduktion. Det är inte rätt lösning för allt.
Men om du har en övergripande idé om hur mycket du kan få gjort, eller hur mycket en person kan ägna åt arbetet under en vecka eller månad, kan du testa modellen i din verksamhet.
Det kräver i stor utsträckning ett team som är vant vid att arbeta tillsammans, kan organisera sig kring affärsmål och samarbeta. På kundsidan är det avgörande att ha någon som kan fatta beslut.
Ben Aston:
Det jag gillar är idén att man behöver forma teamen. Det är bra när de har arbetat tillsammans och förstår hur modellen fungerar. Ett första steg kan alltså vara att sätta ihop team och låta dem arbeta i interna projekt. Då kan man se hur mycket de kan leverera under en, två eller tre månader och sedan sälja in det till en kund.
Alexa Huston:
Precis. Vi fick mycket inspiration från Hanna, en fantastisk byrå. De publicerade sina projekt och berättade att de sålde människor per vecka. Det fick oss att börja tänka på dedikerade produktteam, vilket skiljer sig från att bara sälja in en person till en kund under två månader.
Att sälja enskilda personer skapar problem och silos som vi inte ville ta in i verksamheten. Därför är detta till för ett större team, inte bara en person.
Ben Aston:
Det är alltså inte bara personaluthyrning.
Alexa Huston:
Nej.
Ben Aston:
Vilket är ditt bästa råd till någon som har svårt att föra den här idén vidare?
Alexa Huston:
Jag vill inte reducera det till ett enda ord, men kommunikation är avgörande. Även internt. Se till att teamet känner sig bekvämt med modellen. Involvera alla roller i de tidiga stegen när avtalet skapas. Kommunicera sedan med kunden, förklara varför modellen är bra för kunden och vilket värde den skapar. Se också till att den stöder hur teamet arbetar.
Vi har en mycket agil kultur och modellen hjälpte oss att göra den mer operativ. Att kommunicera fördelarna och resultaten i stället för aktiviteten är viktigt.
Men framför allt: kommunicera.
Ben Aston:
Kloka råd. Ofta kan ledningen få en idé och bara införa den genom att säga: ”Det här är det nya sättet att arbeta.” Men att kommunicera under hela processen och få människorna med sig är verkligen goda råd.
Alexa, tack så mycket för att du var med oss i dag. Det har varit fantastiskt att ha dig här.
Alexa Huston:
Tack, jag uppskattar det.
Ben Aston:
Som jag nämnde i början kommer Alexa att medverka i vår kommande kurs, som börjar i september: Mastering Digital Project Management. Om du inte vet vad jag pratar om men behöver utbildning i projektledning kan du ta en titt. Det är en intensivkurs på sju veckor med interaktiva moment, videolektioner, uppgifter och gruppdiskussioner. Det finns även valfria coachningssessioner. Gå till dpmschool.com och anmäl dig innan kursen blir full.
Om du vill bidra till samtalet om agila avtal kan du kommentera inlägget eller gå till resurssektionen på digitalprojectmanager.com och gå med i vårt Slack-team , där många intressanta samtal pågår.
Men tills nästa gång – tack för att du lyssnade.
