Projektledning & den nya affärsprocessen (med Peter Levitan från Saatchi & Saatchi)
Hur kan projektledare samarbeta bättre med affärsutveckling och försäljning för att vinna fler projekt som er byrå kan leverera framgångsrikt? Ta reda på det i den här intervjun med byråtillväxtkonsulten Peter Levitan, som har ägt sin egen byrå, arbetat med kunder som Nike och Saatchi & Saatchi samt köpt och sålt tre reklambyråer.
Den här podden presenteras av Clarizen, den ledande programvaran för företagsprojekt och projektledning.
Relaterade länkar:
- Clarizen | Programvara för projektledning
- Så uppskattar du projekt: Den kompletta guiden till projektbudget och kostnadsberäkning
- Så identifierar och undviker du att projektets omfattning växer okontrollerat
- Peter Levitan Photography
- Så genomför du ett sprintplaneringsmöte som ett proffs
- Så skapar du den perfekta projektplanen. Den definitiva guiden
- Podd om hemligheterna bakom digital byråtillväxt med Tammy Valentine
- Levitan-pitchen. Köp den här boken. Vinn fler pitcher
- Peter Levitan
- Resurser för projektledning
- Gå med i vårt Slack-team för projektledare
Läs utskriften:
Vi testar att skriva ut våra podcaster med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.
Ben Aston:
Välkommen till DPM-podcasten, där vi går bortom teorin för att ge expertråd till projektledare som leder bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager.
Efter att ha lett ett nykundsteam och en byrå vet jag lika väl som någon annan hur tufft det kan vara. Det är svårt att positionera byrån, eller hur? Det är svårt att presentera väl, och det är verkligen svårt att vinna nya kunder – och det är innan man ens har försökt leverera något. Så oavsett om man älskar eller hatar det är nykunds- eller säljprocessen verkligen varje byrås livsnerv. Men den är också en ganska bra temperaturmätare på hur väl en byrå fungerar, så vi måste få den rätt.
Därför är det viktigt att vi som projektledare hittar ett sätt att samarbeta med nykunds- och säljteam för att hjälpa dem vinna mer arbete, och för att vinna nya projekt åt oss som vi sedan kan leverera framgångsrikt. Problemet är att bara prat om nykundsarbete kan få många projektledare att rysa. Projekt kan ofta underskattas. De kan ha en alltför löst definierad omfattning, och sedan kastas de över till projektledaren för leverans.
Så i dag vill jag egentligen bara prata om ett bättre sätt att göra detta. Det måste finnas ett bättre sätt för nykundsteam och projektledare att samarbeta mer effektivt med säljavdelningen, och det är precis vad dagens podcast handlar om. Fortsätt lyssna för att få veta hur du kan börja samarbeta bättre med dina nykunds- och säljteam, hjälpa dem vinna mer och få projekt som du kan leverera framgångsrikt.
I dag får jag sällskap av en man som kan hjälpa oss att överbrygga den stora klyftan mellan nykundsarbete och projektledning och leverans: Peter Levitan. Peter är konsult inom byråtillväxt. Han har lett affärsutvecklingen på Saatchi & Saatchi. Han har ägt sin egen byrå, och bland hans kunder finns Nike, Montana Lottery och LegalZoom. Han har dessutom köpt och sålt tre reklambyråer. Så, hej Peter.
Peter Levitan:
God morgon, god eftermiddag eller god kväll. Vem vet? Ibland lyssnar människor på sådant här vid midnatt eller klockan tre på morgonen. Så var du än befinner dig: hej.
Ben Aston:
Peter, stort tack för att du är med oss i dag. Kan vi börja med att du berättar lite om dig själv? Jag gav en kort överblick av ditt CV, men vad är din historia? Hur hamnade du där du är i dag?
Peter Levitan:
Det är en väg. Jag började mitt yrkesliv som professionell fotograf i San Francisco. Jag hade en studio där och arbetade för företag som Mondavi, vilket förstås var väldigt roligt eftersom man kunde dricka produkten när man var klar. Det är alltid trevligt att arbeta med vin. En dag vaknade jag och sade: ”Jag vill inte göra konst åt andra människor.” Jag flyttade tillbaka till New York, där jag växte upp. Jag började på en byrå som hette Dancer Fitzgerald Sample, som vissa har hört talas om men de flesta inte. Det råkade vara New Yorks största byrå.
Vi hade stora kunder som P&G och Toyota, och Saatchi & Saatchi köpte oss. Det var, måste jag säga, den gamla goda tiden. Vi tjänade mycket pengar och hade roligt, och byrån nämndes till och med i Mad Men, så det är trevligt. Jag gick till Saatchi och arbetade där i New York med olika kundkonton. Sedan flyttade jag till London för att leda affärsutvecklingen och ansvara för J&J i hela Europa. Det var fantastiskt – ett par år i Notting Hill. Därefter flyttade jag tillbaka till New York under det sista året av det ursprungliga Saatchi & Saatchi, när Maurice och Charles drev byrån. Det var ett märkligt år, men jag ledde affärsutvecklingen där.
Jag slutade efter att ungefär halvvägs genom mitt sista år i reklambranschen ha upptäckt att det fanns en digital värld – CD-ROM-skivor och Internets födelse. Jag började på ett mycket stort medieföretag som hette Advance Publications, som ägde Condé Nast, bland annat, och Random House, och började lägga deras tidningar på nätet. Jag gjorde det i några år och startade sedan ett företag som hette ActiveBuddy. Det var ett av de första företagen som lät människor samtala med och interagera med en dator, människa till dator – en mycket tidig version av SIRI.
Det företaget dog 2002 när Internet föll utför stupet, det första stora fallet. Och av någon anledning sade jag: ”Okej. Då flyttar vi allihop till Oregon”, och jag köpte en reklambyrå. Jag sålde den för ungefär sex år sedan. I dag gör jag tre olika saker, varav en är att använda mina kunskaper inom affärsutveckling för att konsultera reklambyråer över hela världen.
Ben Aston:
Bra. Vad är de andra?
Peter Levitan:
Det andra är att jag har återgått till fotograferingen. Jag har ett flerårigt – jag tänker fem, sex eller sju år – globalt program som jag arbetar med. Du kan se det på peterlevitanphotography.com. Jag har fotograferat människor över hela världen, och dessutom är jag en liten ängelinvesterare. Det håller hjärnan igång.
Ben Aston:
Trevligt. När det gäller de utmaningar du har mött som byråkonsult måste du se … Jag blir nyfiken. Ser du samma saker om och om igen, år efter år? Eller ser du att saker förändras och försvinner med tiden när människor stöter på andra problem som de behöver hantera?
Peter Levitan:
Bakgrunden för byråer – och jag menar alla typer, oavsett om det handlar om PR, reklam, design eller digitalt – är att flera faktorer har påverkat byråernas förmåga att växa. Jag ska nämna två. Den ena var digitaliseringens födelse, som naturligtvis ökade arbetsbelastningen eftersom det finns så många alternativ och plattformar att ta hänsyn till jämfört med tiden då det handlade om TV, radio och tryck. Tänk bara på det – det är helt galet. Den andra var lågkonjunkturen från slutet av 2000-talet, som verkligen påverkade kunderna och deras beslut kring hur mycket pengar de faktiskt ville betala byråerna för arbetet.
Alla i byråbranschen, särskilt inom projektledning, känner till det här. Man har konkurrerande verkligheter. Kunderna vill spendera mindre, samtidigt som de vill göra mer. Det skapar en … låt oss kalla det … intressant värld för byråerna. Nu–
Ben Aston:
Fortsätt.
Peter Levitan:
Ja, fortsätt.
Ben Aston:
Förlåt, fortsätt.
Peter Levitan:
Samtidigt tror jag att alla reklambyråer – och jag kommer att använda reklambyrå som ett övergripande begrepp, eftersom det nu finns många olika slags byråer – förstår att de borde arbeta med försäljning dygnet runt, men alla gör det inte. Det finns många orsaker till det, inte minst att det är hårt arbete och att många byråer verkligen inte förstår B2B-marknadsföring. Det är den värld jag lever i.
Ben Aston:
Okej. Ur projektledarens perspektiv försöker man alltså hjälpa nykundsteamet att vinna mer arbete, men samtidigt hjälpa sig själv att inte bli överkörd genom att vinna arbete som man inte kan leverera. Vilka tror du är de största utmaningarna inom nykundsarbetet som projektledare behöver förstå?
Peter Levitan:
Jag tror att byrån måste ha en mycket tydlig process och en mycket tydlig förståelse för vilken typ av affärer den vill ha och vilken typ av affärer den kan vinna. En av de frågor jag talar om – både i början av nykundsprocessen och när byrån kommer fram till själva anbudet – är att verkligen förstå vem man bör prata med, varför man tror att kunden ska anlita en och hur man ska driva en process för att hantera affärsutvecklingssystemet.
Jag kan inte föreställa mig en smart byrå som inte involverar projektledningen när ett system skapas från grunden, och som inte har systemet på plats innan byrån bedriver någon affärsutveckling eller hanterar någon inkommande förfrågan. Projektledningen måste ha en central plats vid bordet, och byrån måste ha ett program och ett system som är repeterbart, som är logiskt, som fungerar som en mall och som i många fall drivs genom projektledaren. Det gör byrån smartare och mycket effektivare, och förhoppningsvis minskar det oron på projektledningsnivå.
Ben Aston:
Jag tror att det för många projektledare kan vara svårt att få en plats vid bordet, eftersom nykundsprocessen ofta är ganska frikopplad. Ibland är den till och med utlagd på entreprenad. Då har man ett team som ansvarar för att vinna arbetet, och det enda de bryr sig om är deras nyckeltal: hur många nya kunder vann ni? Vilket värde har kontona ni vunnit i år? Lönsamhet är däremot sällan ett viktigt nyckeltal som de mäts på.
Om någon som lyssnar befinner sig i en sådan situation – en projektledare på en byrå med ett nykundsteam som hen har ganska liten kontakt med – hur tror du att projektledaren kan få en plats vid bordet och göra det du talar om? Jag tycker att det är helt giltigt. Projektledningen måste vara med vid bordet tillsammans med nykundsteamet för att hjälpa till att styra skutan. Men har du några råd om hur en projektledare kan förtjäna den platsen? Vad kan hen göra för att hjälpa nykundsteamet förstå värdet av projektledningens arbete?
Peter Levitan:
Jag tror att frågan i många fall handlar om följande. Jag föreslår inte att en byrå ska ha en resultaträkning för varje anbud. Men den behöver någon form av ekonomiskt uppföljningssystem för att hantera anbudet, och där kommer projektledaren in. Och kanske är det så enkelt som att gå till puben eller någon annanstans med affärsutvecklingsteamet och ha det här samtalet. Jag vill gärna tro – och så borde det fungera – att byråns högsta ledning, ägaren i en liten byrå och ledningsgruppen i en större byrå, måste vara involverad i detta.
I slutändan tittar de på byråns lönsamhet, och att driva för många anbud för fel kunder och inte göra det effektivt är en oerhört hög kostnad för en byrå. Projektledningen måste spela en roll i detta. Jag vägrar tro att byråledningen eller affärsutvecklingsteamet inte kan förstå vikten av att hantera hela processen korrekt och ha en process på plats innan den inkommande förfrågan ens kommer. Man vinner inga anbud om processen drivs som ett zoo. Och ärligt talat är det så de flesta byråer arbetar. Det är som vilda djur när det gäller ett anbud.
Ben Aston:
Ja, det beror på att vi alla blir entusiastiska, eller hur?
Peter Levitan:
Jag använder dejting som en av mina viktigaste metaforer, kanske den bästa, för affärsutveckling. Vi blir alla entusiastiska. Man träffar någon och tänker: ”Wow. Det här är det.” Om det är någon man verkligen är intresserad av måste man ha åtminstone lite av ett system för att vinna deras gunst, och det handlar ju om att uppvakta dem.
Ben Aston:
Ja.
Peter Levitan:
Man går alltså inte till den dyraste restaurangen på den första dejten. Man måste lista ut hur det fungerar.
Ben Aston:
Uppvaktningssystemet. Jag gillar det. Vi har talat om en utmaning: att själva anbudsprocessen behöver ha en process och ett system så att man inte försöker lämna anbud på för många saker och investerar hela byråns resurser i att jaga allt. Men det finns en annan utmaning: när nykundsteamet faktiskt vinner. Man vinner varumärkena och kunderna, och alla är entusiastiska. Sedan lämnas arbetet över till projektledningsteamet, som faktiskt ansvarar för leveransen.
Då har nykundsteamet gjort djärva och överdrivna påståenden om vad de kan leverera och vad det kommer att kosta, och projektledaren som ska leverera inser verkligheten. Hen tänker: ”Varför gick vi någonsin med på detta? Det finns ingen möjlighet att göra det här för 100 000. Det här är ett projekt eller uppdrag på 500 000. Hur hamnade vi här?” Har du några råd till en projektledare i den situationen? Projektledaren har precis fått projektets omfattning och en budget som inte alls motsvarar den omfattning som sålts. Vad bör projektledaren göra?
Peter Levitan:
Låt mig vända på det en snabb stund. Är detta ett ganska vanligt problem inom projektledning? Är det sånt du hör i din värld?
Ben Aston:
Ja, jag skulle säga att det händer hela tiden. Nykundsteamet säljer in för mycket eftersom de vill vinna arbetet. De säger: ”Ja, självklart kan vi göra det, och vi säljer det till det här specialpriset, det rabatterade priset”, eftersom de vill vinna arbetet. Kostnaden, eller det belopp kunden betalar, pressas alltså ned samtidigt som kunderna förväntar sig mer. Det följer den trend du talade om. Kunderna förväntar sig mer för mindre, men det jag ser nu är att kunderna också jämför fler leverantörer.
De skickar samma brief till flera byråer och säger: ”Bästa och slutgiltiga erbjudande. Hur billigt kan ni göra det här åt mig?” Nykundsteamen pressar därför ofta priset bara för att vinna arbetet.
Peter Levitan:
Okej. Låt mig vara lite Gary Vaynerchuk här en stund. Jag antar att många av dina lyssnare vet vem Gary är. Jag använder hans ord: det är fullständigt skitsnack att detta ska hända, så jag ska bara … Jag ska säga att det händer. Det borde inte göra det. Det är absurt. Det är därför byråer tjänar mindre pengar än de borde. Okej, jag kan inte … Jag tänker inte lösa det. Verkligheten är alltså att de får en ny kund. Alla är entusiastiska. Är inte det här fantastiskt?
Jag vill bara ta en avstickare och säga att det fanns ett par saker jag ville ha från kunder. För det första att de betalade mycket pengar, så att detta inte skulle vara ett problem, eller för det andra att de var berömda, eller för det tredje att de älskade marknadsföring och älskade det byrån skulle göra för dem. Och slutligen att de var trevliga människor. Jag hade väldigt få kunder som uppfyllde alla fyra kriterier. Om jag fick två hade jag tur. Berömmelse och trevlighet räckte om det var Adidas, eller hur? Okej, vi arbetar med Adidas. Alla är nöjda.
Förhoppningsvis är alla åtminstone i början överens om att detta är ett konto vi vill arbeta med.
Ben Aston:
Ja.
Peter Levitan:
Det finns ingen hemlig formel här. Jag tror att det handlar om relationerna mellan människor på byrån. När en kreativ chef överlevererar, arbetar för mycket med uppdraget, kommer på för många idéer och säger: ”Nej, vi är inte klara. Vi behöver en vecka till. Vi behöver två veckor till. Vi måste lägga ytterligare 100 timmar på detta”, då är det ett misslyckande på byråns högsta nivå. Vad kan en projektledare göra? Jag ska vara uppriktig: jag vet inte. De kan gå i strejk och säga: ”Tyvärr, vi kan inte göra detta.” De kan skriva promemorior, skicka e-post eller använda Slack eller vad byrån nu använder för kommunikation.
Men i grunden tror jag att de måste visa detta för någon som bryr sig. Jag utgår från att det finns en ansvarig för varje konto, även nya konton, och säga: ”Titta, du får tala om för mig, eftersom det inte är mitt …” Nu talar jag ur projektledarens perspektiv. ”Det är inte mitt jobb att se till att detta blir en lönsam affär. Jag antar att ni har räknat ut varför vi gör detta.” Alltså: ”Det är inte mitt jobb att ansvara för lönsamheten när ni har sålt in för mycket, men det är mitt jobb att leverera det till lägsta möjliga kostnad och så effektivt som möjligt.” Jag är bara inte säker på att detta är en fråga som projektledare kan lösa. Däremot vet jag att det skapar oro och problem.
Låt mig vända på frågan igen. Vad hör du på marknaden om hur människor löser detta?
Ben Aston:
Jag tror att det återgår till där vi började samtalet. Det är viktigt att projektledare har en plats vid bordet tillsammans med affärsutvecklingen redan från början. Då kan vi utvärdera möjligheterna tillsammans, så att inget projekt och ingen budget skickas till en kund utan någon form av projektledningsgodkännande och granskning av den omfattning som hör till uppskattningen. Om vi får en plats vid det bordet handlar det för mig om att skapa samsyn med affärsutvecklingen.
Vi vill inte bara vinna kunder som du beskrev, utan sedan inte få någon avkastning på investeringen. Avkastningen kan vara en attraktiv kund, att de är trevliga att arbeta med eller att vi delar deras värderingar. Men det måste faktiskt generera pengar, eller finnas tillräckligt många kunder som genererar mycket pengar, för att helheten ska vara hållbar.
Frestelsen för nykundsteamet kan vara att bara satsa på den snabba vinsten och tänka: ”Jag är ändå borta härifrån om sex månader när det här projektet går över budget.” Då säljer de ut teamet. Om projektledarna finns med vid bordet och är involverade i affärsutvecklingen från början är det mycket mindre sannolikt att projektledningsteamet får ett för litet budgetutrymme och en för stor omfattning att leverera, eftersom problemet då blir projektledarens.
Ledningen säger: ”Hitta bara ett sätt.” Och vi svarar: ”Vi har bara 100 000, så hitta ett sätt att leverera det för 100 000.” Verkligheten är att det är ett projekt på en halv miljon. Hur ska man … Ingen vinner på det.
Peter Levitan:
Jag tror att det finns en möjlig lösning. Bara en. Man måste ligga steget före problemen. Den dag man får kontot värt 500 000 och kunden bara tänker spendera 100 000 är det förmodligen lite sent i kalendern. Jag inser att många av de personer du arbetar med inom projektledning är heltidsanställda på byrån, men att de är hårt belastade på många sätt. Vissa är också frilansare som tas in i sista minuten för att arbeta med projektet.
Här är ett förslag. När jag hade min byrå blev jag förbluffad över … Jag arbetade nära vår ekonomichef. Vi pratade om lönsamhet, och jag hade problem med det kreativa teamet eftersom de gjorde för mycket arbete. Därför anlitade jag en extern konsult, eftersom konsultens röst blev lyssnad på. Trots att jag var chef blev min röst inte lyssnad på. Jag skrev om detta på min blogg. Om du söker på ordet process hittar du texten. Den är ganska lång. Jag tog helt enkelt det konsulten skickade till mig och lade ut det på bloggen.
Mitt förslag är att en projektledare tar det jag skrev, skriver om det och sedan sprider det lite och säger: ”Okej, det här är något jag vill att vi diskuterar inför framtiden. Jag vet inte hur vi löser dagens problem eftersom det redan är sålt, men vi kan definitivt arbeta med framtiden, och jag tycker att det är avgörande.”
Ben Aston:
Ja, jag gillar det. Vi ska leta upp det och se till att länka till det i podcasten också.
Peter Levitan:
Ja. På sidan fyra, så du får det gratis.
Ben Aston:
Perfekt. Jag försöker förstå lite mer om ditt system för affärsutveckling inom reklambyråer. Du talade i början om att skapa ett hållbart system. Kan du berätta lite om hur systemet fungerar, eller är det skräddarsytt för varje byrå?
Peter Levitan:
Jag har ett system som till viss del bygger på mallar. Samtidigt är varje byrå jag arbetar med helt annorlunda. En liten, medelstor eller stor byrå är olika, en PR-byrå skiljer sig från en digital byrå, som i sin tur skiljer sig från en fullservice-reklambyrå. Jag använder vissa delar som jag tycker är universella. Och återigen: många byråer saknar detta. Vilka är era mål för affärsutvecklingen? Vilka typer av kunder vill ni ha? Hur mycket bör de spendera?
Hur ska ni sedan attrahera dem? Vilka strategier ska ni använda? Vilka strategier för inkommande respektive utgående marknadsföring har ni? Kontobaserad marknadsföring är utgående marknadsföring. Det är så jag leder människor: vet vilka ni vill nå och ta reda på hur ni ska prata med dem. Ha mycket tydliga tidsplaner för hur allt fungerar. Ha tydliga roller inom byrån. Vem ska göra vad och när ska det vara klart? Det här är projektledning 101. Ha mycket tydlig kommunikation. Låt detta vara en del av ett veckomöte, när byrån eller kärnteamet träffas: vem gör vad och när ska det vara klart?
Jag minns att min kreativa chef och partner efter ett tag, när vi hade en tydlig process, kunde komma in på mitt kontor och säga: ”Du sade att du skulle skriva en vitbok om något. Du är en vecka sen.” Det var den kreativa chefen. Vi fick in det i vår kultur, och det måste vara en del av kulturen, men det måste också drivas exakt … Det här är en viktig poäng. Du måste driva affärsutvecklingen på samma sätt som du driver ett kunduppdrag eller relationen med kunden – mål, strategier, tidsplaner, leveranser och ansvarig person.
Ben Aston:
När det gäller att kodifiera det systemet finns det mycket att ta hänsyn till. Ur projektledningsperspektiv är det ofta svårt att få alla att vara överens. Gantt-scheman kanske fungerar för en person, medan ett stort dokument fungerar för en annan. Förändringshantering är en sak när man skapar en process och ett system. Det är något helt annat att få människor att följa det, inklusive sig själv, som i ditt exempel. Hur kodifierar man systemet och hanterar sedan den typ av förändringsarbete som krävs när man inför en process för nykundsarbete? Vad är användbart när man rullar ut ett sådant system?
Peter Levitan:
Jag börjar med: ”Håll det enkelt, dumskalle.” Det handlar inte om att anpassa sig efter organisationens minsta gemensamma nämnare. Men om det är för komplicerat och ingen läser eller arbetar sig igenom det är det slöseri med tid. Man måste ha ett system. Och detta är verkligen kärnan: man måste ha en plan för affärsutvecklingen. Den kallas säljplan. Alla smarta organisationer har en sådan. Ta bara en kund som Adobe, som alla i byråvärlden arbetar med. Adobe har ett affärsutvecklingsprogram för att växa.
Det handlar inte bara om att vakna på morgonen och tänka: ”Oj, vi behöver nya affärer. Hur ska vi skaffa dem?” Om byrån inte har en sådan plan måste den hitta ett sätt att skapa en. Många av mina kunder kommer till mig från juniora nivåer först, eftersom de säger: ”Jag håller på att bli galen här. Kan du hjälpa oss?”
Ben Aston:
Mm, precis.
Peter Levitan:
När det händer och personen är mer junior hjälper jag dem ofta lite. Jag skickar dem till sådant jag har skrivit. Jag har 600 blogginlägg. Läs några av dem. Det är gratis information. När det är en junior person har hen svårt att sälja in det. När det når byråägaren vet denne att något måste göras. Så finns det någon hemlighet? Hemligheten är att man behöver en plan. Om man behöver en plan för att få byrån att ta fram en plan, måste man börja med en plan för att få människor att göra något som de egentligen borde göra ändå.
Ben Aston:
Jag tror att detta också återknyter till något du nämnde tidigare: den verkliga kostnaden för affärsutveckling beräknas ofta inte alls. Alla vet att nykundsarbete är mycket viktigt, så det trumfar ofta allt annat. Men ingen gör den faktiska kontrollen och säger: ”Okej, låt oss räkna ut hur mycket pengar vi lade på det senaste anbudet. Hur mycket resurser investerade vi egentligen i att vinna det? Vi lade 40 000 på ett anbud för ett projekt som bara var värt 100 000.”
Jag tror därför att det ofta är värdefullt att hitta datapunkter. Vi kanske lade 40 000 och försenade sedan två andra projekt, vilket gjorde att vi förlorade en kund, och så vidare. Om du försöker argumentera för att införa mer struktur i affärsutvecklingen kan data som visar varför det är viktigt att skapa ett mer systematiskt arbetssätt vara mycket värdefull.
Peter Levitan:
Jag håller helt med – man måste räkna. I boken jag skrev om att lämna anbud finns ett avsnitt som heter ”Den mer smärtsamma matematiken”. Där tittar jag på detta. Som exempel kan en genomsnittlig offertförfrågan kosta 15 000 bara att hantera. Bara offertförfrågan. Därför måste man i början fråga: ”Är allt detta värt det?” Jag tycker att en efteranalys är absolut nödvändig.
Och kanske återgår det till din fråga från tidigare. Projektledningen måste, om den kan hitta tiden – jag vet att det är svårt – tillsammans med personen som ansvarar för ekonomin på byrån ta reda på vad det senaste anbudet faktiskt kostade, både i direkta kostnader och personalkostnader. Och som du sade finns också följdkostnaden: vi ägnar inte tillräcklig uppmärksamhet åt de kunder vi redan har. Det bästa sättet att få byråns uppmärksamhet är därför att säga: ”Vi förlorar pengar på att lämna anbud.”
Ben Aston:
Du har också skrivit en bok som heter The Levitan Pitch, och den har ett fantastiskt, djärvt löfte: Köp den här boken, vinn fler anbud. Du behöver inte ens läsa den. Du behöver bara köpa den.
Peter Levitan:
Lägg den bara under kudden.
Ben Aston:
Kan du ge oss en förhandstitt på vad The Levitan Pitch handlar om?
Peter Levitan:
Den är 250 sidor lång, så det finns mycket att hämta. I början av boken diskuterar jag hur ful hela anbudsprocessen kan bli om man inte hanterar den korrekt. Jag talar om att verkligen ha ett sätt att avgöra: ”Bör jag över huvud taget lämna anbud på den här affären?” Sedan handlar det om att förstå vad som motiverar en potentiell kund. Man måste sätta sig in i deras situation. Jag brukar förenkla det och säga att det egentligen finns två typer av kunder: mycket smarta kunder och kunder som … Jag är inte säker på vilket ord som är bäst. Låt oss säga dumma eller oerfarna kunder.
De skickar ut en förfrågan och vet inte ens vilka deras mål är. Jag hör det från anbudskonsulter, så jag vet att det är verkligheten. Sedan finns det ett system. Man måste förstå hur byrån ska göra detta, och det måste finnas ett repeterbart sätt att gå till väga. Den sista, nästan mest värdefulla delen av boken, är en rad intervjuer jag gjorde med experter och med många olika slags experter. Du kan förstås lita på mitt ord, eftersom jag har arbetat i byråbranschen.
Men jag insåg att det är mycket viktigt att tala med människorna som verkligen befinner sig i frontlinjen. Det innebär anbudskonsulten som har träffat sex byråer och sett hela spektrumet, från briljans till idioti. Det är fantastiska intervjuer. I slutändan handlar det om: ta inte bara mitt ord för det. ”Låt oss lyssna på några experter.” Det var en tvåminuterssammanfattning av en bok på 250 sidor.
Ben Aston:
För att avsluta vill jag prata lite om misslyckanden. Vi har berört det, och du har talat om att skapa ett system för affärsutveckling. Du har uppenbarligen också skapat en formel för att lämna anbud. Jag är säker på att du har arbetat med kunder som har lyssnat på dig och lyckats vända utvecklingen och förändra processen. Men vad ska man se upp med när råden inte har fungerat? Var har människor missförstått dig, gjort fel och fortsatt att kämpa? Vilka varningssignaler eller hinder bör man vara uppmärksam på?
Peter Levitan:
Det största problemet för de flesta reklambyråer, PR-byråer och så vidare är att de försöker vara allt för alla. Det är väl dokumenterat, och jag är inte den enda som säger det. De har ingen tydlig positionering. De säger inte: ”Jag är till exempel en byrå som riktar sig till en viss målgrupp” eller ”Jag är en byrå som är den ledande experten på mobilreklam.” Jag arbetar med kunder som säger: ”Ja, vi ska bli världens främsta företag inom husdjursprodukter.” Sex månader senare pratar jag med dem och de säger: ”Tja, vi vann några banjokonton.” Det är som en maskin för meningslöst jagande efter nya glänsande saker.
Det är alltså den största frågan. Den andra är att de inte följer sin kalender. Som jag sade tränade jag – egentligen gjorde jag inte det – men jag fick min kreativa chef att komma in på mitt kontor och säga: ”Vi skickade inte ut blogginlägget.”
Ben Aston:
Det är alltså viktigt att hålla fokus, och om man har en process måste man följa den, annars faller allt samman. Den typen av ansvarsskyldighet och att hålla varandra ansvariga är väldigt värdefull.
Peter Levitan:
Ja, och på det stora mötet, när projektledaren leder mötet och pekar på människor och frågar: ”Gjorde du detta?”, måste man också fråga: ”Gjorde du de uppgifter inom affärsutvecklingen som du sade att du skulle göra?”
Ben Aston:
Och vi måste ge människor tid att göra detta. Det är en sak att skapa en process och tilldela människor alla dessa ansvarsområden, men de måste också vara realistiska. När vi skapar en ny process eller ett nytt system tänker vi ofta: ”Okej, det här borde fungera.” Och logiskt sett gör det kanske det, men ofta finns det helt enkelt inte tillräckligt många personer för att göra allt. Det finns inte tillräckligt många timmar på dygnet.
Därför måste processerna också vara agila. Man behöver kunna säga: ”Okej, låt oss granska processen. Fungerar den eller inte? Om den inte fungerar, varför gör den inte det?” Sedan itererar man tills man når en punkt där man vinner kunder och har rätt resurser för att kunna leverera enligt den process man har skapat.
Peter Levitan:
Absolut. Jag tror att man måste förstå byråns interna arbetssätt och bara göra det man faktiskt kommer att göra, eller bara säga att man kommer att göra det man faktiskt kommer att göra. En stor orsak till misslyckanden är att man inte arbetar effektivt och inte är tillräckligt smart för att … försöka göra mindre. Som jag sade tidigare: ”Håll det enkelt, dumskalle.”
Ben Aston:
Bra. Peter, stort tack för att du var med oss. Det har varit fantastiskt att ha dig här.
Peter Levitan:
Nöjet är mitt.
Ben Aston:
Om du vill läsa mer om Peter, och om du vet att du behöver hjälp med din byrås tillväxt, gå till peterlevitan.com. Där kan du läsa mängder av Peter Levitans inlägg. Han har många mycket intressanta inlägg som du kan ha nytta av. Om du letar efter en konsult kan du också besöka peterlevitan.com, så hjälper Peter dig säkert gärna. Men jag är nyfiken på vad alla andra tycker om den här utmaningen mellan att hantera nykundsprocessen och den roll som projektledningen spelar i den.
Berätta vad du tycker. Kommentera inlägget och gå till resursavsnittet på thedigitalprojectmanager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där pågår alla möjliga intressanta samtal om allt som rör digital projektledning och nykundsarbete. Om du gillade det du hörde i dag får du gärna prenumerera och ta ett par minuter för att lämna en ärlig recension på iTunes. Vi tycker att betygen och recensionerna är mycket värdefulla, och de hjälper oss att anpassa programmet. Det uppskattar vi verkligen. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.
