Os Gestores de Projetos São Bons Consultores?

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos falar sobre o que significa ter uma mentalidade de consultor e sobre como essa mentalidade pode criar oportunidades, bem como riscos, para gestores de projetos e outros especialistas que trabalham numa agência ou noutro contexto de serviços para clientes.

Junta-se hoje a mim Max Traylor, antigo designer de serviços de uma agência e ex-jogador profissional de paintball, que agora ajuda agências a transformar serviços de consultoria em produtos que melhoram a retenção de clientes.

Max, obrigado por te juntares a mim hoje!

Max Traylor: Sim, é um prazer estar aqui.

Galen Low: É bom ter-te aqui, meu.

Max Traylor: Espero não te ter feito rir durante a tua introdução.

Galen Low: Na verdade, foi perfeito, porque o que digo a todos os meus convidados é que vou gravar a minha introdução sempre. E não acho que os meus ouvintes acreditem que é uma introdução gravada de novo todas as vezes. Portanto, esta será a anomalia. Mais tarde fazemos um concurso.

Max Traylor: Ah, sim, queria fazer-te perder o equilíbrio para começares a duvidar da tua atuação ao vivo.

Galen Low: Missão cumprida. Vou fazer disso uma parte do programa a partir de agora. Algo como: tentem atrapalhar-me durante a minha introdução. Adoro.

Estou entusiasmado por mergulhar neste tema hoje. Tenho muito interesse no teu trabalho. A história de como conheço o Max é que estava a ouvir-te como convidado noutro podcast e havia muitas coisas que dizias sobre a vida numa agência que fizeram muito sentido para mim. E gosto muito desta ideia de que as pessoas que trabalham numa agência podem ser um pouco mais estratégicas no seu trabalho, para criarem trabalho subsequente e mais valor para os seus clientes, mais valor para as suas agências, e não serem apenas uma espécie de fenómeno passageiro.

Pensei em começar por fazer uma pergunta interessante. E a pergunta é esta — porque haveria um gestor de projetos que trabalha numa agência de querer fazer um esforço e investir energia adicionais para ser visto como consultor, em vez de se concentrar simplesmente em entregar os projetos que lhe são atribuídos?

Max Traylor: Não sei. Segurança no emprego, a tua contribuição para o mundo, o nível de respeito. As pessoas gostam de ser respeitadas, não marginalizadas. Existem três níveis em qualquer organização, e a culpa não é minha. Isto é simplesmente a cultura empresarial. Há líderes que tomam decisões. Há executantes que fazem coisas e, no meio, há gestores que fazem com que os executantes façam as coisas que os líderes querem que eles façam.

Os de cima são pagos, os de cima são respeitados e os de baixo são pressionados. É assim que os de cima sobem. Isso é a cultura empresarial resumida. E, se geres projetos, és quem executa as decisões tomadas à mesa da liderança. O melhor é que, se estiveres numa posição de tomada de decisões e não tiveres experiência na gestão desses projetos, vais tomar decisões estúpidas.

Vais tomar decisões pouco razoáveis e provavelmente vais afastar da organização muitas das pessoas responsáveis pelos projetos, porque as tuas expectativas são pouco razoáveis. Mas não tenhas dúvidas: o teu percurso profissional segue numa direção, e essa direção é de gestor de projetos para decisor.

Não há nada de errado em ser gestor de projetos. É uma competência essencial, mas quanto mais conseguires desenvolver relações com a equipa de liderança no teu papel atual, mais te vais encontrar, pouco a pouco, a aproximar-te dessa identidade de decisor.

Galen Low: Gosto muito desse enquadramento, porque penso que, provavelmente para muitas pessoas de agências, mas definitivamente para gestores de projetos, esse caminho não é claro. Qual é o papel? Qual é esse papel de decisor para o qual eu iria ascender? Mas gosto dessa ideia de que, sim, apenas tens de encontrar o teu caminho. Se esse é o teu objetivo, tens de encontrar o caminho até ao nível de liderança e de tomada de decisões, seja ele qual for.

Max Traylor: Passarás de gerir projetos a decidir que projetos devem ser geridos?

Galen Low: Quer dizer, num contexto de agência, existe algo como líderes a mais? Estamos a olhar para a estrutura de executantes, gestores e líderes. Se todos tentarem ser líderes, o que acontece às outras duas camadas da estrutura?

Max Traylor: Bem, se todos tentarem ser líderes, vai haver alguma rotatividade.

Vais para outro lugar. Já não partimos do princípio de que vais ficar para sempre no teu empregador atual. Quer dizer, dar-te-ia, a qualquer pessoa que esteja a ouvir, provavelmente mais um ano. Sejamos honestos. Se olharmos para o espelho. Portanto, queres ir para o próximo trabalho em vez de dizeres: “Olá, sou apenas um gestor de projetos”.

“Olá, tenho algumas ideias sobre como dar prioridade a diferentes projetos, como prever o desempenho ou a eficiência dos projetos e como formar outros gestores de projetos.” Isto é reconhecer que a tua propriedade intelectual não é apenas aquilo que os teus dedos conseguem fazer. A tua propriedade intelectual, as coisas que tens na cabeça, pode ser codificada, ensinada e rentabilizada. E isso é mais interessante do que seres pago à hora. Digo-te uma coisa.

Galen Low: Justo. Adoro isso. Não apenas aquilo que os teus dedos fazem, mas o que está dentro do teu cérebro.

Max Traylor: Sim. E tens de usá-lo um pouco dessa forma.

Galen Low: Sim. Sempre que discutimos este conceito, para quem está a ouvir, estamos apenas a mexer os dedos de forma assustadora.

Max Traylor: Dedinhos de porco assustadores.

Galen Low: Vamos afastar-nos um pouco. Ajudas agências a transformar os seus serviços em produtos, para que sejam posicionados de forma sensata, eficientes de entregar e concebidos para aumentar a retenção de clientes. E tudo isso parece ótimo para os proprietários e gestores de agências, mas podes explicar-me como isso beneficia os especialistas nos outros níveis do organograma? Quando falas do nível dos gestores e dos executantes, de que forma esse serviço transformado em produto os ajuda?

Max Traylor: Bem, quer dizer, os gestores de projetos deviam adorar isto. Está bem, tens de gerir um projeto. Alguém escreveu quais são os passos? Existem ligações para as ferramentas que devo utilizar? Sabemos quanto tempo devo gastar em cada passo? Podemos informar de alguma forma o cliente sobre o seu papel em cada um desses passos e quanto tempo isso lhe vai levar?

Sabemos quanto nos vai custar cada passo? Uma das coisas que me irrita é ver um serviço a ser entregue sem que estas perguntas tenham resposta. Isso coloca uma enorme responsabilidade sobre o gestor de projetos quando estas coisas não foram definidas internamente, quanto mais quando as expectativas nem sequer foram definidas com o cliente. E uso a palavra grande “transformar em produto” para algo que, na realidade, consiste em passos e elementos: passar pelos mesmos passos e entregar as mesmas coisas todas as vezes.

E não me venhas com isto de “cada cliente é diferente”. Claro que é, mas o teu processo para entregar valor não deve ser diferente. Tens de ganhar dinheiro, tens de pôr comida na mesa e tens de lidar com clientes loucos, imprevisíveis e difíceis. Portanto, quanto mais conseguires documentar as coisas, melhor será o teu desempenho.

Qual é o benefício? Sanidade, rentabilidade, pessoas a gostarem de ti, níveis de frustração e níveis de stress. Basicamente, tudo o que é mau num negócio de serviços pode ser atenuado tratando um serviço como um produto. É só isso que quero dizer. Não quero dizer necessariamente criar um produto, embora, em muitos casos, se conseguires seguir a mesma fórmula repetidamente, haverá oportunidades para criares literalmente um produto.

Para um gestor de projetos, eu analisaria os elementos comuns dos últimos dez projetos que geriste. Colocaria isso numa instância do Monday que pudesses personalizar com a tua marca e revender a todos os teus clientes. Um amigo meu fez isso; criei esse sistema para ele e está a ganhar cem mil dólares por ano apenas com um modelo de projeto que instala para cada cliente.

Acrescentou uma linha: “Vamos licenciar-vos o nosso software de gestão de projetos.” Sim, existem oportunidades para transformar literalmente isto num produto. Mas a ideia de transformar um serviço num produto é simplesmente eliminar o máximo possível da incerteza.

Galen Low: Gosto desse esclarecimento, porque penso que, quando as pessoas ouvem a palavra “transformar em produto”, dizem: “Não podemos fazer isso.”

Tudo é diferente. Como disseste, existe este dilema do floco de neve único. Mas não queres dizer: “Aqui está o que recebem na caixa; são apenas estas cinco coisas e é sempre igual.” Estás a falar de processo, repetibilidade e, fundamentalmente, previsibilidade. E tocaste no assunto: há muito stress num contexto de serviços para clientes, certo?

Numa agência ou consultora, tudo parece novo e diferente de cada vez que trabalhas com equipas ou partes interessadas diferentes. Vejo muitas equipas simplesmente a encolher os ombros, como se dissessem: “Não sei o que vamos fazer. Havemos de descobrir.” E há toda esta ambiguidade.

Quando, na verdade, se olhares para os outros dez projetos que acabaste de fazer, existem elementos repetíveis de coisas que funcionaram e que podes incorporar, tornando a tua vida mais fácil.

Max Traylor: Há uma grande diferença entre o fundador fazer este trabalho e alguém contratado fazer este trabalho.

E a diferença está na capacidade e na confiança para improvisar. O que vem a seguir é a pergunta mais importante em qualquer projeto, certo? Portanto, se colocares pessoas numa função e a expectativa for “elas hão de descobrir”, têm de improvisar. Primeiro, têm de ter a competência para o fazer, o que exige muito mais experiência para desenvolver esse conjunto de competências.

Mas depois, em cada decisão, existe a paranoia de saber como é que essa decisão vai parecer à pessoa que assina o meu cheque.

Galen Low: Certo. Gosto dessa ideia de improvisação. Em algumas conversas, como disseste, pode ser uma competência. Sim, para pessoas que trabalham na tua agência e que são excelentes a improvisar, isso é uma vantagem por si só, mas não penso que seja sempre uma expectativa.

Max Traylor: Sim, e os melhores consultores improvisam, os melhores vendedores improvisam, os melhores proprietários de empresas improvisam, os melhores conversadores improvisam, os melhores conversacionistas. Estou a improvisar neste momento.

Galen Low: Inventaste uma palavra.

Max Traylor: Palavras novas, sim, palavras com amigos.

Mas não deves depender disso quando se trata de fazer crescer o teu negócio.

Galen Low: Sim, exatamente.

Max Traylor: E olha à tua volta: a maioria das pessoas é má nisso.

Galen Low: Sim, há muito desconforto em ter de improvisar. Nem sempre tens todo o contexto sobre o impacto que isso está a ter no projeto, no cliente ou nos teus colegas, quanto mais na pessoa que assina o teu cheque.

Max Traylor: Sim, improvisa à vontade, mas não improvises o processo. Não digas: “Hoje acho que, em vez do passo três, vamos simplesmente saltá-lo. Vamos saltá-lo e passar para o passo quatro. Vamos inventar qualquer coisa.” Pensa na jornada do cliente. Qual é o primeiro passo mais importante, o segundo, o terceiro e o quarto? Um menu, um menu de serviços.

Se a tua organização tem um menu de serviços, precisas de ter uma conversa séria com a pessoa responsável pelos serviços. Um menu é uma receita para o desastre. Já trabalhaste num restaurante?

Galen Low: Já.

Max Traylor: É um desastre. Quão melhor seria a experiência se simplesmente contratasses um chef muito bom e o chef dissesse: “Esta é a refeição de quatro pratos.”

Vamos fazer um, dois, três, quatro. Vamos tornar isso tão bom quanto possível. O teu trabalho é apenas fazer com que as pessoas se sintam confortáveis. Certifica-te de que têm as bebidas que querem. Não tens de te preocupar com a comida. A resposta é sim ou não. Queres esta comida? Sim ou não. Isso teria mudado completamente a minha vida enquanto empregado de mesa.

Galen Low: Sim, justo.

Max Traylor: Portanto.

Galen Low: Essa é interessante. Os menus são maus porque permitem ao cliente escolher coisas que podem ou não fazer sentido. Estou a perceber o que estás a dizer?

Max Traylor: Bem, não sabes o que vem a seguir. Não sabes o que vem a seguir, portanto não podes definir as expectativas adequadas para o que vem a seguir.

O mais importante é que todos os clientes comecem da mesma forma. Tudo depende do início, certo? Portanto, se tens um menu de serviços e consegues identificar o teu cliente ideal — presumo que hoje em dia as pessoas façam isso — então existe uma resposta única para a pergunta: qual é a coisa mais valiosa que podemos fazer primeiro?

Há uma resposta para isso. E, sempre que permites que um cliente diga “Acho que é instalar sanitas novas. É isso que quero fazer primeiro”, tu respondes: “Sim, cliente, o cliente tem sempre razão.” Não, o cliente não tem sempre razão. É por isso que te está a contratar. Por vezes tens de avançar e dizer: “Perfeito.”

Queres isso? Aqui está o processo que vamos utilizar para o fazer. Um processo único de serviços. Pegas nessas cinco coisas do teu menu e o primeiro passo é simplesmente dizer: “Vamos fazer um, dois, três, quatro, cinco.” O número um pode demorar cinco minutos, mas não o vamos saltar. Não o vamos saltar.

Vais provar essa salada, mesmo que só dês uma dentada.

Galen Low: Tens de escolher um aperitivo deste menu de preço fixo.

Max Traylor: Faz parte da experiência. Não podes saltá-lo. Portanto, processo único de serviços: bom. Menu: mau.

Galen Low: Gosto disso, porque agora estou a olhar para esta ideia e a pensar na tua experiência como designer de serviços, certo?

E não podes criar uma experiência de cliente em que o cliente toma todas as decisões e tu te limitas a perguntar e a aceitar o pedido.

Max Traylor: Sim, e depois começas a dizer coisas como: “A experiência do cliente é sermos muito atenciosos.”

Galen Low: Sim, exatamente. Somos responsivos.

Max Traylor: E temos uma cultura forte e estamos sempre a sorrir.

Galen Low: Estamos aqui para fazer o que a agência quiser.

Max Traylor: Sim, ninguém quer saber. Ninguém, ninguém quer saber.

Galen Low: Vamos aprofundar isso, porque estamos a falar desta mentalidade de consultor. Estávamos a falar de os consultores também serem excelentes improvisadores. E estavas a falar da jornada e da experiência do cliente, o que penso ser realmente importante aqui.

Estou a pensar nesta mentalidade de consultor e na transformação dos serviços em produtos, e pergunto-me: como é que a mentalidade de consultor entra na entrega de serviços? O que queres dizer quando afirmas que as pessoas das agências devem pensar em si próprias como consultores?

Max Traylor: Bem, um consultor é alguém que ajuda outra pessoa a tomar decisões, certo? E quanto mais tarde te envolveres no processo de tomada de decisão, menor será o impacto que poderás causar. Eu já decidi que este é o projeto mais valioso em que devemos trabalhar. Tu vais geri-lo. Portanto, estás limitado, porque e se houver outro projeto que, por seres experiente, consideres melhor? Tens uma perspetiva diferente e pensas: “Este projeto é bom, mas aquele outro projeto ali seria, na verdade, mais valioso e nem sequer pensaste nele.”

Portanto, um consultor é simplesmente alguém que ajuda estas empresas a tomar melhores decisões. Como diria o meu pai, a definição dele de consultor é alguém que simplesmente inventa o preço. Achei sempre isso engraçado. O problema é que os profissionais de marketing se identificam como profissionais de marketing. Os gestores de projetos identificam-se como gestores de projetos, quando, na realidade, deviam identificar-se como alguém que acrescenta valor.

Estou aqui para acrescentar valor. Essa é a única razão pela qual alguém é contratado: para acrescentar valor. E, portanto, a mentalidade é: como podemos acrescentar o máximo de valor? É só isso. Andas por aí a dizer: “Como posso acrescentar o máximo de valor numa conversa sobre um projeto?” Entras e perguntas: “Como posso acrescentar o máximo de valor?”, em vez de dizeres: “Aqui está uma atualização sobre os passos três, quatro e cinco.”

Vou voltar a enfiar o nariz neste pedaço de papel. E, com essa mentalidade, começas a questionar as coisas de formas que podem tornar o teu trabalho um pouco mais difícil ou assustador. Ou vais ter de improvisar, certo?

Galen Low: Exatamente.

Max Traylor: Portanto, sim, é uma mentalidade do género: “Olha, tenho gestão de projetos para vender, ou marketing para vender, ou estes outros serviços para vender.” Mas, em vez de essa ser a minha identidade e de ser tudo aquilo de que falo, estou aqui simplesmente para acrescentar valor. Assim, podemos ter uma conversa de negócio. Pode não ter nada a ver com marketing nem com gestão de projetos. Estou aqui para perceber o que é mais importante para ti.

O que se passa na tua vida, e talvez uma conversa sobre isso seja, na verdade, uma forma de acrescentar valor. Talvez conheça alguém a quem te possa apresentar e, nesse momento, és um consultor, um parceiro indispensável, um consultor de confiança. E, se as pessoas começarem a ver-te como um consultor de confiança antes de te verem como gestor de projetos, isso fortalece a tua relação com as pessoas que pagam as contas e vai ajudar-te em todos os sentidos, caso ainda não tenhas percebido isso.

Galen Low: Sem dúvida, adoro isso. Adoro, especialmente para gestores de projetos, mas também, sem dúvida, para qualquer pessoa que desempenhe uma função numa agência. É fácil pensar: “Está bem, sou um recetor de pedidos.” Especialmente um gestor de projetos pensa: “Sou esta pessoa intermediária: o cliente pede algo, eu aceito e peço à equipa que o faça. Esse é o meu trabalho. Vou manter-me na minha área.”

Max Traylor: Quanto mais tecnicamente complexa for a tua prática, mais difícil penso que seja afastar-te e reconhecer que algo tão simples, sobre o qual ninguém fala realmente, é mais poderoso do que os últimos cinco anos de experiência que adquiriste. Pensa nas pessoas da área tecnológica que sabem reparar computadores, Deus as abençoe.

Têm tantos conhecimentos com os quais ninguém se importa. Eu não me importo, mas precisam deles quando têm de estar presentes para responder a essas perguntas e resolver esses problemas. Certo? Portanto, entras numa sala com a liderança e a tua identidade está agora ligada a esta componente técnica com a qual ninguém se importa.

Aquilo com que se importam é o valor. E é difícil para alguém com todos esses conhecimentos técnicos entrar e dizer simplesmente: “Como posso acrescentar o máximo de valor? O que está realmente a acontecer ao nível da liderança? Quais são algumas das vossas iniciativas importantes? Então, marketing, como estão? Em que ponto estão?”

Certo? Essa não é a profissão deles, mas é assim que geras relações, confiança e credibilidade. É assim que fazes com que as pessoas aprendam a gostar de ti. As pessoas gostam de quem ouve, não de quem consegue recitar como desmontar um computador. Eu não gostaria de passar tempo com essa pessoa. Muito bem, tens os conhecimentos, guarda-os para outra pessoa.

Galen Low: Gosto dessa ideia de dar um passo atrás. Talvez possamos tornar isto um pouco mais prático e aprofundar o assunto.

Max Traylor: Já reparaste que, quando falas com qualquer funcionário e lhe perguntas pelos seus superiores, ele diz: “Eles não sabem nada”? É porque, do ponto de vista de um especialista que faz todo o trabalho, tudo parece muito simples.

“Eu é que estou a fazer o trabalho. Sou eu que carrego nos botões.” Lá estão outra vez os dedinhos estranhos, as mãos. “Sou eu que faço todo o trabalho. Tu estás simplesmente aí sentado.” Mas eles não são convidados para a mesa dos decisores. Não sabem o que acontece naquela sala onde tens conversas de nível superior e falas sobre acrescentar valor.

Portanto, para quem está de fora, parece simplesmente: “O que é que fazes realmente?” “Sou uma pessoa que lida bem com pessoas.”

Galen Low: É muito interessante teres dito isso, porque muitas vezes vejo pessoas a desvalorizar os líderes acima delas, dizendo: “Bem, eles tomaram a decisão e eu tenho de viver com ela.” Em vez de demonstrarem curiosidade, penso eu. Porque disseste anteriormente: “Ouçam, façam perguntas, tenham conversas com pessoas que não fazem aquilo que vocês fazem, porque assim compreenderão melhor por que motivo essas decisões são tomadas.”

E depois podem começar a influenciá-las.

Max Traylor: Um dos meus mentores, Steve Lashansky, que acabo por citar em todos os podcasts em que participo. Não recebo qualquer comissão, mas ele é um incrível coach de liderança e tem todo um princípio sobre ser um parceiro indispensável. Fala de duas coisas que fazem com que alguém te veja como um parceiro indispensável.

A primeira é seres visto como alguém que compreende o que é mais importante. Tenho de perceber que compreendes o que é mais importante para mim. E, em segundo lugar, tenho de perceber que consegues realmente facilitar aquilo que é mais importante. Isso acontece se conseguires ajudar alguém a identificar o que é mais importante; se me conseguires ajudar a identificar o que é mais importante para mim, consegues ambas as coisas.

Vou assumir automaticamente que consegues facilitar aquilo que é mais importante, independentemente de teres ou não as competências necessárias. Mas há outra coisa que ele mencionou, que quase me esqueci quando estava a dizer isto: ter razão não é suficiente para ser eficaz. As pessoas técnicas podem ter razão o dia inteiro, mas, a menos que consigam conduzir os outros decisores, ou as pessoas que assinam os cheques, através de um processo de criação conjunta e colaboração — muitas palavras começadas por c — que os faça pensar que a ideia foi delas, não serão eficazes.

Podes ter razão o dia inteiro. Não vai acontecer. Ou terás uma pessoa em cinco a bloquear tudo. E acabou. Portanto, estas competências interpessoais são muito importantes.

Galen Low: Gosto desse filtro de compreender o que é mais valioso para essa pessoa. Porque também já vi pessoas a trabalhar em consultoras que interpretam isto de outra forma, certo?

Dizem: “Vou ser consultor. Vou vender qualquer projeto. Vou falar com as partes interessadas e dizer-lhes: deviam fazer isto e aquilo. Vou lançar todos estes projetos.” E, por vezes, o resultado é que todo o portefólio de coisas que apresentaram enquanto percorriam os corredores não faz sentido nenhum.

Ninguém vê qualquer valor nisso. E não são a pessoa capaz de reunir todos os intervenientes para entregar essas coisas. Na realidade, limitam-se a percorrer os corredores a tentar ser simpáticos e vendedores, pensando que isso equivale a mais dinheiro no prémio. Pode equivaler, mas provavelmente é a mentalidade errada.

A melhor mentalidade é: como posso compreender melhor o conjunto de problemas, para pensar em formas de acrescentar valor que façam sentido e depois me posicionar como alguém que compreende o que é valioso e ser esse parceiro de confiança?

Max Traylor: É fácil compreender o que é valioso, mas a competência mais importante é chegar àquilo que é mais valioso. A pergunta mais difícil de um teste não é aquela que diz “escolhe a resposta certa”. É a que diz “escolhe a que melhor se aplica”, quando todas são respostas corretas. Isso deixa-nos completamente frustrados. É isso que acontece na vida real todos os dias, porque, se quiseres ganhar mais dinheiro, podes ganhar mais dinheiro vendendo cinco coisas uma de cada vez do que vendendo cinco coisas em conjunto.

Agrupar reduz o custo. Mas, se conseguires vender cinco coisas uma de cada vez, vais obter o compromisso total de todos os envolvidos para fazer uma coisa cada vez melhor. Vais aumentar as renovações, irritar menos pessoas, reduzir os níveis de stress e conseguir gerir e definir expectativas, bem como satisfazê-las, de forma mais consistente.

O sonho de qualquer gestor de projetos é gerir um projeto de cada vez. A única coisa que falta é a razão pela qual um cliente quereria cinco coisas ao mesmo tempo: é porque não o conduziste por um processo que lhe dê confiança sobre o que tem maior impacto primeiro e sobre as vantagens de fazer primeiro essa coisa de maior impacto, antes da segunda e da terceira.

Galen Low: Isso é muito interessante. E imagino que exija muita disciplina. Trabalhei em agências onde, naturalmente, queremos vender os cinco projetos ao mesmo tempo. Isso vai acrescentar alguns zeros ao negócio. Vamos fazer tudo de uma vez. O cliente diz: “Sim, vamos fazer tudo, vamos resolver o problema inteiro.” E depois, quatro semanas mais tarde, tudo está parado porque ninguém tem realmente capacidade para fazer isso. Nada está a acontecer pela ordem certa.

Estou a voltar à tua ideia do menu fixo, em vez de dizer: “Escolhe o que queres fazer.” Talvez seja tudo. Talvez queiras a sobremesa primeiro; vamos a isso. Em vez disso, é saber e ter confiança suficiente no teu serviço e na experiência que concebeste para dizer: “Temos de começar aqui.”

Temos de encontrar a coisa mais valiosa. Depois temos de fazer essa única coisa. E, só depois, podemos fazer a seguinte.

Max Traylor: Os melhores restaurantes têm menus pequenos.

Galen Low: Sim, exatamente.

Max Traylor: “Olha, hoje só pescámos um peixe no oceano e só servimos peixe fresco, portanto é isto que vais comer.”

Galen Low: E é o melhor peixe fresco que vais comer.

Max Traylor: E, se não gostas de peixe, não devias estar aqui. Essa é outra coisa que as pessoas não fazem: assumir uma posição clara sobre para quem trabalham e o que fazem. Aceitam tudo e, por isso, é impossível ter confiança nesse processo único de serviços, porque aceitas alguém que, na verdade, não devia passar por esse processo e que só precisa do quarto elemento dos cinco que tens.

Portanto, são necessárias as duas coisas. Tens de tomar uma decisão sobre quem é o teu cliente ideal. E não podes dizer algo como “uma empresa de software B2B”. Não, isso inclui um milhão de categorias diferentes. Mais vale dizeres simplesmente “ajudo empresas”. É necessário um cliente ideal mais focado e é necessário recusares algumas oportunidades que não são adequadas.

E isso é assustador, porque a maioria de nós é motivada pelo medo e pela fome. É como aquela experiência do marshmallow. O teste para crianças. A famosa experiência do marshmallow: “Miúdo, se esperares cinco minutos e não comeres este marshmallow, receberás dois.” A criança come o marshmallow todas as vezes.

Somos todos crianças a comer marshmallows.

Galen Low: Estava a pensar como seria difícil persuadir um proprietário de uma agência a fazer isso, quando todo o jogo tem sido tentar trazer o máximo de dinheiro possível, não deixar dinheiro em cima da mesa. “Sim, também fazemos redação.” Mesmo que isso não fizesse parte do acordo e não seja um serviço que oferecemos, havemos de encontrar uma forma, porque há dinheiro em cima da mesa. E isso acaba simplesmente por diluir a diferenciação.

Max Traylor: Sim, e sei no que estão a pensar neste momento: “É fácil dizer isso.” A razão é que a maioria deles não assumiu a responsabilidade pelo seu funil comercial. Na verdade, precisam de comer porque não sabem quando chegará a próxima refeição. A maioria das agências participa num processo de compra.

Não vende nada. Nunca vendeu na vida. Nunca saiu, desenvolveu uma relação, ouviu falar das iniciativas críticas ou prioridades de alguém durante algum tempo e depois ofereceu uma solução quando aquilo que oferece seria mais impactante para o que essa pessoa decidiu ser uma iniciativa importante.

A maioria das agências limita-se a responder a um pedido de compra. “Olá, decidimos que queremos um site.” “Ótimo, serei o mais barato ou seremos os melhores. Aqui estão as nossas funcionalidades.” Isso é participação num processo de compra. Não são necessárias competências de vendas para isso. E, por isso, não desenvolvem intencionalmente estas relações de forma consistente.

Não há qualquer lógica no tamanho do cliente que aparece, no momento em que esses clientes vão aparecer, nem na relação entre o número de horas investidas por uma pessoa de desenvolvimento de negócio ou de vendas, ou mesmo por vendas lideradas pelo fundador. Não existe uma equação matemática que diga: “Se deixar este peixe mau escapar, terei o peixe que procurava daqui a duas semanas.”

É mais: “Vou comer o peixe mau porque estamos no oceano e posso morrer.”

Galen Low: Sim, estamos com fome. Precisamos de comer.

Max Traylor: Sim, estamos com fome. Precisamos de comer agora.

Galen Low: Isso é muito interessante.

E, na verdade, isso liga novamente à mentalidade de consultor. Quando tens um bom cliente, se tens um bom peixe, não queres sair e apanhar muitos peixes maus. Na verdade, podes obter mais desse bom peixe. Talvez tenha levado a metáfora longe demais. Mas penso que a parte da consultoria que mencionaste — participar num processo de compra é diferente de vender — é importante. E, se estou a perceber bem, o trabalho do consultor é vender no sentido de perguntar e compreender, não apenas reagir a um pedido.

E estou a pensar nisso em termos de: “Está bem, sou gestor de projetos. Quero ser visto como um consultor de confiança. Vou falar com as pessoas. Vou ouvir. Vou ajudar a tomar decisões. Vou ajudar os meus clientes, especificamente, a compreender qual é a coisa mais valiosa que poderiam fazer neste momento.”

Parece tudo muito bem, mas penso que muitas pessoas que estão a ouvir vão dizer: “Está bem, mas isso exige muito tempo. É tempo faturável? Vou sacrificar a minha faturação? A minha taxa de utilização vai diminuir? Como podem os gestores de projetos e outras pessoas de agências ser consultores sem sacrificarem a faturação ou simplesmente sem se distraírem do seu trabalho?”

Max Traylor: Antes de mais, há tantas coisas que quero dizer sobre isso. Número um: toda a gente está em vendas. Se ainda não percebeste isso, não vais a lado nenhum. Tens de vender o teu cargo todos os dias ao teu empregador, não tens? Portanto, ser consultor é vender. Estás a vender a ideia, estás a vender o teu papel, estás a vender aquilo que é mais importante.

Toda a gente está em vendas. As pessoas que desempenham funções de vendas estão simplesmente a representar a forma como o dinheiro é trocado. Eu faço com que tomes uma decisão de comprar algo a mim, enquanto um consultor faz com que tomes uma decisão de continuares a trabalhar comigo. É praticamente a mesma coisa. E a ideia de “estão a pagar-me por isto?”

“Isto faz parte da minha faturação horária?” O objetivo de todos devia ser deixar de faturar à hora. Devíamos deixar de trocar tempo por dinheiro. Porque isso cria um incentivo para seres mau no teu trabalho. Vou ganhar mais dinheiro se uma tarefa simples demorar cinco horas ou uma hora? Vou ganhar mais dinheiro se demorar cinco horas.

Portanto, tens um incentivo para ser mau. Ora, a rentabilidade vem da inovação. A inovação faz com que faças as coisas melhor, mais depressa e mais barato. Se começares a inovar e a encontrar formas de fazer as coisas melhor, mais depressa e mais barato, vais ganhar menos dinheiro, razão pela qual o teu atual trabalho à hora é péssimo para ti.

É como andar com pesos nos pés. Portanto, a pergunta não é “Posso cobrar por isto?” A pergunta é simplesmente: “Como posso acrescentar o máximo de valor?” E a resposta é: “Não sei.” Por isso, tens de falar com as pessoas que têm o dinheiro e que não são pagas à hora, as pessoas que dirigem a empresa, e fazer perguntas.

Não é “Como está o teu computador?” ou “Posso fazer este projeto melhor para ti?” É: “Olá, nunca te perguntei: qual é o plano para este negócio? Estás a pensar vender a empresa daqui a alguns anos? Vês isto como um negócio de estilo de vida? Estás a tentar passá-lo a alguém? Qual é o grande plano? Como está a tua família?”

As coisas importantes da vida.

Galen Low: Gosto disso. Há muito para absorver. E tens toda a razão. Quando és pago pelo tempo que passas a fazer uma coisa — redação, gestão de projetos, design, o que seja — tens um incentivo para que essa coisa demore tempo, para ganhares mais dinheiro ou seja o que for.

E isso acaba por limitar o espírito inovador, porque pensas: “Porque haveria de inovar? Não tenho qualquer incentivo para o fazer.” Mas gosto desta ideia de ir simplesmente ter essa conversa. Gosto da ideia de que estamos todos em vendas, certo? Estás a vender o teu valor todos os dias a, francamente, todas as pessoas com quem interages, especialmente o teu chefe e especialmente o teu cliente.

Mas, no final do dia, talvez para concluir, as pessoas que estão a ouvir isto podem pensar: “Sim, isso parece fantástico. Max, tens toda a razão. Preciso de fazer mais isto. Preciso de ter mais destas conversas.” Mas e se estiverem a cinco níveis de distância no organograma dessa conversa?

Quando não é assim tão simples, Max. Não posso simplesmente enviar um e-mail ao meu diretor-geral e dizer: “Olá, podemos conversar sobre a tua família?”

Max Traylor: Não. Começa pelas pessoas que estão à tua volta. Não podes saltar cinco níveis de uma vez, mas podes começar a desenvolver relações mais fortes com as pessoas com quem já interages. Pessoas que tomam decisões sobre quantas horas trabalhas e que projetos tens de aceitar.

Todos devem compreender qual é a sua relação mais valiosa. Numa organização, há uma pessoa que é o teu bilhete para o próximo passo. Começas por essa pessoa e praticas. Tens de vender a essa pessoa a ideia de que és mais valioso do que o teu cargo atual. É isso que é um percurso profissional.

Vender a ideia de que és mais valioso do que o teu cargo atual. Portanto, quando um gestor de projetos diz: “Não me pagam para fazer isso. Não é o meu trabalho”, não compreende o seu trabalho. O teu trabalho é acrescentar valor. E há algo mais que poderias estar a fazer ou a discutir que é mais valioso do que o projeto que estás a gerir hoje. Descobre. Vai encontrá-lo.

Galen Low: É isso mesmo. Adoro.

Max, muito obrigado pelo tempo que passaste comigo hoje. Adorei a nossa conversa. Foi muito divertido.

Max Traylor: Também gostei.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos que partilham os mesmos interesses, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam o programa e mantenham-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvirem.