Gestão de Projetos e o Novo Processo Comercial (Com Peter Levitan, da Saatchi & Saatchi)

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe eventuais erros tipográficos, uma vez que o programa nem sempre está 100% correto.

Ben Aston:

Bem-vindo ao podcast do DPM, onde vamos além da teoria para oferecer aconselhamento especializado a gestores de projetos responsáveis por liderar melhores projetos digitais. Obrigado por nos acompanhar. Sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager.

Depois de ter liderado uma equipa comercial e uma agência, sei tão bem como qualquer pessoa como isto pode ser difícil. É difícil posicionar a agência, certo? É difícil apresentar uma boa proposta e é muito difícil conquistar novos clientes, mesmo antes de tentar entregar qualquer coisa. Quer se goste ou não, o processo comercial de uma agência é realmente o seu elemento vital. É também um bom indicador do desempenho da agência, por isso temos de o fazer corretamente.

Enquanto gestores de projetos, é importante encontrar uma forma de trabalhar com as equipas comerciais para as ajudar a conquistar mais trabalho e novos projetos que possamos entregar com sucesso. O problema é que, para muitos gestores de projetos, só falar de novos negócios pode causar ansiedade. Os projetos são frequentemente subestimados, têm um âmbito definido de forma demasiado vaga e depois são simplesmente entregues ao gestor de projetos.

Por isso, hoje quero falar sobre uma forma melhor de fazer isto. Tem de existir uma maneira mais eficaz de as equipas comerciais e nós, gestores de projetos, trabalharmos em conjunto. É disso que trata o podcast de hoje. Continue a ouvir para descobrir como pode trabalhar melhor com as suas equipas comerciais, ajudá-las a conquistar mais trabalho e obter projetos que consiga entregar com sucesso.

Hoje conto com a participação de Peter Levitan, um homem que nos pode ajudar a ultrapassar a divisão entre novos negócios e gestão e entrega de projetos. Peter é consultor de crescimento de agências. Liderou o desenvolvimento de negócios na Saatchi & Saatchi, foi proprietário da sua própria agência e teve clientes como a Nike, a Montana Lottery e a LegalZoom. Também comprou e vendeu três agências de publicidade. Olá, Peter.

Peter Levitan:

Bom dia, boa tarde ou boa noite. Quem sabe? Por vezes as pessoas ouvem estas coisas à meia-noite ou às três da manhã. Por isso, onde quer que esteja, olá.

Ben Aston:

Peter, muito obrigado por se juntar a nós hoje. Podemos começar por falar um pouco sobre si? Apresentei uma visão geral do seu percurso, mas qual é a sua história? Como chegou ao que faz atualmente?

Peter Levitan:

É um percurso. Comecei a minha vida profissional como fotógrafo em São Francisco. Tinha lá um estúdio e trabalhava para empresas como a Mondavi, o que era muito divertido porque podíamos beber o produto quando terminávamos. É sempre agradável trabalhar com vinho. Um dia acordei e pensei: “Não quero fazer arte para outras pessoas.” Regressei a Nova Iorque, onde cresci, e entrei numa agência chamada Dancer Fitzgerald Sample, que algumas pessoas conhecem, embora a maioria não conheça. Na altura, era a maior agência de Nova Iorque.

Trabalhávamos com grandes clientes como a P&G e a Toyota, e a Saatchi & Saatchi comprou-nos. Eram os bons velhos tempos. Ganhávamos muito dinheiro, divertíamo-nos e a agência chegou a ser mencionada em Mad Men. Fui para a Saatchi e trabalhei em Nova Iorque em várias contas. Depois mudei-me para Londres para liderar o desenvolvimento de negócios e gerir a J&J em toda a Europa. Foi fantástico: vivi alguns anos em Notting Hill. Mais tarde voltei a Nova Iorque para o último ano da Saatchi & Saatchi original, quando Maurice e Charles lideravam a agência. Foi um ano estranho, mas continuei a liderar o desenvolvimento de negócios.

Saí depois de perceber, a meio do meu último ano na publicidade, que existia um mundo digital. Na altura falávamos de CD-ROMs e do nascimento da Internet. Fui para uma grande empresa de comunicação social chamada Advance Publications, proprietária da Condé Nast, da Random House, entre outras, e comecei a colocar os seus jornais online. Fiz isso durante alguns anos e depois criei uma empresa chamada ActiveBuddy, uma das primeiras empresas a permitir que as pessoas interagissem com um computador através de conversação, numa fase muito inicial do que viria a ser a SIRI.

Essa empresa encerrou em 2002, quando a Internet caiu, na primeira grande crise. Por alguma razão, pensei: “Está bem, vamos todos mudar-nos para o Oregon”, e comprei uma agência de publicidade. Vendi-a há cerca de seis anos. Atualmente faço três coisas diferentes, uma das quais é prestar consultoria a agências de publicidade em todo o mundo, utilizando a minha experiência em desenvolvimento de negócios.

Ben Aston:

Muito bem. E quais são as outras?

Peter Levitan:

Voltei à fotografia. Tenho um projeto global plurianual, provavelmente com cinco, seis ou sete anos de duração. Pode vê-lo em peterlevitanphotography.com. Fotografei pessoas em todo o mundo e também sou um pequeno investidor em empresas em fase inicial, o que mantém a minha mente ativa.

Ben Aston:

Interessante. Relativamente aos desafios que enfrenta como consultor de agências, vê os mesmos problemas a repetirem-se ano após ano? Ou vê as coisas a mudar à medida que o tempo passa e as pessoas enfrentam problemas diferentes?

Peter Levitan:

O contexto das agências, sejam de relações públicas, publicidade, design ou digital, é que existem vários fatores que afetaram a sua capacidade de crescer. Vou mencionar dois. O primeiro foi o nascimento do digital, que aumentou a carga de trabalho porque existem muitas mais opções e plataformas a considerar, ao contrário dos tempos em que havia televisão, rádio e imprensa. O segundo foi a recessão do final dos anos 2000, que afetou os clientes e a sua decisão sobre quanto queriam pagar às agências.

Assim, as agências enfrentam dois mundos em conflito. Os clientes querem gastar menos e, ao mesmo tempo, querem fazer mais. Isso cria um contexto complicado para as agências. Além disso, todas percebem que deveriam fazer vendas permanentemente, mas muitas não o fazem. É um trabalho difícil e muitas agências não compreendem realmente o marketing entre empresas. É esse o mundo em que trabalho.

Ben Aston:

Do ponto de vista de um gestor de projetos, que tenta ajudar a equipa comercial a conquistar mais trabalho sem aceitar projetos impossíveis de entregar, quais são os maiores desafios comerciais que deve compreender?

Peter Levitan:

A própria agência tem de possuir um processo claro e compreender claramente os tipos de negócio que pretende conquistar. Deve saber com quem falar, por que razão esses clientes a devem contratar e como gerir o sistema de desenvolvimento de negócios.

Não consigo imaginar uma agência inteligente a não envolver a gestão de projetos na criação desse sistema. A gestão de projetos deve ter um lugar importante à mesa e a agência deve possuir um programa repetível, coerente e baseado em modelos, muitas vezes conduzido pelo gestor de projetos. Isso torna a agência mais inteligente e eficiente e reduz a ansiedade da equipa de gestão de projetos.

Ben Aston:

Para muitos gestores de projetos, pode ser difícil obter um lugar à mesa quando o processo comercial está desligado da gestão de projetos ou até é externalizado. Como pode um gestor de projetos conquistar esse lugar e demonstrar o valor da sua participação?

Peter Levitan:

A questão passa por acompanhar financeiramente cada proposta. Não estou a sugerir que exista uma demonstração de resultados para cada apresentação, mas deve haver um sistema financeiro para gerir o processo. O gestor de projetos pode começar por conversar com a equipa de desenvolvimento de negócios. A administração da agência tem de participar, porque está a analisar a rentabilidade e o elevado custo de preparar demasiadas propostas para os clientes errados.

A gestão de projetos deve demonstrar que consegue gerir o processo de forma eficiente. Se uma proposta for conduzida num ambiente caótico, a agência não terá bons resultados. É preciso estabelecer um sistema antes de surgirem novas oportunidades.

Ben Aston:

Outro problema surge quando a equipa comercial conquista o cliente com promessas exageradas e o projeto passa para a equipa de gestão. O que deve fazer o gestor de projetos quando recebe um âmbito demasiado grande e um orçamento demasiado pequeno?

Peter Levitan:

É preciso antecipar esses problemas. Quando se descobre que um projeto de 500 000 dólares só tem um orçamento de 100 000, provavelmente já é tarde. O gestor de projetos deve analisar os custos, comunicar claramente o problema e trabalhar com a administração para definir um processo futuro. Não é possível resolver hoje aquilo que já foi vendido, mas é possível melhorar o processo para os próximos projetos.

Ben Aston:

É importante que os gestores de projetos participem desde o início. Nenhum projeto ou orçamento deveria ser enviado a um cliente sem revisão e aprovação da gestão de projetos. Isso cria alinhamento com a equipa comercial e reduz a probabilidade de a equipa receber um orçamento demasiado pequeno para o âmbito vendido.

Peter Levitan:

Exatamente. A agência precisa de um plano de desenvolvimento de negócios. Deve definir os objetivos, os tipos de clientes, o valor que pretende obter, as estratégias de atração, os papéis, os prazos, as responsabilidades e as entregas. Isto é gestão de projetos básica. O desenvolvimento de negócios deve ser gerido da mesma forma que o trabalho de um cliente.

Ben Aston:

Como se pode implementar esse sistema e conseguir que as pessoas o sigam?

Peter Levitan:

Mantenha tudo simples. Se o sistema for demasiado complexo, ninguém o irá ler ou utilizar. É necessário criar um plano comercial e medir o custo real das propostas. Uma proposta pode consumir muitos milhares de dólares apenas para ser processada. Por isso, é essencial calcular os custos diretos, o tempo da equipa e o impacto nos clientes existentes.

Também é fundamental fazer uma análise após cada proposta. A melhor forma de chamar a atenção da agência é demonstrar que está a perder dinheiro com as propostas.

Ben Aston:

Também escreveu um livro chamado The Levitan Pitch, com a promessa de ajudar a conquistar mais propostas. Pode dar-nos uma antevisão?

Peter Levitan:

O livro explica como avaliar se vale a pena apresentar uma proposta, compreender o que motiva um potencial cliente e criar uma abordagem repetível. Inclui também entrevistas com especialistas que analisam propostas e conseguem identificar desde a excelência até à incompetência. A ideia é não aceitar tudo automaticamente: é preciso escolher as oportunidades certas e geri-las com disciplina.

Ben Aston:

Para terminar, quais são os principais obstáculos ao implementar este tipo de sistema?

Peter Levitan:

O maior problema é tentar ser tudo para todas as pessoas. As agências precisam de um posicionamento claro e de saber exatamente quem pretendem alcançar. O segundo problema é não seguirem o calendário. Se existe um processo, é preciso cumpri-lo e responsabilizar as pessoas pelas tarefas assumidas.

Ben Aston:

Também é necessário garantir que as pessoas têm tempo e recursos para cumprir o processo. É preciso rever o sistema, perceber o que está a funcionar e ajustá-lo até conseguir conquistar clientes com os recursos necessários para entregar o trabalho.

Peter Levitan:

Sem dúvida. É necessário compreender o funcionamento interno da agência e prometer apenas aquilo que se consegue realmente fazer. Tente fazer menos e mantenha tudo simples.

Ben Aston:

Muito bem. Peter, muito obrigado por se juntar a nós. Foi um prazer tê-lo connosco.

Peter Levitan:

O prazer foi meu.

Ben Aston:

Se quiser saber mais sobre Peter ou precisar de ajuda para fazer crescer a sua agência, visite peterlevitan.com. Encontrará muitos artigos interessantes sobre desenvolvimento de negócios e crescimento de agências. Gostaríamos também de saber o que pensa sobre a relação entre a gestão do processo comercial e o papel da gestão de projetos.

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