Transformar Experiências com IA em Impacto para a Agência: Transformar a Curiosidade em Resultados Mensuráveis

Galen Low: Qual é o santo graal da IA que os responsáveis pelas agências procuram alcançar ao dar às suas pessoas tempo e espaço para experimentar com IA?

Kelly Vega: Normalmente, passava cerca de 30% da minha semana a fazer algo que agora me ocupa menos de 5%, sem dúvida.

Harv Nagra: Isto aconteceu há alguns anos. Durante as nossas reuniões mensais gerais, criávamos espaço para que qualquer pessoa se voluntariasse para apresentar algumas das suas experiências e partilhar esse conhecimento com as restantes pessoas.

Melissa Morris: Não o atribuam simplesmente à equipa. “Vamos fazer X, Y e Z. Vamos concretizar isto.” Quando toda a gente é responsável, ninguém é responsável. Tratem-no como um projeto de cliente ou simplesmente não será concluído.

Kelly Vega: Na verdade, criámos um acordo padrão segundo o qual tudo seria transcrito e toda a gente disse: “Sim, por favor, responsabilização. Isso é ótimo.”

Galen Low: Muito bem. A sessão de hoje é dedicada a levar a sua agência de um estado de experimentação com IA para um estado em que beneficia verdadeiramente de operações melhoradas por IA, em escala. Por isso, vamos conhecer os nossos painelistas.

Melissa Morris, fundadora da Agency Authority e também uma autora prolífica de vídeos no LinkedIn. Publica imensos vídeos. São todos excelentes e valiosos. Tenho de perguntar: Melissa, para além de publicar conteúdos de elevado valor relacionados com agências quase todos os dias, também vi o seu nome surgir em podcasts ao lado de nomes como Sharon Tarrick e Robert McPhee. Qual é a sua rotina para manter essa energia tão contagiante em todo o lado onde aparece?

Melissa Morris: Sim, bebo imensa cafeína, Galen. Não, estou a brincar.

Acho que há algumas coisas. Faço isto há muito tempo. Sinto verdadeiramente que compreendo profundamente os proprietários de agências com quem trabalho. Estou muito entusiasmada por os apoiar, por isso a parte extrovertida de mim fica muito feliz por partilhar muita informação útil e conviver com eles.

Também tenho uma excelente equipa que me apoia, por isso temos um sistema de gestão de conteúdos e um fluxo de trabalho muito sólidos. Tornam tudo muito fácil para eu aparecer nos vídeos, conversar e interagir; depois afastam-se e tratam de toda a parte difícil por mim.

Galen Low: Adoro isso. Em quem devo pegar a seguir?

Talvez escolha a Kelly Vega, que é Diretora de Programas na VML e também uma comediante viral do TikTok. Kelly, recentemente voltou a trabalhar com uma conta conhecida do grande público, numa agência igualmente conhecida, depois de uma espécie de viagem por estrada até um nicho e universo completamente diferentes. Sente que acordou num sonho, num universo paralelo?

O que mudou na forma como as coisas funcionavam na sua agência antes, comparativamente com agora?

Kelly Vega: Uma grande mudança de perspetiva. Por vezes, quer se veja isso como “a relva é mais verde do outro lado”, não era necessariamente mais verde nem menos verde; era simplesmente uma experiência diferente. E quando essa experiência chegou a um ponto decisivo, pensei: “Está bem, o que se segue?”

E o que se seguiu foi voltar atrás, algo que nunca tinha feito. Nunca tinha regressado a uma empresa anterior. Tem sido maravilhoso. Trabalho sobretudo nas operações e na entrega de projetos para grandes contas. Cheguei com uma perspetiva renovada e experiência para a sustentar, por isso estou muito feliz e entusiasmada por estar aqui e falar sobre IA e operações de agências.

Galen Low: Essa também é a parte interessante de trabalhar numa agência. É a variedade, certo? Podemos atravessar verticais e setores, regressar com aprendizagens de áreas adjacentes e trazer essa perspetiva.

Kelly Vega: Sim. E ver isso em pequena escala, em maior escala, e ter essa experiência... há muito a dizer. É interessante.

Galen Low: Vou aproveitar algumas dessas perspetivas hoje. Obrigado por fazeres parte disto.

E, por último, mas não menos importante, temos Harv Nagra, Diretor de Comunicação de Marca na Scoro e apresentador do podcast The Handbook: Agency Ops. Harv, revelaste-me recentemente que tiveste, na verdade, a tua estreia como ator num estudo de caso em vídeo quando eras cliente da Scoro.

Agora estás na Scoro, a utilizar a tua experiência em operações de agências e os teus dotes de representação dignos de um Óscar numa nova série de vídeos do LinkedIn chamada Ops Quickies. Por isso, a grande pergunta para mim é: quanto tempo falta até vermos The Handbook transformado numa longa-metragem, ou pelo menos mais conteúdos em vídeo teus?

Harv Nagra: Bem, penso que já está em produção, na verdade. Uma história de terror: uma equipa de cliente maléfica que não preenche os seus registos de horas e o ChatGPT a encerrar. Acho que vais adorar.

Galen Low: Eu veria isso. Um thriller. Sem dúvida.

Harv Nagra: Sim. Um pesadelo acordado. Vivo em Londres, no Reino Unido, mas sou originalmente de Vancouver, no Canadá. Estou muito entusiasmado por ver algumas pessoas da Colúmbia Britânica por aí.

Galen Low: O Harv e eu somos da mesma terra natal. Também sou originalmente de Vancouver, na Colúmbia Britânica. Não nos conhecíamos quando vivíamos em Vancouver, mas fico contente por estarmos ligados agora e por poder convidá-lo a participar num painel online a partir do Reino Unido.

Muito bem, vamos começar. Tenho ouvido muitas pessoas de agências dizerem que as suas agências estão a pedir aos colaboradores que dediquem duas a quatro horas por semana à experimentação e exploração obrigatórias de IA.

Embora isto não me surpreenda necessariamente, tendo em conta o potencial prometido pela IA, diria que ainda há pouco tempo não havia espaço suficiente para dedicar duas a quatro horas por semana e, simultaneamente, atingir uma taxa de utilização de 80%. E, embora os líderes das agências esperem provavelmente que estas experiências e explorações conduzam a avanços inovadores que multipliquem o negócio por dez, a realidade é que experimentar com IA não os levará necessariamente até lá.

As experiências precisam de estruturas. Precisam de critérios de sucesso. Além disso, as experiências bem-sucedidas precisam de ser mobilizadas para uma fase de implementação, para beneficiarem a organização como um todo. Portanto, a verdadeira questão é: qual é a melhor forma de passar de experiências informais com IA para melhorias operacionais apoiadas por IA em toda a agência, e o que está em jogo se as pessoas das agências não conseguirem lá chegar?

Criem uma imagem. Estamos a falar de IA, de fazer crescer uma agência ou qualquer tipo de organização, mas por vezes não é claro o aspeto desse destino. Por isso, pensei em perguntar a este painel: qual é o santo graal da IA que os responsáveis pelas agências procuram alcançar ao dar às suas pessoas tempo e espaço para experimentar com IA?

Trata-se apenas de dar aos colaboradores exposição à tecnologia ou de acelerar a transição para uma espécie de modelo de negócio híbrido, humano e de IA? E, se for uma escala, qual é o seu aspeto? Kelly, queres começar?

Kelly Vega: Com todo o gosto. Sim. Penso que o tempo que está a ser incentivado para investigar e explorar a IA, do ponto de vista de gestão de projetos e operações, está sobretudo relacionado com eficiência.

Trata-se de automatizar tarefas administrativas e torná-las mais eficientes, eliminando a paralisia da análise. Quando estamos a perder tempo com resumos de reuniões e com quem disse o quê, podemos colocar as transcrições num resumo que devemos ler, verificar se os nomes estão escritos corretamente e garantir que não há uma frase a dizer que alguém ficou frustrado quando, na verdade, não queríamos registar isso.

Mas eliminar grande parte desse trabalho administrativo que, de outra forma, estaríamos a fazer... Eu normalmente passava cerca de 30% da minha semana a fazer algo que agora me ocupa menos de 5%. Sem dúvida. Por isso, penso que esse é o principal foco, porque é onde está a minha atenção: processos operacionais e normalização de processos. Poderia dar muitos exemplos, mas é aí que a minha cabeça vai. É também para aí que vejo muitos gestores de projetos e gestores de projetos digitais a dirigir-se.

Galen Low: Gosto dessa ideia de manter uma pessoa no circuito, certo?

Não é algo totalmente automático. Mas também há outra perspetiva em que não tinha pensado realmente: como é doloroso para os seus superiores verem os seus melhores profissionais a fazerem provavelmente excelentes atas e notas de reuniões. Sim, com os nomes escritos corretamente, mas eles pensam: “Aquilo que realmente aprecio em ti e nos teus talentos não é isso, pois não?”

Quero que estejas a fazer outras coisas. Na verdade, não é apenas doloroso para as pessoas que têm de fazer parte do trabalho administrativo; também pode ser doloroso para os líderes que apoiam a equipa e que querem que não passes 30% do teu tempo a fazer isso, porque és melhor noutra coisa.

Kelly Vega: Exatamente.

Isto apoia a entrega. Certamente não substitui o talento nem a estratégia necessários, nem o espaço mental de que o teu cérebro precisa para se concentrar e que agora pode utilizar para isso. O meu esgotamento é menor porque já não gasto essa energia em tarefas administrativas que não são produtivas para a estratégia.

Galen Low: Gosto da ideia de que o santo graal não é estar tão sobrecarregado que se começa a procurar atalhos e a dispersar esforços.

Melissa, trabalhas com muitas agências para analisar as suas operações. Imagino que também tenhas uma boa perspetiva sobre isto, no que diz respeito ao que as pessoas com quem falas consideram o seu santo graal, a sua visão para o futuro.

Quais são algumas das coisas que ouves?

Melissa Morris: Sim, penso que é bastante semelhante ao que a Kelly referiu, num nível muito prático e diário. Mas, se subirmos um nível, o que procuram realmente é uma maior rentabilidade. Por vezes, as agências acabam por trabalhar com margens muito reduzidas, sobretudo as agências e os setores criativos.

São conhecidos por ultrapassarem o âmbito definido: três rondas de revisões transformam-se em dez, o cliente muda de direção e voltamos à estaca zero, certo? Por isso, penso que existe sempre o desejo de as agências regressarem à pergunta: onde podemos simplificar? Onde podemos agilizar? E onde podemos criar algum espaço de manobra nas nossas margens e nos nossos prazos?

Penso que isto é um desafio em alguns espaços criativos. Onde podemos apostar mais em tarefas administrativas, como tomar notas de reuniões, criar apresentações ou qualquer outra coisa que faça sentido para a agência, para talvez obtermos uma margem um pouco maior e algum espaço de manobra, depois de anos a lutar para controlar tudo isto?

Galen Low: Adoro isso. Num dos nossos eventos anteriores, penso que foi em julho, estávamos concentrados em projetos criativos. E o que me chamou a atenção foi que isto não tem de ser uniforme. Talvez seja, certo? Talvez, para um gestor de projetos ou alguém que lidera um projeto, focado na entrega ou nas operações, seja uma questão de eficiência operacional diária. Mas, do ponto de vista de um projeto e das equipas...

Há momentos e contextos em que queremos dedicar muito tempo e energia humana à criação. Depois, se olharmos para o redimensionamento de imagens, há simplesmente um momento em que pensamos: “Preferia que os meus melhores designers e profissionais criativos não estivessem a redimensionar imagens ou a criar textos localizados para uma campanha.”

Há áreas em que é doloroso ver as melhores pessoas a fazer estas tarefas e talvez a IA possa ajudar. Gosto da ideia de não ser necessariamente “vamos aumentar a IA para 110 em toda a organização”, mas encontrar os pontos em que ela fará realmente a diferença.

Kelly Vega: Sim, criar um pedido no Jira é algo que pode parecer uma tarefa administrativa.

É semelhante a recapitular uma reunião ou resumir um e-mail. Mas há muitos elementos técnicos que podem ser incluídos. Se receberes uma resposta longa de um programador ou de alguém com conhecimentos técnicos, podes pegar nessa frase interminável e dizer: “Preciso de transformar isto num pedido do Jira.”

Depois lês e pensas: “Está bem, esta parte é importante.” Se incluíres a plataforma em que isto está, ou outros detalhes, podes pedir à IA para desenvolver a informação, reduzi-la, reagir a ela e adaptá-la ao pedido. Haverá etiquetas sugeridas que talvez nem sejam necessárias.

Mas isso poupou imenso tempo aos gestores de projetos quando lhes é pedido: “Cria este pedido no Jira.” Por vezes, ficam bloqueados ou o pedido não é criado durante um dia, simplesmente porque precisam de tempo para pensar nele.

Galen Low: Sou esse tipo de pessoa. Sim. Levo alguns dias a criar um pedido no Jira e gostava de conseguir começar mais cedo.

Mas também sou a pessoa para quem essa é a parte humana importante. Penso que estás a dizer que é melhor ter tudo organizado antes de partilhar com a equipa o que devemos fazer, porque isso tem efeitos secundários se eu me enganar. Mas também há uma quantidade enorme de tempo que subestimamos, passado a clicar em botões, copiar e colar, procurar informação e alternar entre ferramentas.

Se isso puder ser simplificado, é uma coisa maravilhosa. Talvez devêssemos afastar-nos um pouco e tornar isto mais concreto. Para as pessoas que ouvem falar disto pela primeira vez, talvez não seja assim que a organização funciona. Podem pensar: “Adoraria ter uma pausa para IA todos os dias.” Parece divertido, mas como é que isso se manifesta nas organizações com que têm trabalhado?

Harv, sei que falas com muitas pessoas no teu cargo na Scoro. Ouves falar muito sobre isto?

Harv Nagra: Sim. Uma coisa que me ocorreu foi que isto aconteceu há alguns anos, quando estava na minha agência anterior.

Nas nossas reuniões mensais gerais, não era um período obrigatório, mas incentivávamos as pessoas a experimentar ferramentas. Durante essas reuniões, criávamos espaço para que qualquer pessoa se voluntariasse para apresentar algumas das suas experiências ou aquilo que tinha aprendido.

Assim, todos tinham acesso a essa informação. Recentemente, estive num pequeno-almoço sobre IA e marketing, com empresas de marketing, agências e outras organizações. Ouvi alguém referir algo interessante: não me lembro do nome que lhe deram, talvez uma força-tarefa, em que as pessoas se voluntariavam para integrar um grupo de trabalho dentro da empresa.

Todos os meses, reuniam-se e tinham de apresentar alguma coisa. Podia ser uma notícia interessante e relevante baseada em IA ou uma experiência que tivessem realizado. O facto de acontecer todos os meses e de ser necessário partilhar algo significa que é feito, em vez de ser uma tarefa que talvez venha a ser realizada, mas que nunca é prioritária.

E, mais uma vez, o benefício é partilhar esse conhecimento com outras pessoas. Onde trabalho agora, na Scoro, temos algumas iniciativas. Temos um canal de IA no Slack, onde partilhamos notícias e experiências, e fizemos recentemente um inquérito sobre as competências de IA em toda a empresa para descobrir o que as pessoas estão a utilizar.

Temos regras de utilização muito rigorosas, por isso já sabemos o que as pessoas estão a utilizar e o que é permitido, porque as ferramentas foram avaliadas relativamente aos dados. Recomendo este tipo de iniciativas para garantir uma cadência regular de aprendizagem, apresentação e partilha de conhecimento.

Galen Low: É uma ferramenta de análise muito interessante e, de uma forma bastante otimista, tenho visto algumas que parecem frias e estéreis, como se pudesses perder o emprego se respondesses mal à pergunta. Aqui, a ideia é promover a aprendizagem, o que considero fundamental. O tema da partilha de informação também é muito importante.

Gosto dessa função de incentivo. Talvez não seja para toda a gente. Tenho a certeza de que, culturalmente, haverá pessoas a revirar os olhos e a pensar: “Meu Deus, tenho de fazer esta coisa da IA e depois apresentar algo sobre isso? Quando é que voltei à escola?” Mas também é uma forma de incentivar a partilha de conhecimento. Se não partilharmos este conhecimento, nada pode crescer nem ser disseminado.

É fácil alguém acumular todas estas excelentes formas de trabalhar, mas ser a única pessoa a utilizá-las. Assim, o impacto nos projetos torna-se enorme, em vez de ser distribuído. Isto traz os seus próprios desafios.

Mas vamos abordar isso. Alguém tem outro exemplo de como uma organização ou agência está a estruturar este tipo de experimentação?

Kelly Vega: Sim. Temos uma ferramenta proprietária muito robusta. Está dividida entre necessidades criativas, operacionais e estratégicas, e inclui modelos de pedidos ou tipos de ficheiros que precisam de ser criados. Tendo em conta a sua robustez, é curioso como muitas vezes continuo simplesmente a utilizar a função de conversação que uso há muito tempo noutros contextos.

Não quero dizer que a robustez não seja útil quando precisamos de algo específico, mas isso acontece mais quando encontramos determinada necessidade. Utilizo simplesmente a função de conversação. Ter essa ferramenta proprietária cria naturalmente a expectativa de que devemos utilizá-la. Se tivermos comentários, podemos partilhá-los no local adequado. Os nossos clientes conhecem-na e utilizam-na.

Por isso, trata-se menos de reservar um determinado período para nos incentivar a experimentar com IA e mais de nos dar autonomia e incentivo para mostrar como conseguimos utilizá-la com sucesso. Em qualquer tarefa que tenha, até mesmo analisar uma exportação do Jira relativamente ao tempo despendido, a funcionalidade de relatórios do Jira é excelente. Mas, se procuro algo muito específico, não tenho tempo para procurar e ajustar filtros.

Se tudo estiver a ser feito de acordo com as regras de segurança e todas as orientações forem cumpridas, posso pegar nessa exportação e perguntar: “Diz-me isto sobre este assunto” ou “Qual é a tendência?” Isso ajuda-me a começar a pensar e, depois, volto ao Jira para perceber como posso otimizar. Não me dá apenas respostas sobre o que fazer; ajuda-me a começar o processo.

De qualquer forma, estou a entrar mais na utilização da ferramenta, mas ela é tão incentivada, por ser agora uma ferramenta predefinida para nós, que já não se trata de saber se a vamos utilizar, mas de perceber como a vamos utilizar.

Galen Low: Tens oportunidade de contribuir para essa ferramenta proprietária? É apenas treinada com tudo o que as pessoas fazem no dia a dia? Ou existe tempo dedicado a dizer: “É assim que faço determinada tarefa, vou carregá-la ou treinar o modelo com base nela”?

Kelly Vega: Pergunto-me isso. Está associada à minha conta e, por isso, todo o comportamento e todas as ações que lhe transmito parecem influenciar o resultado. Notei que a forma como resume as informações se parece cada vez mais com a minha voz, por assim dizer. Mas continuo a não copiar e colar diretamente o resultado nos meus e-mails. Utilizo sobretudo os tópicos ou os processos apresentados e depois aperfeiçoo-os e torno-os meus.

Também são necessários ajustes. Diria que, se tivesse de quantificar, ajusto entre 10% e 30% dos resumos ou das ligações que incluo. Quero mostrar que me preocupei com o resumo que estou a fornecer e que não estou simplesmente a enviar algo que saiu automaticamente, com os mesmos emojis nos mesmos sítios e os mesmos travessões longos.

Enfim, estou a divagar.

Galen Low: Ou travessão longo.

Kelly Vega: Exatamente. E eu usava-os legitimamente. Agora já não posso, porque as pessoas diriam: “Está bem.” Primeiro, todos sabemos que estamos a utilizar IA. Segundo, lá está o travessão longo.

Galen Low: Vou acrescentar alguns erros ortográficos ao meu e-mail antes de o enviar.

Kelly Vega: Sim, exatamente, mais ou menos isso.

Galen Low: A utopia é demasiado perfeita para os seres humanos acreditarem nela, por isso temos de a estragar um pouco.

Kelly Vega: Escrever “definitivamente” com um erro. Todas as vezes.

Galen Low: Pergunto-me se podemos ligar isto àquilo que tenho vindo a sugerir: quando pegamos nesta fase de experimentação, de familiarização com a tecnologia e as suas capacidades, há também a possibilidade de melhorar a produtividade pessoal. Pessoalmente, aplaudo o facto de uma organização como uma agência, que funciona com base em projetos e horas faturáveis, estar disposta a investir tempo não faturável para permitir que as pessoas experimentem com IA.

Mas, mesmo as melhores experiências com IA podem acabar numa prateleira a acumular pó, como aconteceu com tantos hackathons que realizámos ao longo da última década. É necessária alguma estrutura e formalidade. Não basta experimentar.

Para os profissionais de operações: como podem as agências criar uma estrutura que avalie as boas ideias, as integre na estratégia e depois as leve até à implementação, para que se tornem parte da estrutura do negócio e não apenas uma ferramenta utilizada num canto?

Como podem estes projetos evitar tornar-se aquele temido projeto interno que fica sempre em último lugar face ao trabalho para clientes? “Estava quase pronto. Foi excelente. Passámos todo o nosso tempo de experimentação a criar esta ferramenta, mas sempre que tentamos implementá-la recebemos um grande projeto daquele cliente.”

Por isso, fica ali parada sem fazer nada. Como evitam isso?

Melissa Morris: Falo bastante sobre isto com os nossos clientes porque, obviamente, no espaço das operações, os projetos e atividades operacionais — criar procedimentos operacionais normalizados, trabalhar na ferramenta de gestão de projetos ou qualquer outra tarefa — nem sempre são as coisas mais divertidas.

Inevitavelmente, quando há trabalho para clientes, estas são as tarefas que são adiadas. Por isso, quando falo com os proprietários de agências, lembro-lhes sempre que, se têm um projeto interno que precisa de ser concluído, têm de lhe atribuir recursos como fariam com um projeto de cliente.

Não o lancem simplesmente para a equipa: “Vamos fazer X, Y e Z. Vamos concretizar isto.” Quando toda a gente é responsável, ninguém é responsável. Todos sabemos isso, certo? Também não o atribuam a alguém que já esteja sujeito a um prazo apertado e no limite da capacidade com as suas próprias entregas para clientes.

Inevitavelmente, não será concluído. Por isso, tratem-no como um projeto de cliente, criem marcos reais e definam momentos de verificação. Existe um briefing criativo? O que estamos a tentar resolver? Dizer “descobre como podemos utilizar IA para tornar a agência maior, mais rápida e mais forte” é demasiado ambíguo.

Em vez disso, usem o exemplo da Kelly: “Criar pedidos no Jira exige um esforço enorme e leva muito tempo. Por vezes, preciso de algum tempo para pensar no assunto. Como podemos utilizar a IA para nos ajudar?” Sejam muito específicos sobre o que estão a tentar alcançar.

Definam também claramente as expectativas. Posso passar os próximos três meses a dizer que estou a investigar. Quais são os primeiros passos? O que quero que essa investigação produza? Quando quero obter uma resposta? Quero que dediques dez horas a analisar determinados tipos de ferramentas.

Este é o orçamento disponível. Não me digas que encontraste uma ferramenta excelente que custa 800 dólares por mês. Criem parâmetros claros e expliquem à pessoa quais são as expectativas durante o período de experimentação. Depois, implementem o resultado da mesma forma que fariam com uma entrega para um cliente.

Compareçam na reunião semanal. Apresentem a atualização. Expliquem os bloqueios e os desafios. Quando lhe atribuem recursos e o tratam como tratariam a entrega para um cliente, o projeto é concluído, tal como acontece com a entrega para um cliente.

Galen Low: Gosto disso. Também gosto do facto de teres mencionado a atribuição de recursos. Mas, na minha cabeça, penso: coloquem um valor monetário ao lado disso.

Por vezes, tudo se resume ao caso de negócio, porque parto do princípio de que a maioria destas agências e organizações está a investir tempo para melhorar o negócio, melhorar as operações e melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. Tem de existir um retorno.

Gosto da ideia de que, mesmo ao nível da experimentação, deve existir uma hipótese. E gosto do comentário da Carrie no chat: a implementação da IA tem de estar alinhada com os objetivos e metas do negócio.

Penso que este é outro ponto importante. Estávamos a falar internamente sobre a nossa experiência passada com caixas de sugestões, certo? “Coloquem a vossa ideia de projeto na caixa.” Dependendo da cultura da organização e da equipa, poderão surgir muitas ideias alinhadas, como aumentar a margem ou melhorar a eficiência operacional, reduzir o tempo necessário para realizar uma tarefa.

Ou podem surgir ideias tão afastadas da realidade que ninguém quer voltar a olhar para a caixa. Há trabalho cultural a fazer para alinhar toda a gente com os objetivos mais amplos. As próprias experiências e o tempo investido precisam de uma hipótese ou objetivo.

Gosto da ideia de priorizar estas iniciativas como se fossem uma carteira de projetos: onde estará o nosso maior retorno? Essa é a iniciativa à qual devemos atribuir recursos, investir e tratar como um projeto real. Devemos colocar-lhe um valor monetário para não dizermos: “Mas aquele cliente tem um projeto de 20 000 dólares que podemos aceitar amanhã.”

Sim, mas poderíamos obter um retorno de 4 milhões de dólares com este projeto, que exige apenas 30 000 dólares em recursos. Isso dá-lhe o enquadramento e a motivação necessários para ser concluído e não ficar numa prateleira.

Melissa Morris: Para acrescentar um pouco a isso: qual é a relevância da iniciativa e como devemos priorizá-la? Devemos considerar o retorno do investimento. Podemos dizer: “Conseguimos criar uma apresentação em cinco minutos a partir desta transcrição. Vejam como é fantástico.” Mas criamos uma apresentação a cada 18 meses. Não vamos implementar isto, formar a equipa e organizar uma celebração por causa disso. Na prática, não me interessa.

Quando tiver de criar outra apresentação daqui a 18 meses, dedico algumas horas, faço-a e sigo em frente. Temos de calibrar o investimento e os recursos em função do retorno obtido.

Galen Low: Gosto dessa priorização.

Kelly Vega: Também há algo a dizer sobre o envolvimento da equipa.

O entusiasmo de algumas pessoas nem sempre significa concordância ou adesão total de todos. É importante explicar os objetivos do negócio e os indicadores-chave de desempenho ou ganhos de eficiência esperados. Quando as pessoas compreendem isso, tudo pode avançar rapidamente. Pensam: “Está bem, agora percebo”, e a iniciativa torna-se uma prioridade.

Galen Low: Essa é a parte da gestão da mudança. Também me pergunto se existe alguma nuance. Quando realizamos um projeto que nunca fizemos antes, não sabemos realmente quanto tempo vai demorar.

Muitas destas iniciativas de IA são novas. Há pessoas resistentes que pensam: “Ótimo, contratem-me para formar o meu substituto. Obrigado.” Ou simplesmente acham tudo absurdo e não sabem como o fazer. Quem sabe quanto tempo será necessário para operacionalizar isto?

Como podem as organizações, especialmente as agências, lidar com isto para que os projetos se enquadrem nas restrições que definimos? E é aceitável que surjam alterações ao âmbito porque o projeto está a demorar mais tempo?

Não sei exatamente qual é a minha pergunta, mas será tão simples como tratar isto como outro projeto? Ou a IA introduz uma nuance ou uma mudança que pode tornar tudo muito mais complicado do que um projeto normal realizado para clientes?

Harv Nagra: Penso que, independentemente do que se esteja a fazer, ter uma estimativa do tempo necessário e limitar o tempo dedicado a uma tarefa é sempre muito valioso. Não se pode dedicar 40 horas por semana a estas experiências. Talvez haja apenas algumas horas por semana.

Podemos dizer: “Vamos dedicar dez horas a isto ao longo de três semanas e depois avaliamos.” Se não houver uma conclusão, decidimos se continuamos, se colocamos a iniciativa em pausa ou se a abandonamos porque é demasiado complicada ou não está a resultar como esperávamos.

Penso que essa é uma boa forma de limitar o tempo e voltar a avaliar se está a conduzir a algo útil. É o que eu faria.

Galen Low: Também gosto disso porque é um microcosmo da forma como o financiamento por fases funciona. Damos algum dinheiro para chegar até determinado ponto e, se lá chegarem, damos mais dinheiro. Se não chegarem, talvez não demos mais financiamento.

Quais são os marcos que nos permitem avançar iterativamente em direção ao valor? Reduzimos a escala, esperamos que seja menos agressivo, mas mantemos a capacidade de parar e perguntar: “Estamos a avançar na direção certa?” Também precisamos de uma cultura que permita dizer: “Já investimos muito dinheiro, mas isto não está a funcionar. É aceitável que falhe; vamos interromper agora, antes de perdermos ainda mais.”

Kelly Vega: Existem situações em projetos e iniciativas de IA em que o facto de ser possível fazer algo não significa que devamos fazê-lo. Muitas vezes, ouvimos estes pedidos da parte dos clientes, que podem não conhecer todas as melhores práticas nem saber onde a IA é aplicável. É importante reconhecer, em determinado momento, que, só porque podemos fazer algo, temos de perguntar se devemos fazê-lo, tendo em conta o esforço restante e o que foi alcançado até então.

Galen Low: Devo assumir o papel de advogado do diabo? Acho que vou fazê-lo. Estamos a experimentar coisas que precisamos de medir. A implementação pode exigir um plano e recursos, como um projeto, mas também deve ser iterativa.

O advogado do diabo em mim pergunta: talvez devêssemos fazer o que a maioria das organizações quer fazer hoje. Porque não saltamos a parte do planeamento? Vamos ser iterativos de qualquer forma. Podemos pegar em todas as boas ideias que surgiram semana após semana e começar a dar o primeiro passo em cada uma.

Isso deve ser suficiente, certo? É iterativo. Podemos medir, não estamos a investir muito e depois podemos organizar tudo. Porque não iterar em tudo ao mesmo tempo? O planeamento era para antes da IA. É uma fotografia a preto e branco.

Porque é que isto poderia ser uma boa ou má ideia?

Melissa Morris: Vou intervir por um momento. Sempre que implementamos algo novo, seja IA ou não, temos de compreender que existem diferentes níveis de adesão na equipa, bem como diferentes níveis de competência técnica e conforto, como a Kelly referiu. Temos de ter cuidado para não deixar algumas pessoas para trás.

Isto acontece frequentemente quando implementamos novos sistemas de registo de horas, ferramentas de gestão de projetos, sistemas de CRM ou qualquer outra coisa. Temos um plano específico: quando envolvemos a equipa, se compreendem em termos gerais por que razão estamos a fazer isto, qual é o plano de formação e que apoio damos às pessoas que precisam de acompanhamento adicional.

Inevitavelmente, há pessoas muito interessadas em tecnologia, entusiasmadas com a IA e prontas para avançar totalmente. Depois há outras mais apreensivas. Talvez não tenham tanta afinidade com a tecnologia ou não vejam realmente o seu valor.

Também queria voltar rapidamente a algo que disseste antes, porque é importante mencionar o medo que algumas pessoas podem sentir. Estarei a criar os recursos que vão mostrar como me substituir por um robô de IA? Isso deixa-me nervosa. Ou vão pedir-me para fazer o dobro do trabalho porque pensam que consigo fazê-lo duas vezes mais depressa?

Talvez passe a trabalhar a tempo parcial em vez de a tempo inteiro porque a IA consegue tratar disto. Há uma carga diferente associada à IA comparativamente com outros avanços tecnológicos, porque as pessoas podem ter receios reais relativamente à segurança do emprego.

Por isso, é essencial explicar claramente o que estamos a fazer, por que razão estamos a implementar a iniciativa, qual é a formação e o apoio disponíveis, e criar um espaço para os membros da equipa partilharem pensamentos ou preocupações.

Galen Low: Adoro isso. É algo que não pode ser apressado. Tecnicamente, poderíamos implementar amanhã uma centena de novas ideias. Mas o que é que isso faz às nossas mentes enquanto seres humanos? O que faz às nossas emoções e à forma como conseguimos trabalhar?

Como acompanhamos cem objetivos e indicadores-chave de desempenho que estamos todos a tentar alcançar e que, de alguma forma, contribuem para uma estrela polar comum, ou talvez nem sequer contribuam? É provavelmente aí que muitas destas implementações estão a falhar.

Kelly Vega: Atualmente não tenho uma equipa de gestores de projetos a reportar-me, mas, se tivesse, do ponto de vista de operações de gestão de projetos, poderia dizer: “Quero que os profissionais juniores trabalhem na utilização da IA para tarefas como os resumos e criem um pedido normalizado.”

Qual é o melhor pedido depois do refinamento do backlog? Qual é o melhor pedido depois do planeamento de um sprint? E assim por diante. Depois, pediria aos profissionais de nível intermédio que analisassem a nossa documentação e o Confluence, carregando, desde que fosse seguro, alguns dos processos importantes para perceber como normalizar a documentação.

Se isso for mais adequado a um responsável técnico, ótimo. Aos profissionais séniores, diria: “Olhem para 2026.” Talvez não sejam gestores de contas nem façam parte da equipa comercial, mas, a partir da perspetiva de gestão de projetos, como podem definir a estratégia para 2026?

Isso inclui as iniciativas e os diferentes projetos. Pode tornar-se cada vez maior. Por isso, penso que é possível ter várias iniciativas em simultâneo. É apenas o que me ocorre neste momento, no meu mundo de operações de gestão de projetos. Se houver uma grande iniciativa e toda a gente pensar “IA, está bem, aqui estão todos os pequenos passos”, podemos distribuí-los por diferentes pessoas.

Galen Low: Gosto da dimensão certa da experiência. Não devemos pedir a um novo estagiário que reescreva a forma como processamos os salários.

Mas também referiste algo importante: quero voltar às operações. Num cargo operacional, precisamos de gestores de projetos para liderar estas iniciativas. Voltando ao que a Melissa disse, são projetos. E, como o Harv referiu, vamos iterar e tomar decisões.

Trata-se de um programa ou de uma carteira de projetos e iniciativas que precisa de liderança. Talvez isso seja tão valioso como o trabalho para clientes. Será esse o próximo nível de investimento?

Eu poderia dizer que está tudo bem: a minha equipa de gestão de projetos costuma gerir quatro projetos de cada vez. Um deles será um projeto interno. A Kelly, nas operações, será a patrocinadora, supervisionando a implementação, o alinhamento com os objetivos e a transformação em procedimentos operacionais normalizados.

É isso que parece uma iniciativa interna, em vez da ideia de toda a gente fazer qualquer coisa e esperar que corra bem. Começar é melhor do que ficar parado, mas isso nem sempre é verdade.

Kelly Vega: Uma entrega possível seria gravar o ecrã enquanto crias um pedido do Jira de raiz, mostrando todos os cliques. Depois, gravarias o ecrã enquanto utilizas o chat com a mesma informação. Assim, tens uma entrega comparável.

Mas, como a Melissa referiu, isto pode tornar-se uma situação complicada quando alguém diz: “Ótimo, então faz mais. Aqui estão mais dois projetos.” É preciso proteger o espaço reservado para a estratégia e explicar: “Não, agora tenho duas horas de concentração para trabalhar na nossa estratégia, ajudar a processar pedidos com o cliente ou fazer o que for necessário.”

Temos de preservar esse espaço para que o trabalho restante possa ser feito com menos pressão e maior qualidade.

Galen Low: Também há a questão da confiança. É preciso criar confiança para dizer: “Grava-te a fazer o teu trabalho. Prometo que não vou julgar.” Mas, na verdade, estamos a julgar.

Há muitas camadas a ultrapassar para conseguir que as pessoas participem no projeto como participariam num projeto normal que não estivesse relacionado com o seu trabalho, com uma nova tecnologia ou com o seu emprego.

Kelly Vega: Talvez isso esteja mais relacionado com a aprovação da utilização de uma ferramenta de IA. Se algumas pessoas não estiverem convencidas ou forem céticas por boas razões, seja qual for o motivo, a educação é essencial.

Galen Low: Referiste a segurança dos dados, a conformidade e outros aspetos semelhantes. Harv, mencionaste que existem determinadas ferramentas que podemos utilizar porque foram avaliadas no âmbito do programa geral de governação das ferramentas de IA.

A minha pergunta é: quando implementam processos internos de IA, as organizações estão a ignorar ou a considerar devidamente o nível adequado de governação numa determinada fase? Privacidade dos dados, conformidade e tudo o resto.

Harv Nagra: Depende da organização e do seu nível de maturidade. Nos últimos anos, desde o início desta corrida à IA, houve muita experimentação e também muita preocupação, sobretudo no início, com pessoas a carregarem dados de clientes.

Tenho a certeza de que isso acontecia e ainda acontece. Pelo menos agora existem orientações claras para as empresas: o que é permitido e o que não é. A utilização de ferramentas não autorizadas sempre foi um problema com que as equipas de operações e finanças tiveram de lidar. As pessoas encontram ferramentas, descarregam-nas, instalam-nas e pedem subscrições.

Acabamos por pagar demasiadas coisas sobre as quais podemos não ter controlo. Além disso, nem toda a gente beneficia dessas plataformas, nem partilha o conhecimento e as oportunidades que elas proporcionam.

É por isso que é tão importante ter controlos operacionais que definam como selecionamos os produtos, garantam que são seguros e expliquem para que fins podemos ou não utilizar cada plataforma.

Melissa Morris: Acrescentaria que temos falado muito sobre isto no contexto da nossa própria agência ou empresa, mas também é importante criar clareza para os clientes e dar-lhes visibilidade sobre a forma como utilizamos a IA quando isso for relevante e adequado.

Estou a pensar numa empresa com que trabalhamos e que tem conversas bastante sensíveis. Se essas conversas fossem apresentadas num tribunal, poderia existir uma transcrição de uma reunião que nunca aconteceu, que não deveria ter acontecido ou uma gravação da mesma.

Há situações em que é necessário ter muito cuidado e garantir que o cliente tem conhecimento. Isto também é uma prática normal relativamente a gravações. Posso pegar numa gravação, transformá-la numa transcrição e guardá-la no meu documento Google porque é mais fácil consultar o que foi discutido? Tenho de garantir que o cliente sabe disso e que está de acordo, além de compreender que documentação estou a conservar e que implicações poderá ter no futuro.

Kelly Vega: Na verdade, criámos um acordo padrão segundo o qual tudo seria transcrito e qualquer pessoa nestas chamadas podia transcrever ou gravar em qualquer momento. Toda a gente respondeu: “Sim, por favor. Responsabilização. Excelente.” Evita a interrupção de perguntar se está tudo bem. Não é adequado para todas as pessoas, mas tem sido muito útil.

Galen Low: Trabalhaste em muitos setores fortemente regulamentados, por isso imagino que alguns desses clientes diriam: “Não, obrigado.” Surpreendeu-te quando responderam: “Sim, por favor, façam isso”?

Kelly Vega: Na verdade, comigo aconteceu mais o contrário. Havia uma preferência por gravar, simplesmente por razões de responsabilização.

Algo podia ser facilmente associado de forma errada ou, perante tantas especificidades relacionadas com regulamentação e permissões, era preferível ter um registo. Na minha experiência, isso tornou-se a opção predefinida.

Galen Low: É justo. O oposto seria: por causa da regulamentação, queremos ter um registo de que isto aconteceu.

Kelly Vega: Sim. Mas devo dizer que, no início de uma reunião que quero que seja mais informal, não por motivos de responsabilização, digo que não a vou gravar. Se alguém quiser gravá-la, pode fazê-lo, mas é importante ter consciência de que uma gravação pode alterar o ambiente da conversa.

Não faço isso nas minhas reuniões individuais com os gestores de projetos. Não estou a realizar uma sessão formal de recolha de requisitos com o botão vermelho ligado.

Galen Low: Adoro.

Um grande obrigado aos nossos painelistas por terem disponibilizado o seu tempo hoje. Sei que convivemos regularmente, mas foi muito divertido. Também foi excelente juntar-vos aos três na mesma sala.

Muito obrigado pelas vossas ideias.

Kelly Vega: Obrigada pelo convite.

Melissa Morris: Obrigada.