Como tornar o seu valor visível enquanto gestor de projetos numa agência (com Pam Butkowski, da Hero Digital)
Galen Low junta-se a Pam Butkowski, VP de Gestão de Entregas na Hero Digital. Passou a maior parte da sua carreira em organizações voltadas para o cliente, onde liderou equipas de gestão de projetos digitais em organizações como a The Nerdery, a Wunderman Thompson e a AIM Consulting. Ouça para saber como tornar visível o seu valor enquanto gestor de projetos numa agência.
Destaques da entrevista:
- Pam Butkowski é uma líder de entrega digital particularmente apaixonada por criar equipas de PM fortes num contexto de serviços ao cliente. Tem um historial sólido na criação de equipas de elevado desempenho em organizações como a The Nerdery, a Wunderman Thompson e a AIM Consulting. Atualmente, é VP de Gestão de Entregas na Hero Digital, onde pretende continuar a sua série de sucessos na criação de equipas de PM digitais de elevado desempenho. [0:51]
- Fora do contexto profissional, Pam é mãe e motorista de duas crianças pequenas, uma golfista entusiasta e uma especialista no consumo de vinho de qualidade (ou de caixa). [1:13]
- Pam passou anos do lado das agências e depois passou durante algum tempo para a área de consultoria na AIM. [2:22]
- Pam começou recentemente na Hero Digital e lidera a equipa de gestão de entregas ou de gestão de projetos na parte ocidental do país. [2:33]
- Pam começou como PM e passou alguns anos em agências de publicidade de campanhas tradicionais, onde desempenhou todas as funções assim que terminou a faculdade. Esteve do lado da gestão de contas, nas relações públicas e foi compradora de meios. Fez de tudo e acabou por se identificar mais com a função de gestora de tráfego. [3:46]
- O primeiro emprego de Pam na gestão de projetos foi na The Nerdery. Começou aí como PM e rapidamente passou para uma posição sénior. Tinha cinco ou seis gestores de projetos na sua equipa e foi em 2014 que começou a liderar equipas de PMs. A partir daí, progrediu para funções de diretora e, atualmente, para funções de VP, liderando grandes equipas de PMs. [4:25]
- Os tipos de projetos geridos pelas equipas de Pam no passado iam desde campanhas de 20 000 dólares a produtos avaliados em vários milhões de dólares. Também teve equipas de gestores de programas e gestores de projetos a trabalhar em projetos de 10 milhões de dólares. [5:19]
- Enquanto líder de gestores de projetos, o estilo de liderança de Pam é considerado «exigente, mas justo». [6:31]
Gosto de liderar as minhas equipas da forma como quero que elas liderem os nossos clientes.
Pam Butkowski
- A qualidade mais importante que um gestor de projetos digitais deve trazer para a função é a capacidade de compreender o negócio do cliente e de defender tanto a agência ou a equipa como o cliente. [9:55]
- Ao contratar PMs, Pam fazia apenas algumas perguntas sobre um cronograma, âmbito e orçamento normais e, depois, passava para perguntas de cenário. Dessa forma, conseguia compreender como lidavam com situações de crise, o que faziam quando se deparavam com decisões difíceis, como colaboravam com os clientes quando não existia uma relação forte ou quando algo tinha prejudicado a relação com um cliente, e como a reconstruíam. [10:38]
Cada gestor de projetos tem formas e sinais diferentes que lhe permitem perceber que algo não está bem.
Pam Butkowski
- Cada PM tem um sentido de aranha diferente. No caso da Pam, observava a linguagem corporal. Taticamente, olha para o JIRA e, se algo tiver permanecido na mesma coluna durante vários dias, investiga. [18:16]
- Cada PM tem de perceber por si próprio que chapéus deve usar. Por isso, a Pam passou muito tempo com as suas equipas a ajudá-las a perceber quais são os seus sentidos de aranha. [19:17]
- Uma das formações preferidas que a Pam alguma vez fez com a sua equipa foi a “formação em resolução de conflitos”, para compreender quando surgem conflitos e como orientar as pessoas nesse processo. É algo que começaram a fazer na Wunderman Thompson. A Pam fez com que todos os seus PMs realizassem o teste do Eneagrama. [20:02]
- O teste do Eneagrama é semelhante ao StrengthsFinder ou a qualquer um desses testes. Mas centra-se nas relações e na forma como comunicamos e interagimos com outros tipos do Eneagrama. [20:57]
- A função que nos falta no desenvolvimento em grande escala é a de Responsável pelo Produto. Por vezes, temos algo que pode assemelhar-se a um gestor de produto do lado empresarial do cliente. Muitas vezes, falta-nos um Responsável pelo Produto e, por isso, o cliente atribui-nos um stakeholder. [30:06]
- A função de Responsável pelo Produto/Gestor de Produto é, por vezes, difícil, porque é necessário acompanhar simultaneamente a velocidade e o valor. É preciso ponderá-los um em relação ao outro e decidir o que é mais importante. [30:47]
- A Pam gosta que alguns membros da sua equipa façam formação de Responsável pelo Produto, obtenham a certificação CSPO e compreendam o que essa função implica, porque é aí que se começa realmente a gerar valor para os clientes. [31:10]
- Algumas das coisas que a Pam fez no passado para ajudar a clarificar e reduzir a atitude defensiva consistem em garantir que todos compreendem que a sua função é valiosa e que a sua equipa não está a tentar interferir com o trabalho de ninguém. [32:36]
- A Pam tem uma folha cinzenta e pede aos seus PMs que a preencham. É literalmente uma folha de papel que têm de preencher como se fosse um teste. Existem círculos para assinalar se o PM ficará responsável pela tarefa ou se a pessoa responsável pelo serviço ao cliente ficará responsável por essa atividade, e têm de começar o projeto por preenchê-la. [34:14]
- Alguns dos desafios mais comuns que a Pam vê as suas equipas enfrentarem na gestão de clientes e na entrega de valor são as reuniões de lançamento. [36:50]
Esta parte do meu trabalho consiste em garantir que estamos a construir aquilo que é certo, no momento certo e da forma mais eficiente possível.
Pam Butkowski
- Se algo estiver a correr mal na equipa de desenvolvimento, um PM vê a solução e sabe como ajudá-la a ultrapassar a situação. [44:28]
- Quando encaramos a gestão de projetos como liderança de projetos, em vez de mera gestão, a conta cresce, os clientes ficam mais satisfeitos e a sua equipa de conta também. Os seus programadores ficam mais satisfeitos e a qualidade do produto é melhor. [53:32]
Enquanto gestor de projetos digitais, tem duas funções. Tem a função de gerir o âmbito, o calendário e o orçamento, garantindo que o triângulo de ferro é assegurado, mas também tem a função de garantir que estamos a fazer aquilo que é certo para o cliente.
Pam Butkowski
Biografia da convidada:
A Pam é Vice-Presidente de Gestão da Entrega na Hero Digital. Passou a maior parte da sua carreira em organizações orientadas para o cliente, onde liderou equipas de gestão de projetos digitais em organizações como a The Nerdery, a Wunderman Thompson e a AIM Consulting.
A Pam autoproclama-se uma “viciada em processos” e adora resolver problemas através de processos. Tem uma paixão especial por criar equipas de PM fortes e responder à velha questão de como entregar projetos ágeis numa organização de serviços ao cliente.
Vejo a nossa equipa como um intermediário. Somos a ponte entre o cliente e a nossa equipa que produz o trabalho.
Pam Butkowski
Recursos deste episódio:
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- Envie um e-mail à Pam: pamelabutkowski@gmail.com
Artigos e podcasts relacionados:
- Sobre o podcast
- Artigo que explica como utilizar os dados das pessoas para gerir equipas de projeto de alto desempenho
- Podcast sobre os segredos do crescimento das agências digitais
- Podcast sobre como criar um sistema de vendas para uma agência
- Lista restrita das melhores ferramentas de gestão de projetos baseadas na Web
Veja também:
Leia a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema automático não está correto a 100% do tempo.
Galen Low: Gestão de projetos. Grande parte do valor que proporciona é frequentemente referida como "trabalho invisível". Sabe, quando as coisas estão a correr bem, ninguém repara. Mas o "trabalho invisível" também pode significar "valor invisível". Os clientes não querem pagar pelo seu tempo. Os seus colegas de equipa não têm a certeza do que faz durante todo o dia. A sua equipa de liderança nem sequer tem a certeza de que precisa realmente de um gabinete de gestão de projetos.
Se alguma vez teve dificuldade em provar o seu valor enquanto gestor de projetos digitais, continue a ouvir. Vamos levantar o véu sobre a forma como os gestores de projetos que trabalham diretamente com clientes podem demonstrar um valor empresarial indiscutível, para além do "trabalho invisível" de garantir que o projeto decorre sem problemas.
Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudarmo-nos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos liderar os nossos projetos com propósito e impacto. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.
Olá a todos — obrigado por estarem connosco no podcast da DPM.
A minha convidada de hoje é uma líder de entrega digital particularmente apaixonada por criar equipas fortes de gestores de projetos num contexto de serviços ao cliente. Tem um historial sólido na criação de equipas de alto desempenho em organizações como a The Nerdery, a Wunderman Thompson e a AIM Consulting. Atualmente, é VP de Gestão de Entregas na Hero Digital, onde pretende continuar a sua série de vitórias na criação de equipas de gestores de projetos digitais de alto desempenho.
Fora do contexto profissional, é mãe e motorista de dois filhos pequenos, uma golfista entusiasta e uma especialista no consumo de bons vinhos — ou vinhos de caixa.
Caros ouvintes, recebam Pam Butkowski. Olá, Pam!
Pam Butkowski: Olá. Como está?
Galen Low: Estou bem. Como está?
Pam Butkowski: Bem, bem. Obrigada pelo convite.
Galen Low: Antes de mais, quero dar-lhe os parabéns pelo novo cargo.
Pam Butkowski: Obrigada. Obrigada.
Galen Low: Pode falar-nos um pouco sobre ele?
Pam Butkowski: Posso falar um pouco sobre ele. Só começo oficialmente na próxima semana, por isso posso falar à vontade, mas aquilo que disser pode estar errado. Portanto… não.
Sim, começo na Hero Digital na próxima semana. Passei muitos, muitos anos do lado das agências e depois mudei-me durante algum tempo para a consultoria, na AIM.
E estou a regressar ao mundo das agências. Portanto, começo na Hero na próxima semana e vou liderar a equipa de gestão de entregas, ou de gestão de projetos, da zona ocidental do país.
Galen Low: Fantástico. É emocionante. E não é engraçado como as agências acabam sempre por nos chamar de volta?
Pam Butkowski: Eu sei. Pensamos que estamos livres e depois voltamos para trás.
Galen Low: Exatamente. E quanto à vida fora do trabalho? Há alguma coisa que tenha sido interessante ou inspiradora para si ultimamente?
Pam Butkowski: Neste momento estou na minha semana de pausa entre empregos. Tenho a semana livre e passo muito tempo na piscina. A beber vinho de caixa no meu pátio. Não, na verdade, o meu marido e eu acabámos de regressar de Sonoma.
Por isso, as minhas caixas estão reformadas por enquanto, enquanto bebo o meu vinho do Vale de Napa. Mas sim.
Galen Low: Fantástico. Muito bem.
Muito bem, vamos começar. Vamos falar sobre algumas das expectativas que tem em relação aos membros sénior da sua equipa no que diz respeito à entrega de valor significativo e altamente visível aos seus clientes.
Mas, para começar, talvez possa falar-nos um pouco da sua versão profissional. Há quanto tempo lidera equipas de gestores de projetos digitais?
Pam Butkowski: Comecei como gestora de projetos. Passei alguns anos em agências tradicionais de publicidade de campanhas, onde desempenhei todas as funções logo depois de terminar a universidade.
Estive na área de gestão de contas, em relações-públicas, fui compradora de meios e fiz de tudo. Acabei por me identificar mais com o pessoal da publicidade tradicional quando fui gestora de tráfego, mas queria ter mais controlo sobre o trabalho, em vez de me limitar a acompanhar tudo e garantir que cumpríamos todos os prazos.
Queria estar mais envolvida no trabalho. Foi assim que encontrei o meu caminho para a gestão de projetos. O meu primeiro emprego de gestão de projetos foi na The Nerdery. Comecei como gestora de projetos, passei rapidamente a sénior e, pouco depois, tornei-me naquilo a que chamávamos líder de equipa.
Tinha cinco ou seis gestores de projetos na minha equipa. Foi em 2014 que comecei a liderar equipas de gestores de projetos. A partir daí, fui progredindo para funções de direção e, agora, para funções de vice-presidência, liderando equipas maiores de gestores de projetos. Quando começar na Hero na próxima semana, creio que a minha equipa terá cerca de 25 ou 30 pessoas.
E vai ser bom. Estou entusiasmada.
Galen Low: Estou entusiasmado por si. Que percurso fantástico.
E diga-me, que tipos de projetos é que as suas equipas geriram no passado?
Pam Butkowski: Tudo, desde campanhas no Facebook de 20 000 dólares, naquela época, até produtos de vários milhões de dólares. Normalmente, o ponto ideal das equipas que liderei no passado tem sido projetos na ordem do milhão de dólares.
Mas preenchemos os espaços entre esses projetos com trabalhos de 50 000 dólares e também tive equipas de gestores de programas e gestores de projetos a trabalhar em contratos de 10 milhões de dólares. Portanto, já fizemos praticamente de tudo. Todas as equipas que liderei eram, como gostamos de dizer, independentes da tecnologia.
As minhas equipas não se especializam em aplicações móveis nem em .NET. Conseguimos aceitar qualquer tipo de trabalho.
Galen Low: Ousado.
Pam Butkowski: Ousado.
Galen Low: Sem dúvida.
E sei mais ou menos a resposta a esta pergunta, ou pelo menos tenho uma ideia, mas, para os nossos ouvintes, como descreveria o seu estilo de liderança enquanto líder de gestores de projetos?
Pam Butkowski: Vou roubar-lhe esta resposta, porque antes não sabia como responder. Quando fizemos uma sessão de perguntas e respostas no outono passado, disse que falaria com pessoas que tinham estado anteriormente na minha equipa e elas disseram que eu era exigente, mas justa. E sinto que isso é verdade. Por isso, vou recuperar essa expressão: exigente, mas justa.
Galen Low: Cá está. Ser exigente, mas justo, não é uma má forma de trabalhar quando é necessário controlar projetos de vários milhões de dólares ou equipas de pessoas que controlam projetos de vários milhões de dólares.
Pam Butkowski: Gosto de liderar as minhas equipas da forma como quero que elas liderem os nossos clientes, as suas equipas de programadores e designers e toda a gente. Sem surpresas. Antecipar o que vem aí, ter expectativas claras e ser direto e honesto. Se houver algo que precisem de melhorar, falamos sobre isso, mas não deve haver surpresas relativamente ao que espero que façam. Portanto, clareza desde o início e parceria até ao fim.
Galen Low: Adoro isso.
