Como os gestores de projetos podem unificar o marketing, as vendas e o sucesso do cliente para realizar projetos impactantes

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos ouvirem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isto, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre uma tendência crescente: eliminar os silos entre as equipas de marketing digital, vendas, sucesso do cliente, enfim, praticamente todas as equipas, e sobre como a combinação destes mundos está a mudar a forma como os produtos digitais chegam ao mercado. Naturalmente, vou aplicar uma perspetiva de projeto à conversa, mas também convidei uma das minhas especialistas favoritas em marketing digital e operações de agências.

A juntar-se a mim está Jessica D'Amato Crosby, Diretora de Marketing Digital na Vye, especialista certificada em HubSpot e experiente especialista em operações de agências, que começou precisamente no marketing e, adivinhem, na gestão de projetos.

Jess, muito obrigado por te juntares a mim hoje.

Jessica D'Amato Crosby: Claro. Obrigada pelo convite, Galen. É um prazer estar aqui e estou muito entusiasmada por conversarmos hoje.

Galen Low: Estou muito contente por te ter no programa. A Jess e eu trabalhámos juntos em alguns projetos há uns tempos, embora não tenha sido assim há tanto tempo. Portanto, ela já foi minha cliente. É exigente. Mas exigente no bom sentido.

Jessica D'Amato Crosby: Estás a dizer que não querem trabalhar comigo.

Galen Low: Tens determinação. Sabes o que estás a fazer. Não, fazes o trabalho avançar. Sim.

Queria aprofundar algo sobre o qual temos conversado: a forma como diferentes equipas se combinam, especialmente no espaço do marketing, em particular do marketing digital, das vendas, do sucesso do cliente e de outras áreas. E penso que tens estado profundamente envolvida no espaço da automatização de marketing e da estratégia de marketing B2B multicanal há vários anos.

Por isso, pensei em começar com uma grande pergunta. Sei que esta combinação entre equipas não é necessariamente algo completamente novo ou revolucionário, mas está a tornar-se mais importante. Porque é tão importante agora que as equipas de marketing digital, vendas, sucesso do cliente e outras deixem de pensar em si próprias como equipas separadas e comecem a trabalhar como uma equipa integrada? Quais são os principais benefícios?

Jessica D'Amato Crosby: É uma excelente pergunta. E penso que, como disseste, sempre foi importante. Cada vez mais, as empresas estão a perceber que, se tradicionalmente não eliminaram esses silos, existem lacunas na comunicação e na forma como conseguem contar a história do seu negócio.

Se o marketing trabalha isoladamente, conta apenas a história do marketing. Se as vendas trabalham isoladamente e contam apenas a história das vendas, ficamos com uma perspetiva fragmentada do negócio. E isso cria muitas lacunas que não contam a história completa.

Penso que, quando se eliminam esses silos e se trabalha em conjunto, se obtém uma experiência interna muito melhor, com os departamentos a colaborarem e a trabalharem em direção a um objetivo. Os clientes também sentem isso. Desde o momento em que convertem pela primeira vez no seu site ou ouvem falar da empresa até se tornarem clientes e permanecerem consigo durante anos, sentem uma experiência contínua, porque as equipas consideraram tudo desde o primeiro ponto de contacto até à conversão e à experiência enquanto clientes.

Por isso, penso que existem dois grandes benefícios: um para as equipas internas e outro para o cliente, que é a razão pela qual todos estamos aqui — conquistar clientes e criar uma excelente experiência para eles.

Galen Low: Concordo totalmente.

Gosto de observar esta revolução contínua centrada no cliente. Muitas pessoas dizem que isso já é notícia antiga, que a jornada do cliente é conversa do passado. Mas há duas coisas que continuam a aprofundar-se nestas empresas. A primeira é a sofisticação do cliente.

Gostei de referires que os clientes se vão lembrar do momento em que foram integrados. E muitas empresas de produtos digitais B2B funcionam através de um modelo de subscrição, com receitas recorrentes. Estamos a falar de retenção. Queremos que as pessoas permaneçam. Esse é o fluxo de receitas.

Por isso, a estratégia de retenção tem de acompanhar todo o percurso de um cliente muito informado, com expectativas bastante elevadas, o que é positivo. Queremos criar produtos fortes e a voz dos clientes ajuda-nos. No entanto, continua a existir fragmentação nas estruturas organizacionais.

Jessica D'Amato Crosby: É curioso mencionares isso. Há empresas que já fazem isto ativamente, mas continuo surpreendida porque ainda existem milhares de empresas que não funcionam assim.

Continuam muito isoladas dentro dos seus departamentos e ninguém comunica. Assim, o serviço de apoio ao cliente acaba por lidar com clientes que compraram algo sem saberem exatamente o que era, que estão insatisfeitos com a subscrição ou que enfrentam qualquer outro problema.

Continua a ser uma questão que muitas empresas enfrentam e não sabem resolver. São necessários defensores internos para começar verdadeiramente a eliminar esses silos e trabalhar numa relação melhor entre departamentos. Cada departamento informa os outros. Quando é lançado um novo produto, a equipa de produto precisa de falar com o sucesso do cliente sobre a forma como os clientes serão apoiados.

A equipa de produto também precisa de falar com o marketing sobre a estratégia de lançamento e o marketing precisa de falar com as vendas: se vamos comercializar este produto, como o vamos vender? A quem o vamos vender? Quem é o cliente adequado? Existe viabilidade real para o produto?

É assim que se começa a observar uma verdadeira dinâmica entre equipas quando se eliminam os silos: cada departamento apoia e informa os outros e cria um ciclo de feedback sólido entre todos.

Galen Low: Gosto muito disso. A experiência do cliente tem de parecer coerente, mas, para isso, é necessária coesão entre as equipas. No nosso espaço de preparação falámos sobre a crise climática: todos sabem que é algo que temos de resolver, embora algumas pessoas nem sequer acreditem que esteja a acontecer.

Com a centralidade do cliente, penso que muitas organizações concordam, em princípio, que é a forma correta de olhar para o assunto. A barreira está em saber como resolver a questão e como começar, não necessariamente numa falta de vontade, mas numa falta de consciência sobre como iniciar o processo.

Jessica D'Amato Crosby: Pode parecer algo muito grande, especialmente quanto maior for a organização. É por isso que recorrem a consultores de gestão da mudança ou de operações para dizer: sabemos que não estamos a funcionar como deveríamos; como devemos concentrar-nos ou estruturar a empresa? Como devemos comunicar?

É um projeto enorme, dependendo da dimensão da organização e da extensão das mudanças necessárias. Nas organizações mais pequenas, parte do trabalho consiste simplesmente em dar pequenos passos: falar com outros departamentos, identificar os processos que envolvem vários departamentos e trabalhar com essas equipas para os simplificar.

Galen Low: Gosto que tenhas levado a conversa para a gestão da mudança. Por vezes, precisamos de consultores externos para conduzir uma transformação, uma reorganização ou uma alteração do desenho organizacional. Mas também é importante pensar nos pequenos passos.

Com a experiência que adquiriste junto de outras organizações e clientes, quais são algumas das maiores barreiras culturais que observas nas agências e empresas de produtos e que impedem uma colaboração eficaz entre equipas? E que pequenos passos podem essas equipas dar para criar pontes e ultrapassar essas barreiras?

Jessica D'Amato Crosby: Penso que uma das maiores barreiras são as organizações que não tornam isto uma prioridade. Pode começar com alguém que está a observar um caso de sucesso. Li um livro, embora não me recorde dos autores — penso que eram Chip e alguém — que falava sobre pontos positivos em projetos ou organizações.

Esses pontos positivos são coisas que estão a correr muito bem e que as pessoas reconhecem. Podem ser um catalisador para a mudança e ajudar as pessoas a perceber como uma pequena ação pode afetar toda a organização. Isto pode acontecer tanto ao nível de um colaborador individual como ao nível da liderança.

Se tiver um defensor na liderança, essa pessoa pode dizer: porque não estamos a falar disto? Devíamos falar sobre isto. Não é uma questão pessoal; é uma questão de negócio. Vamos sentar-nos e perceber como podemos colaborar para resolver o problema.

Em muitas das organizações onde trabalhei, utilizámos o EOS, o Sistema Operativo Empresarial. Uma das coisas de que mais gosto nesse sistema é a lista de problemas, porque obriga a falar sobre o que está a correr mal e a perceber como registar esses problemas, perguntando também se se trata realmente de um problema ou apenas de algo que precisa de ser alterado.

Estas conversas podem conduzir a uma comunicação melhor, a uma colaboração mais eficaz e, mais uma vez, à eliminação dos silos, permitindo que diferentes departamentos trabalhem em direção a um ecossistema coerente dentro da organização.

Galen Low: Gosto dessa dualidade dos pontos positivos: o que significa fazer bem? Por vezes complicamos demasiado as coisas. Pensamos que temos de criar um grande quadro de como é o sucesso, quando, na realidade, basta reparar nas pequenas coisas que estão a correr bem e fazer engenharia inversa a partir daí.

Assim, conseguimos construir essa cultura e torná-la uma prioridade. Descobrimos o que as pessoas concordam que querem: que o cliente diga algo positivo, que a experiência seja coerente, que todos saibam o que está a acontecer, que a retenção e as novas inscrições estejam a aumentar.

Depois, identificamos o que está a impedir-nos de alcançar esse resultado. A lista de problemas ajuda-nos a perceber o que contribui para não conseguirmos fazê-lo sempre. Não queremos apenas alguns pontos positivos; queremos que tudo seja positivo.

Jessica D'Amato Crosby: Outra barreira cultural que encontrei é o desconforto. Por vezes, parece que estamos a pedir um favor a alguém, quando, na verdade, é assim que trabalhamos em conjunto, criamos relações fortes e estabelecemos ligações.

Isso torna cada vez mais fácil contactar outras pessoas, porque sabemos que estamos a trabalhar em direção ao mesmo objetivo. No final do dia, todos queremos um negócio bem-sucedido, um departamento bem-sucedido, gerar receitas e proporcionar uma excelente experiência ao cliente.

Galen Low: É como pôr os egos de lado. Por vezes, essa é a maior barreira: isto é o meu território, fica fora dele. Todos têm de estar dispostos a colaborar e isso tem de ser uma prioridade.

Também já vi equipas cuja tecnologia reflete o grau de isolamento entre elas. Dizem: retiramos essa tarefa do JIRA da outra equipa e colocamo-la no Asana, porque não usamos JIRA. Talvez seja um exemplo comum e não problemático, mas mostra como as estruturas das ferramentas refletem o facto de o trabalho ser realizado em silos.

Tens trabalhado com plataformas como o HubSpot e, certamente, com muitas outras plataformas de tecnologia de marketing. Como é que ferramentas como CRM, plataformas de marketing integradas ou de tecnologia de marketing permitem e apoiam a colaboração entre pessoas e equipas?

Jessica D'Amato Crosby: Tens toda a razão. A tecnologia desempenha um papel enorme. Uma das coisas de que sempre gostei no HubSpot é que foi concebido para ajudar a eliminar alguns desses silos — e garanto que ninguém do HubSpot me pagou para dizer isto. É apenas uma ressalva.

Não é patrocinado, embora estejamos disponíveis para isso.

Galen Low: HubSpot, contactem-nos.

Jessica D'Amato Crosby: Estou a brincar. O que gosto no HubSpot é que todos os dados estão num só lugar. Naturalmente, haverá ferramentas adicionais que provavelmente serão integradas com o HubSpot.

Como é tão compatível com integrações, permite ligar membros de outras equipas que trabalham noutros departamentos e configurar fluxos de trabalho que continuam a funcionar bem com o HubSpot ou com o Salesforce, criando um espaço de trabalho unificado.

Se as pessoas trabalham num sistema que não comunica com outro — por exemplo, se o sistema de serviço ao cliente não comunica com o marketing e as vendas, que estão no HubSpot, enquanto o sucesso do cliente trabalha numa ferramenta completamente diferente — ficamos com uma lacuna na experiência do cliente e das equipas internas durante a passagem das vendas e do marketing para o sucesso do cliente.

Nos últimos anos, o papel de Operações de Receitas, ou RevOps, tem surgido cada vez mais. É a pessoa que ajuda a criar essas pontes. Podemos falar de tecnologia integrada durante todo o dia, mas alguém tem de a ligar e de compreender o que flui de um sistema para o outro.

Esse papel tornou-se muito importante, sobretudo para as vendas, mas também para compreender como os sistemas integrados estão a ser utilizados: como os dados alimentam o marketing, como alimentam as vendas e, depois, o sucesso do cliente. Os dados fornecidos às vendas e ao marketing estão completos? Qual é a sua integridade? Como mantemos essa integridade ao longo do percurso até ao sucesso do cliente?

Podemos falar sobre tecnologia durante todo o dia, mas também é necessário alguém que apoie a integração e a conectividade dessas plataformas e a forma como os dados são utilizados.

Galen Low: Como disseste, é cada vez mais comum existir este papel de RevOps, como uma ponte que supervisiona toda a operação. Algumas organizações reorganizam-se em torno da jornada do cliente e atribuem responsáveis a cada etapa.

Gosto da ideia, mas é uma mudança muito dramática. Seria uma enorme iniciativa, em comparação com algo como criar uma nova função. É necessário definir a descrição do cargo e as linhas de reporte, mas ter uma pessoa que faça essa ligação e compreenda o valor de observar o cenário completo pode ser muito útil.

Jessica D'Amato Crosby: Esse é o ponto essencial. A pessoa que ocupa esta função tem de compreender intimamente a forma como o negócio funciona.

Tem de conseguir criar essas pontes e informar cada departamento de que estamos a recolher determinados dados ou a ligar aplicações com a intenção de fazer X, Y e Z, e de que o resultado esperado deve ser A, B e C. Alguém sem essa experiência, ou que não consiga estabelecer essas ligações e relacioná-las com as receitas e o acompanhamento do desempenho, provavelmente não terá sucesso.

Galen Low: Duro, mas verdadeiro.

É interessante, porque eu ia aplicar aqui a perspetiva da gestão de projetos digitais. Um projeto digital muito comum na minha comunidade é a implementação de um CRM. É essencial compreender que partes interessadas têm de estar envolvidas.

Não se trata apenas de um CRM; é um mecanismo de ligação do ponto de vista tecnológico. Num mundo ideal, a principal parte interessada seria a pessoa de RevOps, que compreende como tudo tem de se ligar, conhece as diferentes partes interessadas que precisam de interagir com a solução e consegue orientar a formação, que é frequentemente esquecida.

É comum chegar ao lançamento e descobrir que a equipa de sucesso do cliente ainda nem sequer viu a solução. Ter essa compreensão coerente e alguém que a defenda reforça a importância de compreender o cenário completo, mesmo quando se é gestor de projetos responsável por uma implementação ou quando se trabalha com estas equipas enquanto partes interessadas.

Jessica D'Amato Crosby: Alguns dos melhores gestores de projetos com quem trabalhei tinham essa compreensão. Talvez não ao nível de todo o negócio, mas iam além da simples oferta de serviços. Compreendiam o impacto no negócio ou num determinado departamento e conseguiam estabelecer ligações entre as partes interessadas do lado do cliente e, no caso de um projeto de agência, do lado da agência.

Conseguiam avançar eficazmente e pedir as coisas certas no momento certo, porque conheciam muito bem o contexto. Tinham uma perspetiva mais ampla sobre aquilo que o projeto era e o que tentava alcançar, em vez de se limitarem a seguir uma lista de tarefas.

Galen Low: Concordo totalmente.

Se esse papel de RevOps não existir e for um gestor de projetos a tentar compreender o cenário completo, o que deve fazer quando este é um espaço novo e não existe ninguém a ajudar a juntar todas as peças? Que aspetos deve considerar e que mentalidade deve adotar para fazer o projeto avançar e entregar valor com sucesso quando cada equipa diz algo diferente e não existe coesão suficiente para informar uma solução coerente?

Jessica D'Amato Crosby: Eu diria: sê a ponte. Imagino os gestores de projetos no balneário de Ted Lasso, com a placa por cima da porta a dizer: sê a ponte. Todos lhe batem ao passar para o campo. Esse seria o meu conselho.

Os gestores de projetos têm uma visão muito particular do negócio e interagem com todas as partes interessadas envolvidas no projeto. Um redator, por exemplo, pode nem sempre interagir com um gestor de conta ou com o cliente.

Enquanto gestor de projetos, é nossa responsabilidade garantir que cada pessoa recebe toda a informação de que pode precisar para concluir uma tarefa, eliminar trocas desnecessárias, reduzir a confusão e garantir que trabalhamos de forma contínua.

O mesmo se aplica à criação de relações entre departamentos. Reserve 30 minutos, marque uma chamada com o diretor de outro departamento e pergunte quais são os seus problemas, seja em relação a ofertas de serviços, à conceção e desenvolvimento de produtos ou a qualquer outra área.

Dedique tempo a compreender aquilo por que cada departamento está a passar. Isso permitir-lhe-á fazer uma melhor triagem dos projetos e serviços que chegam e que precisam de ser executados. Torná-lo-á um comunicador melhor. O desconforto de contactar pessoas diferentes e pedir determinadas coisas começará a desaparecer.

Poderá tornar-se um defensor interno, alguém que sabe contactar programadores, falar com redactores, conversar com as operações e comunicar com as vendas. Mais uma vez: seja a ponte entre esses departamentos para eliminar os silos.

Galen Low: Gosto desse privilégio de poder interagir com todos. Nem todas as funções permitem falar com todas estas pessoas. Algumas pessoas diriam que isso não faz parte da sua área ou que seria sair demasiado do seu âmbito.

Mas é precisamente essa visão mais ampla e essa compreensão da missão que criam valor. Não se trata apenas dos 30 minutos que não tinha planeado passar a falar com alguém. Pode ter amplificado dez, vinte ou cem vezes o valor do que entrega, simplesmente por ter tido essa conversa e desenvolvido essa compreensão.

Jessica D'Amato Crosby: Exatamente. Esses são os pontos positivos. Trinta minutos com alguém podem contribuir muito para criar uma relação.

Quando outras pessoas veem essa iniciativa e essas relações, podem pensar: também vou fazer isso. Quero ter uma comunicação eficaz e boas relações com outros departamentos. Isso pode criar um efeito dominó na forma como as pessoas abordam situações, conversas e relações.

Galen Low: Gosto muito disso.

Queria talvez pedir-te um exemplo de como seria uma situação ideal: todas estas equipas a trabalharem juntas — marketing digital, vendas, sucesso do cliente e outras equipas ao longo do percurso. Como seria, num mundo perfeito, esse processo de alto nível e como seria vivenciado internamente para apoiar o cliente ao longo da jornada?

Jessica D'Amato Crosby: Recentemente, numa empresa de SaaS, que é onde trabalhámos juntos, tudo o que fazíamos do ponto de vista do marketing era analisado em conjunto. Quando pensávamos em fazer algo, perguntávamos: quem será afetado? Precisamos das vendas? Temos de falar com o serviço ao cliente? Precisamos de envolver a equipa de sucesso do cliente?

Por exemplo, realizávamos entrevistas com clientes, presencialmente ou através de uma chamada Zoom. Queríamos saber se tinham tido uma boa experiência de vendas e se falariam bem de nós. Depois, queríamos perceber como estava a experiência com o sucesso do cliente: estavam a ter sucesso com a plataforma? Gostavam dela? Tinham criado boas relações com a nossa equipa?

Também falávamos com outras partes interessadas internas para avaliar a viabilidade do cliente e decidir se devíamos avançar com a entrevista. É um exemplo simples, mas demonstra quantos departamentos considerávamos para uma única iniciativa e como esta os podia afetar.

Se escolhêssemos um cliente com uma má experiência de vendas, que não estivesse satisfeito com o sucesso do cliente e tivesse problemas de faturação, seria embaraçoso, porque não teríamos feito o trabalho de ligar aos outros departamentos e criar relações que os ajudassem a compreender o que queríamos fazer, o valor da iniciativa e aquilo que procurávamos numa história de cliente.

Muitas vezes, quando contactávamos outra pessoa ou departamento, essa equipa ficava entusiasmada. Dizia: acabámos de fazer isto por este cliente, temos falado sobre ele, vai adorar falar contigo. Assim, envolvíamos essas pessoas no processo e elas ficavam igualmente motivadas.

A qualidade da iniciativa, quer se tratasse de entrevistas com clientes ou de ofertas de serviços, aumentava dez, cinquenta ou cem vezes, dependendo do multiplicador.

Galen Low: Gosto que tudo comece pela gestão do risco: e se falarmos com alguém que não teve uma boa experiência? Depois, isso transforma-se em entusiasmo e vontade de partilhar. As vendas têm clientes que adoram a empresa, o sucesso do cliente tem histórias de pessoas que estão connosco há cinco anos e aumentam o valor do ciclo de vida do cliente. Reunir tudo isto permite que todos contem essa história como uma jornada.

São provavelmente passos adicionais e pode parecer mais lento. Numa empresa de SaaS, passa-se de uma grande velocidade nas fases iniciais para um ritmo mais pesado à medida que se cresce. Mas gosto da forma como enquadraste o valor disso: é o peso certo.

Jessica D'Amato Crosby: E quando lançamos esses projetos ou ofertas de serviços, a celebração interna é completamente diferente daquilo que seria se alguém tivesse liderado a iniciativa sozinho, sem envolver os outros departamentos ou considerar o impacto sobre eles. Todos podem celebrar em conjunto e as relações continuam a fortalecer-se.

Galen Low: Eis um excelente ponto positivo. Uma celebração coerente: todos podem celebrar. Não é a vitória de uma equipa; é a vitória de todos.

Última pergunta. Não sou uma pessoa de marketing digital e mal sou uma pessoa de produto. Para os gestores de projetos digitais que estão a começar a conhecer este modelo de SaaS e a trabalhar com equipas de marketing digital, vendas, sucesso do cliente e talvez RevOps, como podem aprender mais? O que é importante aprender sobre a forma como estas equipas trabalham em conjunto?

Jessica D'Amato Crosby: Diria para absorverem tudo como uma esponja. Existem muitos materiais e recursos, quer trabalhem com HubSpot, Salesforce ou outras ferramentas que tenham academias com cursos específicos para cada função.

Mas penso que se aprende sobretudo sendo uma esponja, falando com outras pessoas e com os responsáveis de outros departamentos e compreendendo como trabalham. Isso começará a permitir-lhe ligar as peças e montar o puzzle à medida que progride na carreira e dá o próximo passo, qualquer que seja a função seguinte.

Galen Low: O seu trabalho não é cumprir uma lista de verificação. O seu trabalho é ser a ponte.

Jessica D'Amato Crosby: Sim.

Galen Low: Vamos criar um banner para podermos afixá-lo.

Jessica D'Amato Crosby: Sim. Resolver tudo.

Galen Low: Jess, muito obrigado por teres passado este tempo comigo hoje. É sempre muito divertido conversar contigo.

Jessica D'Amato Crosby: Igualmente. Obrigada, Galen. Agradeço o convite para o programa.

Galen Low: Muito bem, é tudo. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com interesses semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvirem.