Como negociar um aumento como gestor de projetos (e consegui-lo de facto)

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoem eventuais erros de digitação, uma vez que o sistema nem sempre está 100% correto.

Kelsey Alpaio: O meu nome é Kelsey Alpaio. Sou a editora executiva do The Digital Project Manager. A sessão de hoje será dedicada a como utilizar as competências de gestão de projetos para negociar um aumento em 2025. Vamos falar com algumas das principais vozes e líderes de opinião nesta área.

O Mukhtar é especialista em ajudar pessoas a conseguir funções de gestão de projetos com salários entre 100 e 300 mil dólares. Com a sua experiência em orientação profissional, estratégias de procura de emprego e gestão de projetos e programas, reformula a abordagem dos candidatos, evidencia o seu valor único e ajuda-os a ultrapassar os obstáculos que os impedem de conseguir a função que pretendem e de receberem o salário que merecem.

Temos também a Pam, uma líder experiente na área da entrega digital e atual vice-presidente sénior da Horizontal Digital. Com duas décadas de experiência na expansão de equipas e na definição de estratégias em empresas como a Hero Digital e a Wunderman Thompson, combina domínio das metodologias ágeis com uma visão executiva para ajudar os gestores de projetos a prosperarem em ambientes complexos e multifuncionais.

Temos ainda a Elaina, que também trabalha na Horizontal Digital com a Pam, como líder sénior de entrega de programas. É especialista em coordenar transformações digitais nas áreas de UX/UI, estratégia de marca, desenvolvimento ágil, dados e análise e tecnologia de marketing. Facilita a colaboração entre equipas de elevado desempenho para garantir que concretizam a visão dentro dos prazos e do orçamento.

Vamos abordar o tema de hoje. Em algum momento da carreira, provavelmente já ouviu o conselho: "Se quer ganhar mais dinheiro, arranje simplesmente um novo emprego." Durante muito tempo, isso funcionou. Mudar frequentemente de emprego era uma das melhores formas de aumentar o salário, mas já não é assim. Em 2023, o aumento salarial mediano de quem mudou de emprego foi de 7,7%, em comparação com 5,6% para quem permaneceu na mesma função.

Agora, é de 4,8% para quem muda e de 4,6% para quem fica. Ou seja, o aumento salarial é praticamente o mesmo, quer permaneça quer saia. Ao mesmo tempo, a maioria dos gestores de projetos não está satisfeita com a remuneração atual. Como mencionei, acabámos de publicar o nosso guia salarial de 2025. Segundo os dados recolhidos junto de mais de 600 gestores de projetos em todo o mundo, 65% consideram que não são remunerados de forma justa.

Mas também não estão a abandonar os empregos. Cerca de 62% dos inquiridos afirmaram que planeiam permanecer nas funções atuais este ano. O que fazer quando o mercado de trabalho está instável? Está a fazer um excelente trabalho, mas o seu salário não o reflete. Descobre como crescer onde está, certo?

Aprende a pedir aquilo que merece, e é precisamente disso que vamos falar hoje: como pedir um aumento e consegui-lo de facto. Quero recuar um pouco e conhecer a perspetiva dos nossos convidados sobre os dados do guia salarial. Segundo o nosso relatório, 65% dos inquiridos disseram não sentir que são remunerados de forma justa.

Quais pensam ser os fatores que contribuem para esta discrepância? Mukhtar, quer começar?

Mukhtar Kadiri: Sim. Penso que há algumas questões. Correndo o risco de parecer um político, as coisas estão a ficar mais caras. O custo de vida está a aumentar.

Os salários não acompanharam totalmente esse aumento e outro fator poderá ser o facto de muitas pessoas terem conseguido os seus empregos há alguns anos, quando a economia era diferente. Em média, as pessoas tendem a mudar de emprego ao fim de três a cinco anos. Para muitas pessoas, talvez tenha chegado o momento de mudar.

Entraram numa altura em que a economia estava bastante forte. Os salários eram diferentes e agora querem mudar para outro emprego. Resumindo, há algumas questões: os salários não acompanharam completamente o aumento do custo de vida e muitas pessoas começaram a trabalhar há alguns anos, quando a economia ainda era diferente.

Kelsey Alpaio: Faz sentido. Pam, quer intervir?

Pam Butkowski: Concordo com tudo isso. Quero aprofundar um pouco o segundo ponto. Há alguns anos, a economia era diferente, especialmente no setor digital e na gestão de projetos.

Durante a pandemia, assistimos a um aumento das funções e da procura por gestores de projetos digitais. As empresas estavam a investir no digital porque tiveram de o fazer quando passámos completamente para o trabalho remoto. Passámos a dar mais atenção ao comércio eletrónico, às experiências digitais e à forma de manter a ligação aos clientes num mundo totalmente remoto.

Havia, portanto, uma maior procura, o que significou salários mais elevados para os gestores de projetos digitais durante a pandemia. Agora estamos a estabilizar. Quando os gestores de projetos sentem que são remunerados de forma injusta, isso também está relacionado com aquilo que recebíamos e com o aspeto específico do mercado para as nossas funções. A procura começou a estabilizar há alguns anos.

Kelsey Alpaio: Exatamente. Elaina, qual é a sua perspetiva?

Elaina Martinez: Concordo. Como gestores de projetos, temos também de considerar os custos adicionais associados ao regresso ao escritório. Nos últimos cinco anos, trabalhámos remotamente ou com maior flexibilidade, e agora as empresas estão a pedir-nos que regressemos.

Isso aumenta o desgaste diário. Voltámos à época anterior à COVID-19: custos de estacionamento, combustível e desgaste do veículo, mas também o desgaste físico e o tempo adicional. É necessária uma energia diferente. Aquilo que nos pesa não é apenas o aspeto financeiro, mas também o facto de termos de ir para um escritório quatro ou cinco dias por semana, além das preocupações económicas relacionadas com os salários e o custo de vida.

Por isso, compreendo que essa percentagem seja tão elevada.

Kelsey Alpaio: A segunda parte interessante é o número de 62%: os inquiridos planeiam permanecer nas funções atuais apesar dessas pressões e da sensação de não serem justamente remunerados. Porque estão os gestores de projetos relutantes em abandonar os empregos? Essas preocupações são justificadas? Elaina?

Elaina Martinez: Compreendo as preocupações. Devido à natureza dos negócios e do mercado em que trabalhamos, provavelmente isto acontece em vários setores. As pessoas hesitam em ser a nova pessoa numa empresa diferente.

Neste momento, isso aumenta a ansiedade. O mercado não está bom e ninguém quer sentir que está a começar de novo. Mesmo que o salário não seja o ideal, pelo menos existe alguma antiguidade e uma sensação de segurança ao permanecer no lugar atual.

Uma característica que observo no setor da gestão de projetos é a lealdade. Os gestores de projetos envolvem-se muito no trabalho e nos projetos, o que pode mantê-los em determinados lugares mais tempo do que gostariam do ponto de vista salarial.

Mukhtar Kadiri: Também vejo isso, embora muitas pessoas me procurem quando já decidiram encontrar uma nova oportunidade. É perfeitamente compreensível que não queiram pôr o emprego em risco nem ser a pessoa nova. Ainda assim, vejo pessoas a mudar de emprego e a aumentar o salário. Recentemente, alguém com quem trabalhámos conseguiu um aumento de 20 mil dólares e outra pessoa conseguiu um aumento de 75 mil.

Pam Butkowski: É assustador começar algo novo e os gestores de projetos têm muita lealdade. Também vemos o que está a acontecer no LinkedIn e no mercado. É mais difícil encontrar emprego do que há alguns anos. Se tem uma posição estável, talvez permanecer seja melhor do que ficar sem nada.

Kelsey Alpaio: Isso leva-nos ao essencial: se não procura um novo emprego, mas não está satisfeito com o salário, pedir um aumento é uma das formas mais diretas de aumentar a remuneração. Elaina, qual é a forma correta de iniciar esta conversa?

Elaina Martinez: É uma excelente pergunta. Tive sucesso, mas também falhei no início da carreira por não ter uma boa estratégia. A primeira coisa é não surpreender o seu responsável. O sucesso começa quando já existe uma base de conversa e alguma transparência.

Apresentar o assunto de repente ao responsável ou superior pode apanhá-lo desprevenido. Deve conversar de forma transparente sobre a situação e trabalhar em conjunto para encontrar uma solução, em vez de apresentar um ultimato. Espero que tenha uma boa relação com o seu responsável e consiga começar a preparar o terreno.

No início da minha carreira, falhei por ser demasiado reativa e não estar preparada. Sentimos que algo é injusto, mas não fazemos o trabalho de preparação. É importante entrar na conversa com a mentalidade de que queremos permanecer na empresa e continuar a acrescentar valor à equipa.

Pam Butkowski: Não se baseie em sentimentos. A conversa deve assentar em factos e provas. Esteja preparado, faça pesquisa e consiga explicar as áreas em que está a ter um desempenho excelente e a superar as expectativas. Relacione o seu trabalho com a descrição da função, as expectativas do cargo e aquilo que foi definido para a sua posição.

Também deve compreender a empresa e saber qual é a altura certa para pedir um aumento. Algumas empresas têm períodos específicos para aumentos e promoções. Se for esse o caso, comece cedo e diga que quer discutir a remuneração quando chegar esse período. A pessoa a quem pede o aumento pode não controlar o orçamento, por isso precisa de tempo para falar com outras pessoas.

Mukhtar Kadiri: Antes de pensar no que dizer, é importante ter a mentalidade certa. Quando negoceia com alguém dentro da empresa, estão do mesmo lado. Não é uma negociação adversarial. Existe uma relação que quer manter e um objetivo comum que ambos querem alcançar.

Tenha três coisas em mente: gratidão, entusiasmo e clareza sobre aquilo que está a pedir. As negociações podem tornar-se pessoais, por isso mantenha a calma. Explique que está entusiasmado, que valoriza a oportunidade e que sabe aquilo que pode trazer para a função. Indique claramente as três principais contribuições que pode fazer.

Como gestores de projetos, espera-se que saibamos negociar. Demonstrar essa competência também pode ser positivo para nós.

Pam Butkowski: As organizações esperam negociações sobretudo na fase de apresentação de uma oferta para uma nova função. Durante o ciclo de aumentos, cada organização é diferente. Algumas têm margem para negociar e outras têm orçamentos fixos. É importante compreender o que é possível dentro da sua organização e iniciar a conversa com antecedência.

Kelsey Alpaio: O que deve preparar antes de fazer o pedido? O impacto do seu trabalho, referências do setor ou outros dados?

Elaina Martinez: O mais importante é conhecer a sua própria história. Não pode presumir que o seu responsável consegue ver todo o valor invisível que os gestores de projetos acrescentam todos os dias. Muito do nosso trabalho acontece nos bastidores e não é necessariamente visível.

Registe as suas conquistas, os riscos que resolveu, os obstáculos que removeu, as melhorias que introduziu e os resultados que alcançou. Faça-o semanalmente ou com a frequência que for possível. Ao rever as notas, verá os padrões e os temas que demonstram o seu valor.

Também deve compreender o seu valor de mercado através de ferramentas como o Glassdoor ou outros recursos especializados. Precisa de demonstrar consciência sobre o intervalo razoável para a sua experiência, localização e nível de responsabilidade.

Partilhe os seus sucessos em toda a organização, não apenas com o seu responsável. Ajude também a sua equipa a evidenciar as suas conquistas. Quanto mais pessoas conhecerem o impacto do seu trabalho, mais visibilidade terá.

Utilize as reuniões individuais para falar sobre questões estratégicas, sucessos e ideias, e não apenas para apresentar relatórios de estado. Não deve chegar ao final do ano e surpreender o seu responsável com a expectativa de uma promoção ou aumento. Conheça a sua história, conheça os seus dados e acompanhe o seu trabalho ao longo do ano.

Pam Butkowski: Fale sobre o assunto cedo e com frequência. Sem surpresas. Do ponto de vista da liderança, é nossa responsabilidade definir claramente o que significa ter um bom desempenho e quais são as expectativas da função.

Se não sabe como é o sucesso na sua função, pergunte. Deve também perguntar pelos intervalos salariais da organização, caso existam. Se não tem os dados ou as ferramentas necessários para construir a sua história, peça-os.

Mukhtar Kadiri: Deve obter clareza sobre o que significa ter sucesso. Em organizações caóticas, por vezes não existem processos definidos. Não espere simplesmente que alguém lhe diga o que fazer. Pode escrever aquilo que considera ser o sucesso e pedir ao responsável que valide essa visão. Muitas vezes, também cabe aos gestores de projetos orientar a liderança.

Kelsey Alpaio: E se não houver métricas tradicionais para demonstrar o seu valor?

Mukhtar Kadiri: A receita é uma das métricas mais fáceis, mas existem outras. Comece por perceber o que tira o sono ao seu responsável e quais são as suas maiores preocupações. Depois, relacione o seu trabalho com essas prioridades.

Nem sempre é possível associar diretamente o trabalho à receita. Pode falar de tempo poupado, ganhos de eficiência, redução de riscos ou capacidade de crescimento. O importante é compreender aquilo que é prioritário para o seu responsável e para o responsável dele e explicar como o seu trabalho contribui para esses objetivos.

Kelsey Alpaio: Falemos do momento certo. Existem melhores alturas do ano ou do ciclo de um projeto para fazer o pedido?

Pam Butkowski: É importante compreender quando a organização atribui aumentos. Também deve ler o contexto. Se a carteira de trabalho está vazia, as vendas estão fracas e as pessoas estão preocupadas com a receita, provavelmente não é a melhor altura para pedir mais dinheiro.

Se acabou de obter grandes conquistas e as previsões para o ano são positivas, especialmente se contribuiu para esses resultados, essa pode ser a altura certa. Se a organização está preocupada com a receita, pedir um aumento pode não só resultar numa recusa como também criar a impressão de que não sabe ler o contexto.

Elaina Martinez: Se houve despedimentos ou lhe atribuíram responsabilidades adicionais, pode ser uma boa altura para iniciar uma conversa, mesmo que não seja possível obter imediatamente um aumento. Pergunte se essas responsabilidades podem conduzir a uma promoção ou aumento.

Se as finanças não permitirem um aumento, considere alternativas: um dia adicional de trabalho remoto, mais dias de férias, orçamento para formação ou outras soluções que melhorem a qualidade de vida no curto prazo.

Mukhtar Kadiri: Não se fixe apenas no salário. Pode pedir dias de férias, orçamento para aprendizagem e desenvolvimento ou até uma alteração do título. Um novo título pode prepará-lo para o nível seguinte ou para uma futura oportunidade fora da empresa.

Se receber uma recusa, é importante perceber que existem diferentes tipos de não. Pode ser uma impossibilidade temporária ou uma forma de o manterem indefinidamente à espera. Se for temporário, pergunte por alternativas e pelo prazo para voltar a discutir o assunto. Se estiverem apenas a adiar, talvez seja necessário considerar uma mudança.

Também é importante preparar-se emocionalmente. Pedir um aumento exige coragem, e uma recusa pode afetar a confiança. Em determinado momento, é necessário decidir até quando está disposto a esperar e começar a cuidar dos seus próprios interesses.

Kelsey Alpaio: Vamos responder a algumas perguntas da audiência. A Diana pergunta como pode falar com o responsável sobre um aumento quando a equipa foi reduzida e não parece que a situação vá melhorar. Faz muito mais do que trabalho de gestão de projetos e sente que merece o aumento.

Pam Butkowski: Talvez agora não seja a altura certa, dependendo da situação da organização. Se a equipa acabou de ser reduzida, a liderança pode dizer que deve sentir-se feliz por ainda ter emprego. Mas, se está a fazer muito mais do que é esperado de um gestor de projetos, pode haver uma conversa não apenas sobre dinheiro, mas também sobre a função.

Se assumiu responsabilidades de atendimento ao cliente, gestão de contas, análise de negócio ou outra área, poderá existir uma função híbrida com uma remuneração adequada. Em vez de dizer apenas que está a fazer mais do que devia, explique quais são as responsabilidades que assumiu e pergunte se deve ser criada uma função híbrida.

Elaina Martinez: É importante pensar no plano depois de ouvir um não. Quanto tempo está disposto a continuar sem que a situação seja resolvida, especialmente se estiver a fazer o trabalho de mais do que uma pessoa? Talvez seja altura de começar a preparar pequenos passos para uma função fora da organização.

Mukhtar Kadiri: Não precisa de esperar por uma recusa para manter as opções abertas. Continue a trabalhar internamente, mas comece também a explorar oportunidades externas e a contribuir para a comunidade profissional. As responsabilidades adicionais podem prepará-lo para a próxima grande oportunidade.

Kelsey Alpaio: O Evan pergunta sobre uma função contratual em que lhe prometeram várias vezes a conversão para uma posição permanente, mas recebeu respostas vagas de vários diretores e gestores sénior.

Mukhtar Kadiri: Pela minha experiência, deve manter as opções abertas. Pode continuar a tentar a conversão interna, mas também deve considerar oportunidades externas. Isso pode aumentar a confiança e evitar que fique dependente de uma promessa constantemente adiada.

Elaina Martinez: Já trabalhei como contratada e consultora. É importante garantir que a remuneração tem em conta a ausência de benefícios e de dias de férias pagos. Se ficar numa função contratual, avalie qual deve ser a tarifa necessária para compensar essas lacunas.

Pam Butkowski: Também deve compreender por que razão quer passar a uma posição permanente. Se for apenas pelo salário, talvez não seja a razão certa. Uma empresa pode pagar mais a um contratado porque não suporta os custos dos benefícios e das férias pagas.

Se procura segurança profissional a longo prazo, essa é uma razão diferente. Uma posição permanente pode não significar mais dinheiro, mas pode oferecer segurança, benefícios e férias pagas.

Kelsey Alpaio: A Karen pergunta se pedir um aumento pode levar o responsável a pensar que está prestes a sair.

Pam Butkowski: Essa é, honestamente, a minha primeira reação. Por isso, diga claramente: "Não estou à procura de outra oportunidade e não estou insatisfeito aqui. No entanto, preciso de defender os meus interesses e quero conversar sobre a minha remuneração."

Se não explicar as suas intenções nem as alternativas caso não obtenha o que pretende, a organização pode presumir o pior. Seja claro sobre o que pretende e sobre aquilo que fará se o pedido for recusado.

Elaina Martinez: É importante não apresentar um ultimato. Quando a conversa passa a ser uma questão de nós contra eles, muda completamente a natureza da discussão. Seja colaborativo, esteja disposto a encontrar soluções criativas e prepare-se para as consequências.

Mukhtar Kadiri: Aborde aquilo que pode estar implícito. Diga que não está a planear sair, que está satisfeito e que quer continuar na empresa. Nomear essas preocupações ajuda a estabelecer uma comunicação clara.

Pam Butkowski: Compreenda exatamente o que está a pedir. Se pedir um aumento e não o obtiver, o que fará? Pergunte qual é o caminho para tornar o pedido possível e o que poderia ter feito de forma diferente.

Nunca faça ameaças vazias. Se disser que vai sair caso não receba um aumento e depois não sair, essa será a sua reputação. Trabalhe de forma colaborativa para encontrar uma solução que funcione para si e para a organização. Não seja defensivo nem faça ameaças vazias.

Kelsey Alpaio: É um excelente ponto para terminar. Obrigada aos nossos convidados por disponibilizarem o seu tempo. Foi uma conversa muito interessante e esclarecedora. Obrigada por partilharem connosco a vossa experiência.