Como mudar para a gestão de projetos a partir de qualquer percurso profissional

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o robô não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Já leu 15 vezes aquele artigo sobre “como tornar-se gestor de projetos” e agora tem a certeza; tem a certeza absoluta de que havia, quase certamente, demasiadas consoantes e não suficientes vogais ao longo de todo o texto.

Mas, de alguma forma, não está mais perto de compreender como mudar para a gestão de projetos.

PMP, CAPM, RACI, Gantt, Monte Carlo...

Será este o primeiro teste para afastar os mais fracos e impedir a sua entrada na área?

Se tem interesse em mudar a sua carreira para a gestão de projetos — mas não conseguiu obter uma resposta clara através do Google, do ChatGPT ou do Perplexity, continue a ouvir.

Vamos fazer uma exploração prática, tática e sem rodeios sobre o que é realmente necessário para perceber se mudar para a gestão de projetos é a decisão certa para si.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, da Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedpm.com/membership.

E, se gosta de conversas viradas para o futuro e de ideias práticas sobre liderança de projetos digitais, considere subscrever o programa para receber episódios semanais.

Muito bem, hoje vamos falar sobre como fazer a transição para a gestão de projetos e sobre o papel que a comunidade pode desempenhar na descodificação das siglas bastante opacas, dos requisitos de competências vagos e das descrições de funções enganadoras que, demasiadas vezes, impedem os profissionais de seguir uma carreira gratificante na liderança de projetos.

Hoje tenho comigo Barbara Kephart, fundadora e diretora-geral de projetos da Projects Pivot — uma empresa que oferece uma combinação única de gestores de projetos dedicados, orientação estratégica para portefólios de projetos e formação prática em gestão de projetos, criando a fórmula perfeita para projetos bem-sucedidos.

A Barb é também a minha parceira nesta aventura, liderando comigo a nossa comunidade para gestores de projetos novos e aspirantes, a The PM Coffee Spot.

Barb, obrigado por te juntares a mim hoje.

Barbara Kephart: Obrigada, Galen. É sempre bom passar tempo contigo.

Galen Low: Eu sei que isto é como um encontro habitual, mas podemos gravá-lo e partilhá-lo com outras pessoas. É engraçado, porque me dizem que a minha introdução é a minha voz de rádio e depois começa o episódio e eu fico tipo: “Então...” Portanto, este é um desses episódios.

Barbara Kephart: Vais começar como num dia normal?

Galen Low: Sim. Se é novo no programa, gravo a minha introdução todas as vezes e, por vezes, tenho amigos interessantes no programa, como a Barb.

Barbara Kephart: Eu não tenho voz de rádio, por isso tenho bastante inveja.

Galen Low: Não sei. Com grande poder vem grande responsabilidade. Sabes como é. Tu e eu conhecemo-nos há muito tempo. Ambos temos ajudado pessoas a entrar na gestão de projetos, a ter sucesso na gestão de projetos, a aprender gestão de projetos e, simplesmente, a orientar uma carreira à volta da gestão de projetos. E sabemos que é difícil para as pessoas. Há muitas pessoas a tentar aprender sobre o tema, a tentar percebê-lo e a tentar descobrir se é adequado para elas sem perder demasiado tempo.

Pensei começar com uma pergunta para a qual toda a gente quer saber a resposta: porque é que a gestão de projetos é uma carreira tão difícil de iniciar e qual é o maior mito ou equívoco que vê a impedir as pessoas de começarem na gestão de projetos?

Barbara Kephart: Sim. É uma excelente forma de começar a falar de gestão de projetos. Penso que tornamos as coisas mais difíceis do que precisam de ser, porque aqueles de nós que adoram ser gestores de projetos tentam tornar muitas coisas mais difíceis do que deveriam ser. E, mesmo quando gerimos projetos, por vezes tornamo-los mais difíceis do que poderiam ser. Penso que, com isso, nem sempre nos apresentamos da melhor forma possível.

Tenho-me chamado ultimamente a gestora de projetos “geek”. Consigo resolver todos os problemas de uma empresa sem ser irritante nem insistente. Lembro-me de alguém me ter dito uma vez que naquela empresa não trabalhavam com gestores de projetos insistentes, e pensei que o significado de gestora de projetos geek era o facto de adorarmos os detalhes, de gostarmos de nos envolver e de nem toda a gente gostar disso.

E, na realidade, é um alívio para as empresas ouvirem isso. Por isso, sintam-se à vontade para utilizar a expressão “gestor de projetos geek”. Penso que é isso que as pessoas querem e, quando ouvem isso, torna-se mais fácil entrar na área, porque há muitos de nós a tentar apresentar-nos como candidatos a funções de gestão de projetos.

Mas é difícil para quem está do outro lado saber quem consegue realmente fazê-lo e quem não consegue. Penso que estas são as coisas que as pessoas têm realmente de compreender. E, nesse sentido, penso também que dificultamos as coisas a nós próprios porque estamos presos aos títulos profissionais. Pensamos que a palavra “projeto” tem de aparecer no título da função a que nos candidatamos ou na função que procuramos dentro da organização onde trabalhamos atualmente.

Atualmente, muitas funções têm componentes de gestão de projetos integradas, como chefe de equipa, gestor de programas, gestor de implementação, analista ou responsável pelo fluxo de trabalho. Recentemente, deparei-me com uma pessoa responsável pelo fluxo de trabalho com quem estava a trabalhar. Na realidade, ela trabalhava numa empresa de contabilidade, no meu escritório de contabilidade, e eu disse-lhe: “Está a gerir projetos, mas chama-se responsável pelo fluxo de trabalho.”

Achei isso muito interessante. E, se está mesmo a ter dificuldades em entrar nesta área, a função administrativa pode ser uma boa opção. As funções administrativas estão cheias de gestão de projetos e, depois de entrar numa função administrativa, pode progredir dentro da organização.

E, por vezes, estas oportunidades surgem naturalmente. Pode ser a pessoa que gere os projetos dentro de uma empresa, mas não ter nada relacionado com isso no seu título profissional ou noutras áreas do seu trabalho. Identificar que existe um projeto e olhar para a situação de uma perspetiva diferente pode tornar mais fácil entrar nessas funções.

Galen Low: Adoro isso.

Barbara Kephart: Sim. O próximo ponto é precisamente o mito ou equívoco de que falavas. Muitas pessoas pensam que não têm experiência suficiente. Tu e eu já falámos bastante sobre isto: as pessoas acham que não têm experiência suficiente na gestão de projetos.

Muitos de nós que adoramos fazer isto já o fazemos há muito tempo. Somos as pessoas que organizam as festas de aniversário. Já falámos sobre isto: qual foi o primeiro projeto que alguma vez planeou? Para muitas pessoas, foi algo relacionado com os filhos ou com a família. Eu sei que, quando ainda estava a amamentar e nem sequer era gestora de projetos, tinha um emprego normal, das nove às cinco ou mais, como profissional de saúde. Estava também de prevenção e de licença de maternidade com a minha segunda filha, e era voluntária na pré-escola dela. Ao fim de uma semana, aproximadamente, porque me sentia melhor mas ainda não estava pronta para regressar ao trabalho, organizei o armário de materiais artísticos.

Criei novos processos para todas as crianças e para todas as ocasiões, de modo a organizar tudo. Mas estes são projetos. Por isso, as pessoas pensam que não têm experiência suficiente e que não saberiam gerir um projeto. Quando entram na área e têm aptidão para serem bons gestores de projetos, tudo surge naturalmente.

Muito disto é algo que também tenho discutido recentemente com a minha colega Laura Hartner. Temos trabalhado nisto porque existem pessoas que não são apenas gestores de projetos como tu e eu — e tenho a certeza de que iremos falar de mentoria em algum momento, porque tu e eu acabamos sempre por falar de mentoria quando conversamos — mas existem também especialistas em transição de carreira, como a Laura, que podem ajudar as pessoas a fazer essa mudança e a explicar tudo de forma a que quem está do outro lado consiga compreender o seu valor no meio de todo o ruído.

Eu e ela criámos algumas pequenas formações ou ofertas de aprendizagem a que chamamos “Conseguir um emprego em gestão de projetos”, sobre como escrever o currículo de gestor de projetos e preparar uma entrevista para uma função de gestão de projetos. Estas são, em termos gerais, as minhas ideias sobre se é difícil ou não.

Galen Low: Esses cursos já estão disponíveis?

Barbara Kephart: Sim, estou a trabalhar para os disponibilizar. O nosso sistema de gestão da aprendizagem chama-se projectspractice.com.

Galen Low: Muito bem.

Há aqui tanta coisa que quero explorar, porque penso que também tocaste primeiro noutro equívoco: a ideia de que um gestor de projetos tem de ser mandão. Muitas pessoas nunca olharam para esta função como a de um gestor de projetos geek, certo? Uma pessoa que se envolve nos detalhes e lida com a complexidade, mas que, de certa forma, sente prazer em desenredar o fio.

Já vi pessoas dizerem: “Sou mandão, por isso vou ser um excelente gestor de projetos.” E também já vi pessoas dizerem: “Não sou mandão, por isso provavelmente não vou ser um bom gestor de projetos.” E, francamente, a pessoa que não é mandona — estou a utilizar “mandona” de forma abrangente — mas que não se sente propriamente confortável a dizer às pessoas o que devem fazer, que tem algum síndrome do impostor e que precisa de aprender coisas que desconhece, pode ser uma escolha melhor do que alguém que entra a dizer às pessoas o que devem fazer, se acomoda e, quando algo corre mal, culpa os outros. Na realidade, essas pessoas podem acabar por ser os piores gestores de projetos.

E há outras pessoas que decidem seguir esta carreira e depois percebem que ela não é para si. Dizem: “Espera, o que é esta liderança servidora? Não me inscrevi para isto.” Penso que esse é um grande obstáculo. E, quanto à experiência, penso que é algo que existe há muito tempo. Fiz a minha certificação PMP em 2014. Estou na área da gestão de projetos há cerca de 15 anos ou mais e, há 15 anos, provavelmente até antes disso, a grande questão era: “Não sei se tenho experiência suficiente. O que é um projeto e como posso falar sobre ele? Se não fazia parte do meu título profissional, posso incluí-lo no meu currículo? Posso falar sobre isso numa entrevista?” Isto acontece há décadas.

Barbara Kephart: Sim. Vamos falar sobre se é necessário ter um PMP logo de início, porque eu obtive o meu mais tarde do que tu.

Obtive-o em 2016. No entanto, já geria projetos há 25 anos como parte direta do meu trabalho, enquanto profissional de saúde. Simplesmente nunca tinha tratado disso e, naquela altura, não trabalhava diretamente num escritório de gestão de projetos. Normalmente, as pessoas do escritório de gestão de projetos obtinham o PMP e os restantes não.

Por isso, não era uma prioridade até estar disponível para mim, do ponto de vista formativo, obter o certificado de gestão de projetos, seguido do PMP. Penso que também existe a convicção de que precisamos de ter uma certificação depois do nosso nome antes de podermos conseguir o emprego. E essa convicção é alimentada pelo facto de muitas funções indicarem que exigem um PMP.

Voltando ao que dizia anteriormente, por vezes podemos estar tão focados na função de gestão de projetos ou na função de gestor de projetos que nos esquecemos de que muitos outros empregos permitem fazer gestão de projetos geek, mesmo que o cargo não se chame gestor de projetos. Talvez mais tarde consiga uma função de gestor de projetos.

Durante anos, não tive uma função de gestora de projetos. Queria essa função, mas isso teria significado entrar no escritório de gestão de projetos. Nesse caso, o meu diretor e eu já não poderíamos gerir os projetos da forma que sabíamos que funcionava bem.

Teríamos limitações, que são limitações perfeitamente aceitáveis no âmbito de um escritório de gestão de projetos, sobretudo à escala empresarial. E, voltando ao que disseste sobre os gestores mandões: sim, muitas vezes conseguem entrar pela porta. Mas tenha cuidado, porque penso que agora existe uma maior consciência em relação a esse perfil.

Um gestor mandão pode ser eficaz numa entrevista ou ao mudar de função dentro da organização, porque é assertivo e demonstra as suas capacidades. No entanto, gestores de projetos mandões não funcionam quando o projeto começa a descarrilar.

Na verdade, podem criar mais problemas do que um gestor de projetos equilibrado, que é assertivo quando precisa de ser e calmo quando precisa de ser. Tudo na vida tem a ver com equilíbrio. Ter a capacidade de saber quando ficar em silêncio e quando falar é uma enorme vantagem para um gestor de projetos.

Galen Low: Adoro essa ideia de equilíbrio.

Também fazes uma avaliação com algumas das pessoas que participam no teu programa de mentoria. Penso que lhe chamas uma sessão de preparação, talvez porque é preciso apertar o cinto. Vamos dizer-te algo que talvez não queiras ouvir. Mas trata-se de perceber se tens esse equilíbrio e se a gestão de projetos pode ser adequada para ti. Percebi bem?

Barbara Kephart: Sim. Temos duas coisas. Temos algo chamado sessão de preparação, que fazemos com as empresas com quem trabalhamos. Trabalhamos com a liderança e com os gestores de projetos responsáveis pelos projetos, sejam gestores internos ou pessoas que trazemos da nossa organização numa base parcial.

Avaliamos o que estão a fazer, como o têm feito e como utilizam as técnicas de gestão de projetos. É uma forma de estabelecer a linha de base do projeto. Para as pessoas que entram e que ainda não conhecemos, ou com quem trabalhamos dentro da empresa, chamamos a isso uma avaliação das lacunas de conhecimento em gestão de projetos.

É aí que avaliamos a aptidão das pessoas para a gestão de projetos. Gosto da palavra aptidão porque, tal como nasci com cabelo louro e encaracolado, acredito que os gestores de projetos nascem com determinadas características que fazem deles quem são.

Penso que é isto que acontece quando analisamos este tipo de avaliações. O próprio organismo que rege a nossa profissão, o Project Management Institute, utiliza versões destas avaliações quando nos testa.

Galen Low: Sim.

Barbara Kephart: É por isso que algumas pessoas passam imediatamente: porque tudo lhes faz sentido de forma lógica. Outras podem ter dificuldades. Não estou a dizer que essa seja a única razão, porque existem outras, mas, quando fiz o meu exame, tinham começado a mudar para perguntas mais baseadas na lógica.

Os gestores de projetos são muito lógicos. Esta é uma característica que temos desde muito cedo. São traços que transportamos connosco: a capacidade de pensar criticamente, de antecipar, de planear as coisas com antecedência. Muitas pessoas, por qualquer motivo — seja por terem nascido assim ou pelas circunstâncias da vida — só conseguem pensar na tarefa seguinte, e até isso pode ser difícil. Não é uma boa característica para a gestão de projetos.

Galen Low: Mas isso pode ser aprendido? Estamos a falar de nascer com cabelo louro e encaracolado e há pessoas a ouvir-nos a pensar: “Gostava muito de ser gestor de projetos. Acho que seria excelente.” Sou lógico? Não sei. Talvez. Talvez não consiga fazer isto. É possível ensinar algumas destas competências? Posso aprender a ter cabelo louro e encaracolado?

Barbara Kephart: Acredito que sim. Pode fazer uma permanente e pintá-lo. Sim, acredito que sim. Mas digo isto com alguma ressalva, porque acredito que podemos aprender; no entanto, todos sabemos que, quando os projetos se tornam grandes, confusos e caóticos, há muitas pessoas que tiveram um desempenho excelente até esse momento e que, assim que o caos aparece, bloqueiam.

Esse é um nível de aprendizagem completamente diferente e algumas pessoas podem nunca conseguir aprendê-lo porque preferem a ordem. Outra característica dos gestores de projetos é gostarmos de ter as coisas organizadas. Existem duas partes: não só gostamos de ter as coisas organizadas e somos bons a mantê-las organizadas, como também podemos aprender a fazê-lo.

Mas também temos de ser muito flexíveis. Quando as coisas ficam rapidamente desorganizadas, temos de conseguir lidar com isso. Não tenho a certeza de que essa última capacidade possa ser aprendida.

Galen Low: É justo. Na verdade, isso é interessante. Gosto muito dessa forma de pensar, porque muitas pessoas planeiam a carreira e pensam: “Num dia tranquilo, quando tudo está a correr bem, consigo perfeitamente fazer esse trabalho.” Mas talvez a mentalidade certa seja: “Conseguiria fazer este trabalho quando tudo estivesse a desabar à minha volta?”

Isso pode ser verdade em qualquer emprego, não apenas na gestão de projetos. A questão é: e num dia mau? Conseguiria lidar com um dia mau, quando as coisas não estivessem a correr como quero? Tenho aptidão para gerir isso, seja através da gestão do stress, de me manter organizado e calmo sob pressão ou de utilizar a assertividade como ferramenta? Não necessariamente como parte central da minha personalidade, mas como algo que posso utilizar quando preciso.

Gosto dessa perspetiva: gestão de projetos num dia mau. Há dias difíceis.

Barbara Kephart: Incentivo as pessoas a pensar nisso. Quando as coisas correm mal na sua vida, quando têm um dia, uma semana ou um ano mau, devem voltar a essa situação e perguntar: “Como ultrapassei isto e quão bem o fiz?”

Lembre-se de que ficará melhor quanto mais anos difíceis tiver, porque aprenderá cada vez mais técnicas com essas experiências. Quanto mais dias, meses e anos maus tiver, mais aprendizagens retirará deles, o que o ajudará a lidar com situações futuras.

Talvez tenha de voltar atrás no que disse e admitir que pode ser aprendido, dependendo da quantidade de dificuldades que enfrentou. Eu costumo dizer que cresci numa família irlandesa e italiana caótica e tive de aprender a geri-la. Descobri que era algo que conseguia fazer.

Também trabalhei na área da saúde, onde tinha de estar de prevenção durante a noite. Era acordada como qualquer profissional de prevenção e tinha de funcionar rapidamente numa situação de emergência com doentes no serviço de urgência. Essas competências ajudaram-me quando um projeto descarrila rapidamente.

Até trouxe algumas técnicas da minha experiência na área da saúde que agora utilizo nas minhas empresas e com as pessoas que formo: “Está bem, é assim que vamos começar a organizar esta situação.” Por isso, vou corrigir o que disse: talvez não seja aprendível — ou talvez seja, se estivermos dispostos a aprendê-lo.

Galen Low: Justo. E penso que aquilo que mais me marcou foi teres dito que existe uma aptidão que talvez seja central. Há certas coisas com que podemos nascer, mas existe um equilíbrio, quase como ajustar o equilíbrio entre as aptidões, qualidades e características que temos para encaixarmos nessa situação em que o projeto está a descarrilar ou existe caos à nossa volta.

Penso que é isso que desbloqueia a questão: prestar atenção e aprender a utilizar essa aptidão, seja qual for. Não é uma fórmula igual para todos. A questão é descobrir como equilibrar as nossas características para enfrentar o problema e melhorar cada vez mais.

O que retirei do que disseste é que a aprendizagem não consiste em mudar a nossa essência. Consiste em compreender qual é o equilíbrio entre as nossas características que nos ajudará a ter sucesso nesta função, e depois trabalhar esse equilíbrio. Como posso sentir-me mais confortável com isto? Como posso aperfeiçoar e otimizar a minha abordagem?

Não sou naturalmente a pessoa que planeia festas de aniversário. Não me deixem planear uma festa. No papel, provavelmente seria um gestor de projetos muito mau. Mas há coisas que exigiram muito trabalho, que não foram naturais e que levei tempo a desenvolver. Penso que esta perspetiva é útil. Não significa necessariamente que não possa ser gestor de projetos porque não tem determinadas características, mas pode exigir mais trabalho para algumas pessoas do que para outras.

Barbara Kephart: Gosto muito disso. Adoro a forma como explicaste, porque é uma reformulação do problema. As pessoas cuja longevidade na área me parece questionável são aquelas que, quando as coisas ficam confusas, literalmente se escondem atrás do ecrã do computador. Sentam-se nas reuniões e parece que a tampa do computador lhes cobre a cabeça, porque estão sempre de cabeça baixa. Nessas situações, precisamos de manter a cabeça levantada.

É aceitável fazer isso uma ou duas vezes. No entanto, precisamos de ver crescimento, aprendizagem e evolução. Um projeto pode estar a correr muito bem, mas algo pode correr mal. É aí que entra a gestão de riscos: identificar o que pode acontecer, preparar-se e, se acontecer, estar pronto para reagir.

Isso significa afastar-se do computador e começar a falar com as pessoas, com as partes interessadas, para perceber o que está a acontecer. Para algumas pessoas, isso pode ser muito desconfortável. É preciso comunicar, aproximar-se das pessoas e perguntar: “O que aconteceu?”

Essas são todas as coisas que fazem parte do processo de aprendizagem e evolução enquanto compreendemos como funcionam os projetos com pessoas muito complexas.

Galen Low: Sabes o que é realmente interessante? Ao desenvolver isso e voltar ao que disseste anteriormente, uma parte importante da tua formação em gestão de projetos foi a tua família, o trabalho na área da saúde e estar de prevenção, desenvolvendo a resiliência necessária para lidar com situações stressantes.

Quando falámos de pessoas que não têm experiência formal em gestão de projetos, existe uma forma de enquadrar estas experiências. Estamos, de forma discreta, a dar uma aula sobre como apresentar o seu valor e compreender como irão criar valor enquanto gestores de projetos, se esse for um caminho que lhes interessa.

Independentemente de terem tido esse título, de terem um PMP ou de terem realizado trabalho de projetos, existem características e qualidades muito valiosas na função de gestor de projetos que podem adquirir e que provavelmente já possuem, mesmo sem terem sido gestores de projetos.

Barbara Kephart: Ao utilizar essas experiências, tu e eu falámos com alguém na nossa comunidade PM Coffee Spot. Essa pessoa explicou que a sua educação familiar e os problemas que enfrentou dentro da família contribuíram para o seu desenvolvimento.

Também falámos com pessoas que fizeram percursos muito difíceis ao mudar de país. Muitos dos estudantes internacionais que ensino têm um projeto apenas para conseguirem chegar à sala de aula. Passaram por todo um processo para sair do seu país e matricular-se num programa noutro país. Isso, por si só, é um projeto.

Pode utilizar essas experiências quando fala com outras pessoas sobre a sua eficácia nesta função, porque ultrapassou adversidades. É isso que fazemos nos projetos: ultrapassamos obstáculos e dificuldades. É isso que nos torna bons no que fazemos.

Galen Low: Também sou completamente assim. Como responsável por contratar pessoas, tento perceber como é um candidato num dia mau, quando enfrenta dificuldades, as coisas estão a correr mal e precisa de resolver um problema.

Somos treinados para entrar numa entrevista e dizer: “Os meus projetos são perfeitos. Estão dentro do âmbito, do prazo e do orçamento.” Mas talvez esse tenha sido o resultado. O que quero saber é como ultrapassou a adversidade. Qualquer pessoa que tenha uma história sobre resolver um problema sob pressão consegue contar uma excelente história numa entrevista para uma função de gestor de projetos.

Mencionaste a PM Coffee Spot. Gostaria de explorar isso e talvez recuar um pouco, porque, em determinado momento do ano passado, vieste ter comigo com a ideia de criar uma comunidade para gestores de projetos novos e aspirantes, vindos de qualquer setor e qualquer contexto. Acabámos por lhe chamar PM Coffee Spot. Podes explicar-nos o que é a PM Coffee Spot, o que significa para ti e porque é tão importante investir nela o teu tempo e energia?

Barbara Kephart: Falei contigo através da Digital Project Manager porque a DPM está muito focada nos gestores de projetos digitais. No entanto, trabalho com pessoas de todos os setores e sabia que, quer seja gestor de projetos digitais, de saúde ou técnico, existe a mesma necessidade: fazer perguntas sem saber exatamente onde as colocar.

É preciso ter recursos fáceis de ler e fiáveis, porque existe muita informação disponível. Quando pesquiso algo ou pergunto ao ChatGPT, penso: “Não está totalmente correto.” Como já faço isto há algum tempo, consigo perceber isso. O que ouço frequentemente das pessoas é que querem um lugar para criar contactos e fazer isso num ambiente seguro, fora das redes sociais atuais, onde não sabem exatamente para onde vai a sua informação.

Não querem que o empregador a encontre. Isto inclui as pessoas que estão a começar ou que têm interesse numa carreira em gestão de projetos. A ideia de criar um fórum, algo que voltou a fazer parte do nosso mundo, pareceu-nos adequada.

Nos primeiros tempos da internet, os fóruns eram muito populares. Quisemos criar um espaço seguro onde as pessoas pudessem explorar, partilhar informação e ter mentores disponíveis. Eu própria tive algo semelhante quando comecei: alguns mentores com quem podia conversar e discutir assuntos. Tínhamos o nosso pequeno fórum.

Agora o mundo é global e quis criar um lugar onde as pessoas se sentissem seguras para partilhar informação e tivessem acesso a mentores. Criámos algo que está a evoluir ao longo do tempo. Temos vários mentores, que tu e eu estamos a encontrar, de diferentes níveis de experiência. Alguns estão ainda numa fase inicial, mas já conseguiram alcançar coisas importantes; outros têm muita experiência. Estamos a construir uma comunidade à volta disso.

Penso que a chave é ser um lugar seguro para as pessoas dizerem: “Quero fazer esta pergunta estúpida e acho que este é um lugar onde posso fazê-la.” Eu fiz muitas perguntas estúpidas quando comecei e isso é algo que continuamos a fazer.

Galen Low: Isso é uma competência. Gosto do que estás a dizer sobre as conversas com mentores e sobre o facto de o mundo ser agora um lugar enorme. Tenho ficado realmente impressionado com a inteligência artificial generativa. O ChatGPT, o Perplexity, o Gemini e todas essas ferramentas são incríveis para obter conhecimento.

Mas percebi, quando disseste isso, que não é exatamente o mesmo que ter um mentor com quem conversar. Pelo menos para mim não é. Algumas pessoas podem dizer que colocam o ChatGPT em modo de conversa e que ele é o seu mentor, porque sabe tudo o que está na internet. Mas, por vezes, queremos saber algo que não está na internet.

Estávamos a falar de histórias, da educação das pessoas e das grandes mudanças que moldaram os seres humanos e influenciaram a forma como trabalhamos. Isso não parece algo que possa ser totalmente obtido através de um modelo de linguagem. Uma ferramenta pode contar-me a história de como a Barb conseguiu lidar com uma noite de prevenção enquanto profissional de saúde, mas não me parece que conheça essa história, a menos que esteja publicada em algum lugar.

Barbara Kephart: Penso que encontraria alguma coisa e tentaria extrair certos elementos. Mas a pessoa teria outra pergunta. Iria ler a resposta e perguntar: “O que fez nesta situação?” Especialmente em medicina nuclear, muitos doentes têm diagnósticos crónicos ou muito graves, como cancro ou doenças cardíacas. Estão assustados.

Quando tentamos obter informação de uma parte interessada que está muito doente e assustada, nenhuma destas ferramentas nos vai ajudar verdadeiramente, porque não são humanas. Voltando ao grupo de mentores: nunca podemos ter mentores suficientes.

É isso que estamos a tentar fazer com a PM Coffee Spot. Talvez, no futuro, estas ferramentas consigam criar versões de nós, mas, por enquanto, a experiência humana de que as pessoas precisam para dar o passo seguinte num projeto continua a depender de outras pessoas.

As ferramentas têm a vantagem de levar cada vez mais líderes a pensar: “Talvez devêssemos gerir isto como um projeto.” Já sabemos há muito tempo que precisamos de utilizar técnicas de gestão de projetos. Muitas respostas que dão são úteis porque são alimentadas por pessoas como nós.

Mas, quando se trata de responder à pergunta “O que fez a meio da noite quando não conseguiu obter informação de um doente muito doente?” ou “O que fez quando, às sete da manhã de segunda-feira, percebeu que uma das principais partes interessadas estava incontactável?”, não sei se uma pesquisa no Google ou uma ferramenta de inteligência artificial consegue dar uma resposta adequada.

Dará respostas genéricas. Uma pessoa real poderá dizer: “Sim, isso aconteceu-me e fiz isto.” E, se nunca lhe aconteceu, poderá perguntar aos seus mentores ou à comunidade: “Alguém já passou por esta situação?” A resposta pode surgir mais depressa do que numa pesquisa.

Galen Low: Isto liga-se ao que disseste anteriormente: na gestão de projetos, normalmente não existe uma única resposta certa. Cada pessoa tem o seu próprio estilo profissional, não apenas enquanto gestor de projetos.

Por vezes, a arte consiste em sintetizar a nossa própria verdade a partir da informação que recebemos. Não se trata de receber uma resposta e assumir que essa é a solução. A beleza de uma comunidade é podermos obter várias respostas diferentes. Algumas pessoas concordam, outras discordam, e podemos decidir o que funciona para nós.

Podemos pensar: “Isto parece-me útil. Posso experimentar. Vou alterar estas três coisas porque não sou tão extrovertido ou ousado como aquela pessoa.” Extraímos o que nos faz sentido e adaptamo-lo ao nosso próprio estilo.

É quase como aprender a aprender: aprender a fazer perguntas estúpidas, a absorver respostas inteligentes e, por vezes, respostas menos inteligentes, e a interpretar tudo isso para criar algo nosso. Enquanto gestor de projetos, é uma competência excelente: falar com várias pessoas, perceber o que importa e o que não importa, identificar onde existe risco, o que terá impacto e o que não terá, e depois manter o projeto no rumo certo em águas turbulentas.

Essa é realmente a competência.

Barbara Kephart: É. E, voltando ao que disseste, é importante falar com pessoas de confiança, mentores de confiança e partes interessadas de confiança. Quando pesquisamos, a informação pode vir do que o Google identifica como informação mais precisa, o que é útil, mas também vem de um conjunto de pessoas que não conhecemos.

Quando a informação vem de pessoas em quem confiamos — e quem já me ouviu falar sabe que dou muita importância à confiança nos projetos — sentimo-nos melhor em relação à sua precisão. Talvez a solução não funcione e tenhamos de voltar e dizer: “Não resultou. Podemos tentar outra abordagem?” Mas partimos de uma base de confiança.

Quando obtemos informação de uma ferramenta, ela pode ser útil, mas é informação que existe no mundo e pode não estar suficientemente adaptada ao que precisamos. Além disso, não sabemos se podemos confiar nela.

Galen Low: Gosto muito disso. Saber quem é o autor da informação é importante para aprender sobre gestão de projetos ou sobre qualquer outro tema. Também é importante no trabalho diário, seja qual for a profissão.

Barbara Kephart: Os mentores com quem tu e eu falamos e trabalhamos, e à volta dos quais criamos comunidades, já estiveram envolvidos nos detalhes. Já perderam o sono por causa de projetos. Por vezes, também nos metemos em situações difíceis.

Gosto de dizer que gerimos o projeto até o levarmos para um armário escuro e deixamos de encontrar a saída. A equipa está lá connosco e pensamos: “Não sabemos o que fazer.” Estas são situações que talvez não encontremos na internet, no ChatGPT ou noutras ferramentas.

Por vezes, pesquisamos porque estamos bloqueados. Podemos estar a procurar nos lugares errados e, em vez disso, precisar de recorrer a uma comunidade, a uma pessoa ou a um grupo de pessoas.

Galen Low: Talvez possamos avançar para essa questão e colocar-te numa posição difícil. Se alguém está a aprender sobre gestão de projetos e a tentar fazer a transição para a área, como pode saber se deve confiar numa determinada pessoa? Que sinais deve procurar para criar ou avaliar confiança?

Barbara Kephart: Penso que o primeiro sinal é a vontade de ter uma conversa contigo. Muitas pessoas limitam-se a indicar algo: um recurso que criaram, um artigo online ou uma certificação.

Se estiverem dispostas a conversar para compreender onde estás e para onde queres ir, isso é importante. Acredito firmemente que, para cada pessoa a quem digo “Sim, esta área é adequada para si”, “Deve seguir este caminho” ou “Está a fazer um bom trabalho”, também digo a outras: “Na realidade, não penso que esta seja uma boa área para si.”

Acredito que as estou a ajudar ao dizer isso, porque não gostaria que chegassem a um ou dois anos de carreira e pensassem: “Isto é demasiado. Nunca devia ter feito isto. Devia estar noutra área.” Talvez gostem mais de vendas ou apenas de marketing.

É importante que a pessoa seja honesta. Já tive de fazer isso com pessoas que me contactaram e às quais respondi: “Não tenho a certeza.” Não é necessariamente o resultado de uma avaliação. Às vezes, basta uma conversa para dizer: “Não sei se esta área é adequada para si. Experimente, mas mantenha também outras áreas em consideração.”

Muitas funções têm componentes de gestão de projetos, mas isso não significa que seja responsável por um projeto gigantesco que agora tem de liderar. Certifique-se de que as pessoas com quem fala estão dispostas a conversar e existe alguma troca: eu forneço-lhe esta informação, trabalha nisto e volta a falar comigo com o resultado.

Depois de encontrar pessoas com quem falar, confirme se a relação funciona para si. Não se limite a conversar com elas; envolva-se também com os conteúdos que criaram. Ouça um podcast como este. Há muitas pessoas que sigo, tanto na gestão de projetos como na área empresarial, com quem desenvolvi uma relação ao ouvi-las.

Percebo que estão disponíveis para mim e que se preocupam realmente com o meu percurso e com o meu sucesso, em vez de apenas debitar informação e esperar que eu a absorva antes de passar à pessoa seguinte.

Galen Low: Gosto disso. Tenho visto demasiados vídeos sobre testes de Turing e sobre perceber se alguém é humano. Gosto da ideia de perguntar: “É uma pessoa de confiança?”

Vamos dialogar. É esse diálogo que me ajudará a criar confiança. Também pode haver diálogo de outras formas. Há pessoas no LinkedIn que sigo sem nunca ter falado com elas. Consigo observar a forma como interagem com os outros e a sua abertura a ideias diferentes.

Percebo que não estão limitadas a uma visão estreita e que não sabem apenas algumas palavras sobre gestão de projetos, repetindo o conteúdo de um artigo. A vontade de conversar, reconhecer perspetivas diferentes e dizer algo que a outra pessoa talvez não queira ouvir, mas precise de ouvir, são sinais importantes.

Não se trata apenas de dizer: “Será um excelente gestor de projetos.” Pode ser: “Talvez não seja. Já considerou isto? Vamos conversar.” Gosto muito dessa ideia.

Para quem nos ouve e quer mudar para a gestão de projetos, talvez não esteja no início da carreira. Pode estar a meio da carreira ou até numa fase mais avançada e pensar: “A gestão de projetos parece-me muito interessante e sempre me atraiu.” Qual é o primeiro passo que deve dar?

Barbara Kephart: Muitas pessoas estão a tentar mudar para a gestão de projetos porque as estatísticas mostram que, até 2030, a economia global precisará de 25 milhões de novos profissionais de projetos.

É um número elevado. Não sei exatamente de onde veio, mas parece-me plausível porque tivemos um grande crescimento tecnológico, não apenas no passado recente, mas também durante o último ano, com todas estas ferramentas de aprendizagem automática. Isso está a tornar os projetos cada vez mais complexos.

A primeira coisa que diria às pessoas é: não entrem nesta área apenas porque pensam que haverá empregos disponíveis. Façam realmente uma pesquisa. Decidam se é isso que querem fazer.

Vão ser gestores de projetos dedicados? Ou vão permanecer na mesma área profissional e começar a gerir mais projetos como parte da sua função? Ou vão explorar a gestão de projetos sem avançar imediatamente a tempo inteiro?

Não saltem simplesmente para esta área porque pensam que haverá muitas oportunidades ou porque o salário é bom. Decidam que aspeto da gestão de projetos querem seguir e em que área querem trabalhar.

Muitos de nós gostamos de fazer isto a tempo inteiro. Mas também pode ser uma parte da função principal: assumir projetos dentro de uma empresa e dizer: “Este é um projeto real que não me importo de gerir como parte do meu trabalho diário. Quero dedicar, por exemplo, 20% do meu tempo a geri-lo.”

Quando saí da área da saúde, passei metade do dia a trabalhar como analista de sistemas e a outra metade a gerir projetos. Tive de perceber quando estava em modo de analista e quando estava em modo de gestora de projetos.

Ao fazer esta transição, é importante analisar e avaliar tudo, porque esta carreira não é para toda a gente. As pessoas que se destacam como gestores de projetos dedicados são aquelas que adoram os detalhes. Gostamos de planear, de prazos apertados, de reunir elementos e compreender dependências. Também gostamos de planear dez passos à frente.

Se, ao planear uma simples ida ao supermercado, pensa dez passos à frente em todas as coisas que poderá fazer pelo caminho, isso é um traço relevante. Também é importante a capacidade de pensar criticamente, de resolver problemas e de descobrir como reparar algo quando corre mal.

Hoje em dia, é igualmente importante ter literacia digital. Mesmo que esteja a gerir projetos de construção, terá de ter competências digitais.

Também é importante querer trabalhar em projetos maiores, problemas maiores e situações mais complexas. Se estas coisas não lhe interessam, poderá considerar as outras opções: talvez não seja a sua área; talvez possa dedicar 20% do tempo à gestão de projetos; ou talvez possa explorá-la gradualmente.

Galen Low: Gosto da ideia de conhecer as opções disponíveis. Quando saímos da escola, pensamos que existem apenas algumas profissões. Depois entramos no mundo profissional e percebemos que existem centenas de títulos de funções que ninguém nos tinha explicado.

Para as áreas em que pensa: “Consigo planear com antecedência, mas provavelmente posso melhorar”, como pode alguém desenvolver-se até se sentir confortável a candidatar-se a funções de gestor de projetos dedicado? Como pode melhorar as suas competências se não se sente à vontade com ferramentas digitais, planeamento ou comunicação?

Barbara Kephart: Aprendendo. É isso que deve fazer: aprender o máximo possível. Pode participar em seminários na internet ou procurar conteúdos sobre como melhorar essas competências. Muitas ferramentas de gestão de projetos oferecem excelentes seminários sobre conceitos gerais, embora, naturalmente, também promovam as suas próprias ferramentas.

A Digital Project Manager, por exemplo, oferece excelentes conteúdos de aprendizagem. Tem também um programa de certificação muito bom. Empresas como a minha estão a entrar no espaço da aprendizagem em linha, criando cursos mais pequenos e ofertas específicas.

Outra opção que recomendo são as entrevistas informativas. Incluo isso na nossa oferta “Conseguir um emprego em gestão de projetos”, em projectspractice.com. Continuo a fazer entrevistas informativas quando quero conhecer uma área que nunca geri.

Por exemplo, nunca geri projetos ambientais ou de ação climática. Já participei neles como voluntária, mas nunca trabalhei para uma empresa nessa área. Comecei a fazer entrevistas informativas, que são conversas curtas, de 15 a 20 minutos, com alguém a quem perguntamos: “Posso fazer-lhe algumas perguntas? Como funciona a gestão de projetos nesta área?”

Essa pessoa pode ser gestora de projetos ou especialista no assunto. É importante respeitar o tempo da outra pessoa, porque está a pedir aconselhamento gratuito. Prepare as perguntas com antecedência, de preferência apenas três ou quatro, e obtenha informação sobre como funciona a área.

Isso ajudará a perceber se é uma área de gestão de projetos que quer seguir ou se é um tipo de projeto que gostaria de gerir. Fale com pessoas, procure os recursos disponíveis e perceba que alguns são gratuitos, enquanto outros são pagos ou funcionam por subscrição.

Pode até criar uma folha de cálculo e registar tudo. Mas tenha cuidado para não ficar sobrecarregado com demasiada informação. Comece por encontrar uma fonte autêntica com a qual se identifique e, depois, expanda a sua pesquisa a partir daí.

Galen Low: Essa oferta “Conseguir um emprego em gestão de projetos” parece muito interessante. Vou certamente incluí-la nas notas do programa. Sei que ainda não está disponível, mas farei com que as pessoas possam saber mais sobre ela depois de ouvirem este episódio.

Barbara Kephart: Obrigada.

Galen Low: Tinha uma grande pergunta sobre o futuro da gestão de projetos, mas parece que poderia ser um episódio próprio, por isso talvez devêssemos ficar por aqui.

Barbara Kephart: Penso que deveria ser um episódio próprio, porque muitas pessoas estão frustradas neste momento, em março de 2025, com tudo o que está a acontecer, e perguntam-se se os gestores de projetos continuarão a ser necessários. Poderíamos convidar pessoas diferentes para saber o que pensam sobre o futuro, porque há muita coisa a mudar.

Eu, pessoalmente, penso que a gestão de projetos é mais relevante do que nunca. Na verdade, provavelmente nunca foi tão relevante. No entanto, temos de compreender que existem variações. Isso significa que a função pode não ter necessariamente o título de gestor de projetos.

Galen Low: Sim, esse é um tema interessante e tocámo-lo ao longo desta conversa. Gostaria muito que voltasses para falarmos sobre o aspeto que as funções de gestor de projetos terão no futuro.

As pessoas que nos ouvem podem perguntar: “Não haverá simplesmente gestores de projetos baseados em inteligência artificial a partir do próximo ano?” Podemos explorar tudo isso. A ideia de um painel parece-me excelente.

Barbara Kephart: Seria ótimo. Também estamos a ver setores que historicamente não eram orientados para projetos e que agora começam a adotar a gestão de projetos. Talvez numa escala menor do que no setor das tecnologias da informação, mas isso também está a acontecer. Teremos de perceber onde nos enquadramos.

Galen Low: Interessante. Vamos abordar isso da próxima vez.

Barb, muito obrigado por passares este tempo comigo hoje. Divirto-me sempre muito a conversar contigo.

Barbara Kephart: Obrigada por me receberes. Foi ótimo.

Galen Low: Muito bem, é tudo por hoje. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos que partilham os mesmos interesses, junte-se à nossa comunidade! Visite thedpm.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva o programa e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por nos ouvir.