Como Criar uma Relação de Confiança Impactante com os Seus Clientes

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Galen Low: Confiança. Nunca surge gratuitamente. É segunda-feira de manhã e dá por si perante um novo cliente que parece mais mal-humorado do que aquele meme do gato. O gestor de projeto anterior abandonou o barco e herdou um projeto tão fora de controlo que as metáforas ferroviárias já nem fazem sentido. Os seus colegas aconselham-no a entrar de forma agressiva. «Mostre-lhes quem manda», dizem eles. «Não concorde em fazer nada. Impeça-os», dizem eles.

A maioria dos gestores de projeto estaria a desmoronar-se sob esta pressão, mas você tem uma arma secreta — sabe como estabelecer uma relação de confiança e começar a construir credibilidade. Não através de conversa fiada e jantares caros, mas através da autenticidade. Fez o trabalho de casa e veio preparado. Sabe do que está a falar e está pronto para se posicionar como o parceiro estratégico do cliente. Mas antes de começar a tratar dos assuntos, há apenas uma coisa a fazer. Sorri confiantemente e diz: «Olá, sou o novo responsável pelo projeto. Muito prazer em conhecê-lo. Como foi o seu fim de semana?» E observa o gelo quebrar-se sozinho.

Se tem tido dificuldades em justificar o retorno do investimento na construção de relações fortes e multidimensionais com os clientes, este episódio é para si. Vamos falar com uma especialista em serviços ao cliente sobre formas de criar confiança e estabelecer uma boa relação com os seus clientes, de maneira a ter um impacto positivo nos seus projetos, manter o orçamento e a utilização dentro dos limites e tornar-se um ativo indispensável para a sua agência.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isto, visite thedpm.com/membership.

Está bem, hoje vamos falar sobre relações com clientes e sobre o papel que um gestor de projeto pode desempenhar no desenvolvimento de uma relação que contribua para o impacto duradouro dos seus projetos. Tenho comigo Melissa Morris, uma especialista de agências com vasta experiência e fundadora da Agency Authority, uma consultora de gestão de projetos e operações que ajuda as agências a trabalhar de forma produtiva e rentável, sem toxicidade.

Melissa, obrigado por estar aqui comigo hoje.

Melissa Morris: Estou muito entusiasmada com esta conversa. Já estivemos a pensar em imensas ideias interessantes, por isso estou realmente ansiosa por aprofundar o tema.

Galen Low: Sim, só durante a preparação desta conversa, criámos ideias para mais 17 podcasts e eventos, por isso tem sido muito divertido.

Haverá mais novidades da nossa parte, mas estou muito entusiasmado por aprofundar este tema, porque uma das coisas de que falámos foi precisamente a forma como os gestores de projeto, especialmente os que trabalham em agências ou num contexto de serviços ao cliente, podem desenvolver estrategicamente — e também de forma autêntica — uma relação com os seus clientes que seja boa para o negócio. Isso fez-me pensar, porque, na minha comunidade, às vezes as pessoas precisam de desabafar um pouco, certo? Trabalhar com clientes pode ser frustrante. Pensam: «Oh, meu Deus», com uma espécie de exasperação. Mas, no geral, não tem necessariamente de ser assim. Pensei em pedir-lhe a sua opinião sobre uma questão difícil logo à partida.

A minha pergunta é basicamente esta: a relação entre um cliente e um gestor de projeto de uma agência pode muitas vezes ser bastante adversarial. Porque é que isso acontece? E porque vale a pena investir na construção de relações melhores, em vez de simplesmente aceitar que é assim que as coisas funcionam no mundo das agências?

Melissa Morris: Sim, penso que pode começar definitivamente a parecer uma relação de «nós contra eles». «Eles estão a fazer isto comigo. Pediram mais revisões.» E penso que é importante perceber que, enquanto agência, foi contratado como especialista. Foi chamado porque tem conhecimentos especializados. Isso significa que é você quem lidera esta relação.

Por isso, também pode conduzir e orientar a relação, quer ela pareça muito adversarial, quer seja muito amigável e agradável. E penso que, como acontece com todas as relações, isso começa com uma boa comunicação — uma comunicação realmente boa — e com um excelente processo de integração do cliente desde o início.

Penso que esclarecer o âmbito, o calendário, as entregas e manter uma boa comunicação com o cliente conduz a relações amigáveis, em vez de relações que parecem ser de nós contra eles.

Galen Low: Penso que isso é muito importante, porque muitas pessoas assumem este papel de propósito ou por acidente, certo? E as coisas acontecem-lhes, fazendo com que reajam constantemente.

É como se os pedidos do cliente chegassem e houvesse pressão para fazer algo. E não penso que muitos gestores de projeto assumam o cargo a considerar-se especialistas. E, quando se consideram especialistas, nem sempre pensam em si próprios como especialistas em relações, ou seja, como quem está a liderar.

Gosto dessa perspetiva: é você quem lidera a relação. Ela não está simplesmente a acontecer-lhe. As coisas vão acontecer-lhe, mas a situação geral é algo que pode controlar. Gosto dessa mudança de perspetiva: pode torná-la positiva. É uma questão de perspetiva, mas não de uma forma ilusória — pode realmente fazê-lo.

Há coisas que pode fazer para melhorar a comunicação e tornar a relação um pouco mais confortável e divertida. Às vezes, as pessoas dizem-me: «Sim, mas os clientes são clientes.» E eu respondo: «Porque haveria de investir mais tempo para tornar esta relação boa? Talvez se torne mais fácil para mim, mas parece dar mais trabalho. Como é que beneficio com isso?»

Melissa Morris: Sim. E também falámos sobre isto. Penso sempre que é mais fácil manter os clientes que já temos do que procurar novos clientes. Pense nisso. Os seus clientes atuais são o seu negócio. Vou repetir: os seus clientes atuais são o seu negócio. Se não tivesse nenhum dos seus clientes atuais, teria um negócio?

E penso que é fácil esquecer isso, porque recebemos o projeto, entregamo-lo, e vamos procurar a venda seguinte, certo? Essa pode começar a ser a mentalidade, sobretudo se tiver uma agência ou empresa mais orientada para projetos do que para relações contínuas. Mas penso sempre que deve concentrar-se nos seus clientes atuais.

Sim, tenha um funil. Sim, dedique-se às vendas. Sim, concentre-se na geração de contactos. Sem dúvida. Mas também pode pedir mais aos seus clientes atuais. Existe outro projeto em que possam participar? Podemos garantir que renovam o contrato? Podem recomendar-nos? Cultivar os seus clientes atuais contribuirá muito para uma situação financeira saudável na sua agência.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia de um modelo de negócio orientado para as relações. Porque, como diz, adquirir um novo cliente dá muito trabalho, é dispendioso e envolve riscos. Quando já tem clientes existentes, essa é provavelmente uma das melhores formas de manter um fluxo contínuo de oportunidades para realizar mais trabalho de qualidade, sem ter necessariamente de voltar ao mundo das chamadas não solicitadas.

O que estou a pensar é que, no momento da gravação, muitas pessoas estão preocupadas com despedimentos ou já foram afetadas por eles. Algumas histórias que ouço são: «Reduziram drasticamente toda a equipa de gestão de projetos, mas mantiveram a equipa de vendas. Como assim?»

É possível perceber como o modelo de avançar simplesmente de projeto em projeto e de cliente em cliente — precisamos de novos clientes — pode criar uma imagem negativa. Ia dizer uma imagem má, mas percebe o que quero dizer. Não é necessariamente favorável a um gestor de projeto.

Melissa Morris: Sim. É confuso. Não há alinhamento. Pensa: «Estou a fazer muito aqui. Dizem-me para cultivar os clientes, mas estão apenas preocupados com a equipa de vendas.» Mas posso dizer-lhe que trabalhei em agências durante quase dez anos antes de iniciar o meu próprio negócio. Durante esse período, nessas agências, o meu trabalho era fazer crescer a carteira atual de clientes, não conquistar novos clientes.

Isso era responsabilidade das vendas, não era o meu papel. Mas, se me entregassem uma conta de quinhentos mil dólares, esperavam que eu a fizesse crescer, procurasse oportunidades e mantivesse essa relação. Isso fazia absolutamente parte do meu trabalho, certo? Basta pensar no título: gestor de conta. É você quem gere, quem lidera e quem está responsável por ela.

Deve procurar sempre oportunidades para fazer crescer o seu negócio com o cliente que já tem.

Galen Low: Gosto disso. Quero voltar a esse tema, porque a minha experiência foi sempre como uma espécie de híbrido entre gestor de conta, gestor de projeto e responsável pelo desenvolvimento de negócio.

Melissa Morris: Nesse mundo, somos todos assim, certo?

Galen Low: Quero dizer, isso não é a vida numa agência — o ritmo intenso de uma agência —, não necessariamente o lado negativo, mas o bom trabalho gera mais bom trabalho. É uma forma orientada para as relações de gerir uma agência: de forma rentável, previsível e tudo isso. E isso repercute-se nos colaboradores, proporcionando estabilidade e conforto, sem que tudo seja sempre novo e caótico. Consigo perceber muitos benefícios nisso.

Quero voltar a este tema daqui a pouco, mas gostaria de falar sobre a Agency Authority. É a sua fundadora, uma consultora que trabalha com agências para analisar os seus processos de gestão de projetos e as suas operações. Pode explicar-me um pouco quem ajuda e como?

Melissa Morris: Servimos agências com receitas de várias centenas de milhares de dólares que procuram crescer até aos milhões. Fazemo-lo ajudando-as a estabelecer as bases necessárias para um crescimento sustentável. Trabalhamos através de uma estrutura chamada TOP, na qual nos concentramos na sua equipa, nas suas ofertas, nos seus processos e no seu funil.

Embora seja uma grande defensora de cultivar e manter os clientes atuais, também compreendo que as vendas fazem parte desse processo. Analisamos estes quatro pilares porque descobri que, mesmo nas agências com receitas de milhões ou vários milhões, se não tiver uma equipa sólida, ofertas sólidas, processos sólidos e um funil sólido, há trabalho a fazer.

Terá certamente dificuldades em crescer de forma sustentável e em manter as receitas e as margens de lucro elevadas. Estes são simplesmente os quatro pilares de qualquer agência verdadeiramente bem-sucedida.

Galen Low: Isso é muito interessante. Gosto dessa ideia. A componente do funil, nas agências com que trabalhei, também incluía uma previsão ou projeção de novas oportunidades, certo?

Esse funil, mas também a previsão das contas mantidas. O que estamos a projetar para esta conta? Nem toda a gente lhe chamaria funil, mas continua a representar fluxo de caixa, fluxo de receitas e fluxo de trabalho para manter os colaboradores a fazer aquilo em que são bons.

Gosto muito disso. Também gosto do objetivo de passar de várias centenas de milhares para um milhão. Há muita coisa que acontece numa agência nessa fase.

Melissa Morris: Há muita coisa...

Galen Low: ...para crescer de forma sustentável e previsível.

Melissa Morris: Sim. Existem marcos decisivos, certo? Quando chega aos primeiros 300 mil, pensa: «Está bem, temos aqui algo a funcionar.»

Depois começa a aproximar-se dos 500 mil e pensa: «Isto está a tornar-se muito maior do que aquilo que consigo controlar», certo? Você e a sua mão direita começam a ter dificuldades. Depois contrata mais pessoas. E essa equipa fica muito confusa porque não possui o conhecimento institucional das duas ou três pessoas que o apoiaram desde o início.

Muitas vezes, os seus clientes também mudam. O tipo de clientes que serve e apoia começa a ser diferente. Como podemos envolver-nos com estes novos clientes e estas novas ofertas, que parecem estar mais alinhadas com a direção que queremos dar à agência, sem afastar as pessoas que nos trouxeram até aqui e os clientes que nos apoiaram até este momento?

Como podemos integrar alguns deles em novos pacotes? Como podemos reduzir gradualmente a relação e agradecer àqueles que simplesmente já não são uma boa opção para nós, fazendo isso de uma forma realmente positiva para que todos possamos continuar a ser cordiais? Há muitos passos até chegar ao milhão. E, quando começa a aproximar-se dos 500 mil e a ultrapassá-los, a situação pode parecer uma viagem louca durante algum tempo.

Galen Low: O jogo muda. Gosto da forma como apresenta isso, porque uma das coisas de que gosto no seu trabalho é esta espécie de obsessão — se me permite dizê-lo — com as relações com os clientes. O que acabou de dizer não foi «eliminemos todos os clientes que já não queremos e avancemos». É antes: como mantemos esta espécie de boa relação entre todos?

É algo que influencia muito o seu trabalho. Pode contar-me a história de uma relação com um cliente que tenha despertado esta sua obsessão?

Melissa Morris: Estava a pensar nisso. Há alguns anos, trabalhava numa agência pequena e conquistámos como cliente uma gelataria local. Tinham um orçamento muito reduzido.

Se chegasse sequer aos cem mil dólares, isso já seria generoso. O casal que geria a gelataria estava a passar por dificuldades. As vendas tinham descido bastante. Estavam a aproximar-se da idade da reforma e esperavam vender a loja. Essa era uma parte importante da situação. Estavam muito stressados.

Faziam anúncios aleatórios aqui e patrocínios ali, e chegaram até nós muito stressados. Comecei a trabalhar com eles e peguei no seu pequeno orçamento, mas concentrámo-lo. Fizemos pequenas alterações, pequenas mudanças, até dentro da loja.

No espaço de cerca de um ano, conseguimos mudar completamente a situação. As vendas recuperaram. Sim, as vendas voltaram a subir. Estavam a ter ótimos resultados. Penso que, ao terceiro ano, venderam a gelataria com lucro. Reformaram-se, compraram a pequena casa junto ao rio que sempre tinham desejado. Poder testemunhar a transformação que este trabalho pode realmente proporcionar às pessoas foi extraordinário.

Eles confiaram em nós e eu senti essa responsabilidade. Contrataram-nos, penso eu, porque era um momento tão íntimo e importante. Eu sabia como aquilo era importante para aquelas pessoas e também se tornou importante para mim. Foi uma forma muito clara de perceber como estas relações são importantes e o que podem significar para as pessoas que servimos.

Quando se trabalha com uma grande empresa ou, por exemplo, com o programa de reciclagem de um município, há muitas pessoas e burocracia, e é difícil sentir uma ligação tão próxima. Mas, neste caso, estava profundamente ligada à situação. Foi uma amplificação da importância destas relações e do que podem significar para as pessoas. Foi maravilhoso poder ajudá-los. Foi aí que começou a obsessão — tudo começou com um gelado de menta com pepitas de chocolate.

Galen Low: Durante alguns anos, fomos pagos em gelados.

Melissa Morris: Diria que nos deram muitos gelados grátis, o que também pode ter contribuído para isso. Recebemos muitos gelados grátis.

Galen Low: Mas não é essa a origem de tudo? Uma relação em que se importou, certo? Teve empatia e acompanhou a missão que eles estavam a cumprir.

Pelo que parece, o início foi difícil. Eles disseram: «Precisamos de ajuda. Temos um orçamento pequeno, mas estamos a entregá-lo todo a vocês.» Tenho a certeza de que houve momentos de grande stress: «Esta é a nossa subsistência. Precisam de levar isto a sério. Estamos em pânico.» Imagino que nem todos os emails, mensagens e telefonemas tenham sido sempre agradáveis e tranquilos, porque...

Melissa Morris: Não foram.

Galen Low: Era o negócio deles. Era o plano de vida deles. Precisavam de fazer aquilo resultar. Isso, por si só, pode ser stressante. Alguns profissionais de agências e, especialmente, gestores de projeto poderiam pensar: «É apenas mais um cliente. Não tenho de me preocupar com o plano de reforma deles. Tenho seis, dez ou 25 outros projetos em curso. Só preciso de os fazer avançar.»

Mas, neste caso, conseguiu alinhar-se com a missão deles, sentir-se parte dela e alterar o seu comportamento em conformidade. E também construir essa confiança. Usou a palavra confiança. No meu mundo, a confiança não surge gratuitamente.

Não é como se eles tivessem entrado pela porta e dito: «Confiamos em vocês. Aqui está todo o nosso dinheiro.»

Melissa Morris: Exatamente. Tem toda a razão. Houve momentos difíceis, mas voltando à comunicação clara: cultivámos realmente essa relação, estivemos presentes para eles e mantivemo-los informados.

Sentíamos que estávamos numa parceria profunda, certo? O sucesso deles era também o meu sucesso. Eu tinha feito um bom trabalho se eles vendessem mais gelados. Essa ligação e essa parceria conduzem muitas vezes a transformações ainda maiores.

Galen Low: Gosto muito disso. Com base no que aprendeu aí e noutras relações com clientes, que conselhos daria a quem lidera projetos? A iniciar uma relação — e, por vezes, um gestor de projeto é integrado a meio do processo. Talvez isso seja verdade para todas as funções dentro de uma agência ou em qualquer outro contexto, mas a pessoa entra a meio, a relação entre a agência e o cliente não é necessariamente nova, mas ela própria é nova.

Qual é a sua principal recomendação para começar essa relação da melhor forma?

Melissa Morris: Respeite o facto de ser algo novo e trate-o como tal. Sempre que assumia uma conta, incentivava todas as agências ou empresas com que trabalhava a fazer uma integração curta. Se é um novo gestor de projeto ou gestor de conta a assumir a conta — ou se, do lado do cliente, entra um novo membro da equipa, especialmente alguém que toma decisões — faça uma integração breve.

Entre e diga: «Olá, sou novo nesta conta. Passei bastante tempo a rever as notas e a atualizar-me sobre a situação. Isto é o que vejo. Estas são as conquistas que alcançámos. Isto é o que ainda está pendente. E esta é a direção que estou a considerar para o futuro.»

«Isto está alinhado? Está correto?» Isso abre a porta. Em primeiro lugar, começa logo a criar confiança. Eles pensam: «Está bem, esta pessoa sabe o que está a acontecer. Está atualizada. Isto parece estar a correr bem.»

Em segundo lugar, quando alguém está a sair da conta, não sabemos as circunstâncias. Essa pessoa foi despedida? Não estava a fazer um bom trabalho? Aconteceu alguma coisa na vida dela e a transição teve de ser muito rápida? Esta é uma excelente oportunidade para algo ficar esquecido. Por isso, devemos reunir todos e garantir que estão alinhados. E não precisa de demorar muito.

Não precisamos de organizar uma reunião enorme e prolongada. Mas, se puder passar 15 minutos a dizer: «Isto parece-vos correto? Estamos todos alinhados?» e a resposta for «Sim, parece correto», então podemos avançar. Ou podem dizer: «Espere. O antigo gestor de conta deveria estar a fazer X, Y e Z, mas isso não estava a acontecer.» Nesse momento, surge uma oportunidade para corrigir verdadeiramente o rumo.

Antes que passem dois ou três meses e seja despedido, ouvindo: «Isto não está a funcionar. Vamos separar-nos.»

Galen Low: Há muita coisa aí que adoro. Gosto da ideia de integrar uma nova pessoa da equipa do cliente no projeto, independentemente de quando isso acontece. É uma pessoa nova, por isso devemos tratá-la como tal.

Mas gosto do facto de não ter dito «conte-me tudo». Disse para fazer o trabalho de casa e chegar preparado à mesa. Não omnisciente, certo? Não finja que sabe tudo. Gosto da ideia de dizer: «Isto é o que vejo. Isto é o que penso que devemos fazer. Parece-lhe correto?»

Depois, se a resposta for «não, não é bem assim», pode perceber onde existiram dificuldades no passado. Pode começar a construir confiança ao resolver essas dificuldades, sem fazer esforços desmedidos, como oferecer uma chamada sobre um relatório todas as manhãs até ao fim do projeto. Não precisa de ultrapassar os seus limites. Pode simplesmente dizer: «Vamos resolver isso.»

Penso que algumas pessoas diriam: «Isso é atendimento ao cliente básico.» Mas não sei se é assim tão básico. É bastante sofisticado e estratégico conduzir essa conversa e prestar serviço ao cliente de forma equilibrada, estratégica e benéfica. Não se trata de assumir que o cliente tem sempre razão. Trata-se de utilizar um ponto problemático, um desafio ou algo que seja importante para ele como base para criar confiança.

Melissa Morris: Sem dúvida. Já vi situações em que, por ser o novo gestor de conta, senti que tinha de aparecer com grandes ideias e avançar com todo o entusiasmo: «Vamos arrasar!» É possível deixar-se levar por isso e perder algo realmente importante. Mas, como diz, também não queremos ir para o extremo oposto e dizer: «Está bem, atualizem-me. Qual é o estado da situação?» Não.

Galen Low: Temos de falar. A minha tarifa faturável para me dizerem coisas que já sabem.

Melissa Morris: Exatamente. É por isso que gosto tanto desta combinação: «Isto é o que vejo. Também é isso que vê?»

Galen Low: É um posicionamento muito forte.

Uma das coisas em que tenho pensado é que, em muitas agências, eu era sempre uma combinação de gestor de conta e gestor de projeto, o que significava que estava em contacto com o cliente. Era responsável pela relação. Mas os gestores de projeto, especificamente nas agências, nem sempre estão em contacto direto com o cliente. Às vezes, só participam em reuniões para — tenho aqui escrito nas minhas notas — «dar a previsão meteorológica». Dizem: «Aqui está o relatório de estado do projeto», e passam a palavra de volta à Jane ou à Serene. Não são responsáveis pela relação.

Estão apenas ali para fazer a sua apresentação. Como pode um gestor de projeto contribuir para uma relação saudável com o cliente sem ultrapassar os limites de alguém como um gestor de conta ou um responsável pelo desenvolvimento de negócio, quando não é responsável pela relação? Qual é a forma correta de encontrar esse equilíbrio, não ultrapassar os limites, não tentar assumir o controlo e ainda conseguir algum tempo diante do cliente para construir essa relação?

Melissa Morris: É uma excelente pergunta, porque, por vezes, os gestores de projeto têm de ser os «polícias maus», certo? O gestor de conta pode ser «o amigo do cliente»: «O cliente precisa de mais tempo.» E o gestor de projeto tem de dizer: «Não, não há mais tempo. Não há orçamento adicional. Não há tempo extra. A resposta é não.»

Pode ser difícil ser o polícia mau e o polícia bom ao mesmo tempo, certo? Continuar a aparecer de uma forma que promova uma relação forte com o cliente, cumprir o calendário geral da agência e não deixar o gestor de conta zangado consigo. Não deve ouvir: «Sabe quanto é que eles nos pagam? Deviam ter direito a mais uma ronda de revisões.» E responder: «Não, não deviam.»

Penso que é uma competência que se desenvolve com a prática e que exige claramente uma gestão da própria relação com o projeto. Há uma grande diferença entre dizer «não, o prazo termina no final da semana» e dizer «o nosso prazo termina no final desta semana. Para cumprirmos o calendário geral, precisamos que nos envie isto até sexta-feira. Que obstáculos estão a surgir e fazem com que sinta que isto não vai acontecer? Há alguma coisa que possamos fazer para o apoiar?»

Pode até haver uma oportunidade de venda adicional para ajudar o cliente a ultrapassar essa dificuldade, porque queremos atingir o objetivo dele. Onde podemos recuperar tempo noutro ponto?

É importante adotar uma mentalidade de resolução de problemas. O que dizem sempre? «Não me venha trazer problemas. Traga-me soluções.» Penso que essa é a principal função de um gestor de projeto. Não diga: «O projeto está completamente fora de controlo.» Diga: «Precisamos de corrigir o rumo. Estas são algumas opções para o fazer. Qual lhe parece mais viável?»

Galen Low: Gosto muito disso. Há muitas pessoas que pensam que o seu trabalho é dizer não. E, em qualquer relação, dizer não pode ser bastante delicado.

Melissa Morris: É mesmo.

Galen Low: Tudo é uma espécie de negociação, suponho, embora não queira que pareça transacional. O foco nas soluções significa que há algo que podemos fazer.

Pode custar mais dinheiro e demorar mais tempo, mas há algo que podemos fazer e podemos ser úteis. Também gosto da ideia de ser simultaneamente o polícia bom e o polícia mau, algo com que me identifico, especialmente por ter sido gestor de conta e gestor de projeto ao mesmo tempo.

Melissa Morris: Também usei os dois papéis ao mesmo tempo.

Galen Low: É como ser o Gollum e o Sméagol, a falar consigo próprio: «Não, mas queremos dar-lhes mais uma ronda de revisões.» «Não, precioso, não temos tempo.» É preciso desempenhar dois papéis. Mas penso que também está presente a ideia de que um gestor de conta e um gestor de projeto podem funcionar como uma equipa.

Isso daria provavelmente origem a um episódio totalmente diferente: a relação por vezes adversarial entre vendas, gestores de conta e gestores de projeto. Mas, quando trabalham em conjunto para tomar uma decisão antecipadamente — «não podemos fazer revisões infinitas, porque o cliente não atingirá o objetivo; vamos ficar presos num ciclo interminável» —, podem alinhar-se.

Podem decidir quem será o polícia bom e o polícia mau. Podem decidir qual será a mensagem antes de entrarem na reunião, em vez de tudo acontecer em tempo real. Assim, parecem uma equipa digna de confiança.

Porque, quando alguém que está fora da reunião faz uma promessa e, depois, a equipa diz «não podemos fazer isso», surge o problema: «Mas já tínhamos prometido.» É daí que vem grande parte da fricção, que também se transforma numa relação negativa com o cliente.

O cliente pensa: «Organizem-se. Podemos ou não ter as revisões? Disseram-me que podíamos.»

Melissa Morris: Sem dúvida. Fico muito contente por ter mencionado isso. Essa relação entre o gestor de projeto e o gestor de conta é extremamente importante. Se houver pais a ouvir, pensem numa frente unida. Quando falamos com os filhos: «Hoje não há televisão.» Uma frente unida. «Estás comigo? Eu estou contigo.» É a mesma abordagem que devem adotar. «Estamos do mesmo lado. Esta é a nossa posição. É isto que vamos defender.»

Galen Low: Gosto desse modelo. Estamos a educar em conjunto e o cliente é a criança, está bem?

Melissa Morris: Está bem.

Galen Low: O cliente diz: «Esperem um segundo.»

Melissa Morris: Está bem, talvez por vezes eu também bata o pé, reclame e chore um pouco.

Galen Low: Na verdade, seria um luxo. Se pudesse ser tratado como uma criança, seria ótimo.

Melissa Morris: Eu sei, não é?

Galen Low: Isto também levanta uma questão, num mundo em que as horas faturáveis e a utilização são importantes, certo?

É assim que uma agência funciona e é assim que funciona o mundo dos serviços ao cliente. Se isto não fizer parte da sua descrição de funções ou não for algo pelo qual é avaliado, como aconselha as agências a equilibrar as horas faturáveis com a construção de relações? É possível medir o retorno do investimento na criação desta relação com o cliente?

Sem ficar cego perante uma descida na utilização? De repente, passou de 85% de horas faturáveis para 70% porque está a conversar com um cliente. Como ajuda as agências a compreender o valor das relações?

Melissa Morris: Parte da resposta, algo que ainda não abordámos completamente, é ter processos muito sólidos implementados no negócio.

Quando conduzo uma reunião com um cliente, devo ter uma agenda. Sei que os primeiros cinco ou seis minutos podem ser conversa informal. Não queremos deixar-nos levar nem passar 15 ou 20 minutos a conversar sobre férias. Mas podemos reservar um momento para perguntar: «Como está?»

«Como está? Lembro-me de que o seu filho joga basebol. Como está a correr a equipa dele?» Lembre-se dos nomes dos cônjuges ou companheiros, dos filhos e das pessoas importantes na vida dos clientes. Se mencionarem que alguém faz anos, tome nota dessas pequenas coisas.

Quando mencionarem o nome do melhor amigo, escreva-o. «Mencionou que o seu melhor amigo também gosta dos Yankees. Diga-lhe que estão a fazer uma excelente época.» São pequenos gestos, mas demonstram atenção e cuidado. Pode dedicar alguns minutos a isso e, depois, voltar ao trabalho. Além disso, pode utilizar automatizações e pontos de controlo para ajudar.

Pode pedir ao cliente a data de aniversário e fazer com que receba automaticamente um cartão pelo correio ou um email. Não precisa de ser algo grandioso. Um simples email pode ter um impacto significativo. Pode fazer verificações periódicas: «Como está a correr o trabalho? Posso apoiá-lo de alguma forma melhor?»

Gosto de um questionário automático que seja enviado a meio de um contrato e pergunte: «Sente que estamos a cumprir os seus objetivos? Há algo que possamos fazer melhor? O que estamos a fazer que está a resultar? O que podemos alterar?» Só o facto de dar ao cliente a oportunidade de ser ouvido ajuda a cultivar a relação.

E aquilo que pode receber em troca é valioso. «Está tudo bem, estamos dentro do prazo.» Ou: «Há algo que não está a correr bem.» Nesse caso, marcamos rapidamente uma chamada. Damos ao cliente uma plataforma para ser ouvido e partilhar a sua opinião sobre o processo, através de um formulário automático. É simples.

Galen Low: Gosto disso. Às vezes penso que somos todos alvo de marketing e recebemos emails automáticos que parecem frios ou que se esqueceram de preencher a variável certa. Dizem: «Olá, primeiro nome, estou apenas a verificar aquela coisa que lhe estou a tentar vender.» E pensamos: «Isto é tão frio e impessoal. Não quero fazer isso com os meus projetos.»

Mas o que está a dizer é que é o cuidado e a atenção incorporados no processo — porque nos importamos, porque queremos ouvir o cliente e não estamos simplesmente a tentar vender-lhe alguma coisa — que provavelmente conduzirão a bons resultados. Pequenas ações podem realmente fazer uma grande diferença.

Também podemos integrar parte desta gestão da relação no próprio trabalho. Penso que as pessoas imaginam: «Meu Deus, tenho de passar quatro horas a construir um quadro com a árvore genealógica dos meus clientes e preparar um dossiê. Isso vai demorar imenso. Tenho de ir jogar golfe com os meus clientes e fazer 18 buracos para conseguir isto.» Não é preciso que seja algo grande. Pode ser pequeno. Só tem de orientar o trabalho.

Melissa Morris: Exatamente. Já fiz pequenas coisas como, por exemplo, saber que um cliente está completamente sobrecarregado, que teve de dispensar um membro da equipa e que está a trabalhar muitas horas. Nesse caso, posso enviar-lhe um cartão-presente da Starbucks.

«Aqui está, são dez dólares.» É simples, não afeta a utilização e não é nada de grandioso. «Sei que tem muita coisa a acontecer neste momento.» E a pessoa responde: «Obrigado.» Saber que eu estava atenta pode ter um grande impacto.

Galen Low: Esta é uma pergunta improvisada, mas, com os clientes com quem trabalha, vê frequentemente um gestor de projeto com algum orçamento para gerir relações?

Ou isso fica mais a cargo dos gestores de conta? Ou cada pessoa paga do próprio bolso, mas recebe reconhecimento através dos indicadores-chave de desempenho?

Melissa Morris: Não. Vejo muitos proprietários de agências que têm um pequeno orçamento para este tipo de coisas: enviar um cartão-presente, um pacote de boas-vindas durante a integração ou algo semelhante.

Penso que isso deve ser uma questão abordada pela agência ou pela empresa como um todo. Ninguém deve sentir pressão para pagar essas coisas do próprio bolso. E nem sequer precisa de ser algo material. Pode ser simplesmente um email que diga: «Sei que tem estado muito ocupado e que falámos em receber isso na sexta-feira. Na verdade, isso não altera o meu fluxo de trabalho se me enviar na terça-feira de manhã.»

É claro que deve confirmar primeiro com o gestor de projeto e não alterar os prazos por iniciativa própria. Mas podemos fazer pequenas coisas para mostrar aos clientes que pensamos neles e que são importantes para nós. Não tem de exigir muito tempo nem muito dinheiro.

Galen Low: Gosto muito disso. Temos falado de clientes e relações agradáveis com clientes. Pessoas que podem não ser sempre acolhedoras, boas e simpáticas, mas com quem podemos construir confiança e uma relação. Sei que algumas pessoas estão a ouvir isto e pensam: «Mas, às vezes, os clientes são simplesmente horríveis.»

E é verdade. Há pessoas agressivas, clientes tóxicos e clientes que são simplesmente os piores. Podemos investir muito tempo a construir a relação, mas eles podem não ser bons para a cultura, para a saúde mental ou para o negócio em geral. O que fazemos nesses casos?

Melissa Morris: Acredito que, por vezes, há mesmo clientes maus. Isto poderá ser um choque para algumas pessoas, mas podemos despedir clientes.

Galen Low: Uau.

Melissa Morris: É permitido.

Galen Low: Quero aprofundar isso. É potencialmente outro episódio de podcast. Mas talvez possamos abordar um pouco o tema. Quem pode despedir um cliente? Sei que muitos gestores de projeto estão a pensar: «Sim, por favor. Podemos despedi-los a todos?»

Melissa Morris: Todos. Todos os clientes. Está feito.

Galen Low: Têm de ir embora.

Melissa Morris: Sim.

Galen Low: Como é tomada essa decisão?

Melissa Morris: Não é uma decisão que se tome de ânimo leve, certo? Toda esta conversa tem sido sobre cultivar os clientes. Por isso, deve haver vários pontos de controlo e conversas internas antes de considerar despedir um cliente.

É aqui que bons processos e políticas desempenham um papel importante. Podemos perguntar: estamos dentro do âmbito? Estamos a comunicar adequadamente sobre o calendário? Estamos a comunicar adequadamente sobre o orçamento? Estamos a fazer tudo o que podemos? E temos de garantir que somos claros, porque, por vezes, pensamos que estamos a ser claros, mas não estamos.

«Eu disse-lhe que precisava disso o mais rapidamente possível.» Isso não é claro. «Terça-feira, às 11 horas» é claro. Recomendo sempre que comece por estes passos. Estamos a ser muito claros? Tivemos uma conversa com o cliente, como uma chamada de realinhamento? Telefonámos e dissemos: «Queremos rever o âmbito.»

Queremos também rever aquilo que são os horários de trabalho, sem necessariamente falar de «limites» com o cliente. Se ele estiver a violar alguma regra, podemos conversar sobre o tom utilizado ou sobre as pessoas a quem está a enviar mensagens. Queremos garantir que tem o melhor ponto de contacto. A melhor forma é contactar sempre o gestor de conta.

Não podemos permitir que envie mensagens ao gestor de projeto e à equipa de design a pedir tempo adicional, porque eles não terão essa informação. A melhor forma de obter a melhor resposta é abordar os problemas. Fomos claros? Conversámos sobre como corrigir o rumo? Demos tempo ao cliente? Como recebeu essa informação?

São necessárias muitas conversas ao longo do caminho. Se, depois disso, as coisas continuarem a não funcionar, se o cliente não aceitar a situação e continuar a ultrapassar limites de âmbito ou outros limites, então é preciso levar o assunto à liderança, seja diretamente ao proprietário, seja a um responsável intermédio.

E, claro, é sempre necessário consultar o contrato. Sim, digo que podemos despedir clientes, mas apenas se o contrato também o permitir. Temos de garantir que cumprimos legalmente todas as nossas obrigações. Isso remete novamente para a importância de bons processos. Tem um contrato claro? Tem uma declaração de trabalho e um âmbito bem definidos?

Desde que tudo isso esteja em ordem e estejamos a cumprir legalmente aquilo que devemos, então sim, levamos o assunto à liderança e deixamos que a decisão seja tomada nesse nível.

Galen Low: Aprecio essa diligência e também a importância da decisão. A questão é: estamos a fazer tudo o que podemos?

É possível que uma agência transforme um cliente num cliente difícil por pensar que está a fazer um bom trabalho quando, na realidade, não está. Primeiro, devemos olhar para nós próprios e, só depois, avançar com a conversa.

Melissa Morris: Sem dúvida.

Galen Low: É curioso, porque me vem à cabeça uma frase que me disseram: ninguém ensina um cliente a ser um bom cliente. Há também esse aspeto, que é um tema completamente diferente.

Mas quero voltar a algo que disse anteriormente — na verdade, algo que tem repetido ao longo da conversa. Deu excelentes conselhos sobre gestão de relações. Muitas pessoas dizem: «Ninguém me ensinou a fazer isto.»

Não sabiam que podiam comprar um cartão-presente ou enviar um email para verificar como estava o cliente. Se o cliente estiver a passar por uma reestruturação, ninguém lhes ensinou a «percorrer os corredores», por assim dizer. Penso que os gestores de conta provavelmente recebem este tipo de formação, mas quem está fora desse papel, como um gestor de projeto, se quiser aprender mais sobre estas técnicas e as competências necessárias para cultivar relações, onde pode procurar?

Melissa Morris: É uma excelente pergunta, porque não sinto que isto seja algo que seja ensinado ou partilhado. Penso que podemos complicar demasiado as coisas. Basta pensar em qualquer relação. O que é uma relação? Como é que uma relação é bem-sucedida? Sou clara, sou gentil, presto atenção e estou presente.

Por isso, penso que devemos evitar complicar demasiado e lembrar que os nossos clientes são seres humanos. Eles têm coisas a acontecer nas suas vidas que desconhecemos. Pode pensar na ideia de que toda a gente está a lidar com alguma coisa ou de que devemos caminhar uma milha no lugar dos outros para os compreender.

Também é importante ter em conta que, com a internet, já não estamos limitados geograficamente. Trabalhamos com pessoas em diferentes fusos horários, com diferentes origens, culturas e, por vezes, em continentes diferentes. Às vezes pensamos: «Eles estão a ser muito secos.» Mas, culturalmente, talvez seja simplesmente assim que comunicam. Não há nada de negativo nisso. Não querem dizer nada com isso.

Por isso, devemos ter isso em mente, o que nos leva novamente à comunicação. Nesse caso, podemos dizer: «Queria apenas verificar se está tudo a correr bem. Sente que estamos a fazer bons progressos? Está tudo dentro do prazo?» E a pessoa responde: «Sim, está tudo ótimo. Estamos prontos para avançar.»

Nesse caso, não devemos interpretar demasiado os emails. Não devemos atribuir-lhes um significado maior do que aquele que têm. É apenas um email.

Galen Low: Tive um cliente que respondia «está bem», com ponto final. Para nós, parecia que estava muito desiludido, porque dizíamos isso nesse sentido. Pensávamos: «Está bem.» Mas, na verdade, ele queria apenas dizer: «Está bem, está tudo bem.»

Melissa Morris: «Está bem, eu sei.» Há alguns anos, trabalhei com um homem que tinha sempre uma expressão completamente impassível. Eu tinha de lhe levar os anúncios impressos. Isto foi há muitos anos, quando trabalhava na agência. Levava-lhe os anúncios e ele dizia: «Está bem.» Depois seguiam-se 40 a 60 segundos de silêncio.

A expressão não mudava. Eu estava quase a verificar-lhe o pulso. Ele ficava simplesmente imóvel, a olhar para os anúncios, e dizia: «Estão bons.» E era tudo. Eu respondia: «Está bem.» Tive de me habituar. Era assim que ele era. Durante os primeiros meses em que trabalhei com ele, sempre que o visitava pensava: «Oh, não. Ele vai voltar a fazer aquele olhar estranho.»

Mas depois tudo corria bem. Mais tarde, começou a falar sobre o programa de exercício para o corpo de praia que estava a fazer e sobre outras coisas. Falava sem parar, mas acabei por aceitar que ele era assim e ficámos perfeitamente bem.

Galen Low: Gosto muito disso. As relações são assim, certo? São complexas, mas, no final do dia, continuam a ser relações e os seus clientes são seres humanos.

Melissa Morris: Exatamente.

Galen Low: Melissa, muito obrigado por ter passado este tempo comigo hoje. Foi muito divertido e extremamente esclarecedor.

Melissa Morris: Muito obrigada pelo convite. Penso que foi uma conversa excelente.

Galen Low: Sem dúvida. Voltaremos a convidá-la.

Muito bem, aqui está. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com ideias semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade! Visite thedpm.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva o podcast e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.