Como Criar uma Cultura de Estimativas Baseadas em Dados (com Marcel Petitpas, da Parakeeto)
Marcel Petitpas, CEO da Parakeeto, junta-se a Galen Low para conversar sobre o lado qualitativo da estimativa orientada por dados e sobre como pode criar uma cultura de estimativa orientada por dados.
Destaques da entrevista:
- Marcel Petitpas assumiu o desafio empresarial para tentar descobrir como produzir estimativas bem fundamentadas com o menor investimento possível de recursos. Atualmente, é o CEO da Parakeeto, uma ferramenta que analisa dados históricos para ajudar a produzir estimativas tanto para agências como para equipas internas. [1:00]
- Marcel sobre a lista de objetivos de desenvolvimento pessoal. [04:03]
Acho que estar presente é algo com que estou sempre a debater-me e penso que isso tem tido altos e baixos ao longo da minha vida.
Marcel Petitpas
- Marcel interessou-se por estimativas devido ao fascínio por perceber por que razão era tão difícil para as pequenas agências e empresas de serviços responder a perguntas simples sobre o seu negócio sem perder imenso tempo em folhas de cálculo. [5:58]
- Existem duas formas de construir a linha de base de maneira precisa e fiável. A primeira consiste em recolher dados suficientes e a segunda em analisar o processo. [13:27]
- O modelo de estimativa utilizado por Marcel e pela sua equipa é o volante da rentabilidade da agência. Este está verdadeiramente no centro do processo que utilizam nos trabalhos de consultoria, bem como da forma como pensam sobre o seu produto e sobre a melhoria da rentabilidade da agência desde logo. [15:02]
- Assim, o primeiro passo do volante consiste em definir o processo de estimativa, de trabalho dentro da agência, e também em definir a estrutura daquilo que essas estimativas devem conter. [15:20]
- A segunda parte do modelo centra-se inteiramente no aspeto qualitativo. [17:43]
- Os dois passos seguintes consistem em reunir regularmente a equipa para analisar aquilo que descobriram nos seus conjuntos de dados. Depois, a quarta parte consiste em criar uma lista de melhorias de processos que possam ser priorizadas e implementadas. Isso, por sua vez, tornará as estimativas mais precisas. [18:23]
E, evidentemente, o mais importante para a liderança executiva ou para a agência é que as pessoas passem menos tempo a fazer horas extraordinárias, porque o prazo raramente é flexível.
Marcel Petitpas
- Retrospectivas de projetos: no final de um projeto, marca-se algum tempo para reunir numa sala todas as pessoas que trabalharam no projeto e conversar sobre o que aconteceu, utilizando depois essa informação para orientar a lista de melhorias de processos. [22:06]
Gestor de projetos é um daqueles títulos profissionais em que não fazemos ideia do que significa numa agência em comparação com outra.
Marcel Petitpas
- Enquanto PM, será direcionado para a área mais fraca em termos dos contributos necessários para elaborar o plano desse projeto. [27:08]
- Adicionar processos em excesso irá restringir a criatividade e a qualidade do trabalho, mas ter algum processo melhora-as significativamente, pois proporciona um modelo de atuação. [32:33]
- Do ponto de vista dos dados, é viável definir alguns fatores padrão que influenciam a complexidade do trabalho nas suas fases ou dentro de um projeto. [34:49]
Tem de começar por retirar tempo ao calendário durante o horário de trabalho antes de começar a retirar tempo ao seu período fora do trabalho.
Marcel Petitpas
- A realidade é que deve conseguir gerir uma empresa altamente rentável, com margens de lucro líquido de 25-30% no final do ano, com uma taxa de utilização de 65%. Essa deve ser a sua meta anual de lucro líquido e não deverá ter problemas em ser rentável com esse nível de utilização. [39:17]
Estou farto de pessoas que acreditam que é aceitável trabalhar os seus funcionários até à exaustão e consumir toda a sua vida pessoal, porque essa é simplesmente a forma como esta indústria funciona, quando isso não é verdade.
Marcel Petitpas
- Se é uma agência exclusivamente de tempo e materiais e cobra por cada hora trabalhada pela sua equipa, então sim, a taxa de utilização é a sua métrica mais importante. [41:32]
- A taxa de utilização não pode ser a única métrica que analisa, porque não conta toda a história. Na verdade, pode obscurecer e desviar a sua atenção do facto de que está, na realidade, simplesmente a lançar pessoas para o problema, em vez de resolver o facto de não ser eficiente a gerar receita na agência. [42:24]
- É importante estruturar os seus dados de forma deliberada para que, quando extrai um relatório de controlo de tempo e uma estimativa e os coloca lado a lado, não tenha de fazer uma grande quantidade de trabalho para os comparar. [47:07]
- O kit de ferramentas de rentabilidade para agências do Marcel inclui folhas de cálculo, estruturas, recursos e vídeos que o orientam em cada etapa do ciclo virtuoso. [51:00]
Biografia do convidado:
Marcel Petitpas é o CEO e cofundador da Parakeeto, uma empresa de software que ajuda as agências a aumentar a rentabilidade através da criação, em segundos, de estimativas precisas e baseadas em dados, utilizando os dados de controlo de tempo que já possuem.
É também COO fracionário da Gold Front, uma agência criativa premiada de São Francisco que trabalha com marcas como a Uber, a Slack, a Keap, entre outras.
É também orador e consultor, especializado na otimização da rentabilidade das agências – ajudando agências e empresas de serviços em rápido crescimento a alcançarem a rentabilidade e o fluxo de caixa máximos nos seus negócios.
Quando não está a ajudar as agências a ganhar mais dinheiro, é provável que esteja a ver “The Office” ou “Parks and Rec” em ciclo interminável e a comer alimentos de pequeno-almoço em todas as refeições do dia.
Se gere mais uma agência digital com uma base de desenvolvimento e design de websites, o seu objetivo deve ser manter-se, de forma bastante consistente, dentro de uma margem de erro de 10%.
Marcel Petitpas
Recursos deste episódio:
- Junte-se à comunidade do Digital Project Manager
- Obtenha o kit de ferramentas de rentabilidade para agências da Parakeeto
- Saiba mais sobre a Parakeeto
- Contacte o Marcel no LinkedIn
Artigos e podcasts relacionados:
- Sobre o podcast
- Artigo que apresenta as fases do ciclo de vida da gestão de projetos & a sua importância
- Artigo que explica o guia definitivo para os orçamentos de projetos
- Vídeo sobre o que é a gestão ágil de projetos
- Podcast sobre a criação & expansão de equipas de gestão de projetos
Leia a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros ortográficos, pois o sistema automático não está correto 100% das vezes.
Galen Low:
Aconteceu novamente. Está a preparar uma estimativa para um projeto que é, basicamente, o pão nosso de cada dia da sua empresa. O âmbito é um pouco semelhante ao projeto de comércio eletrónico da Julie, de agosto passado, mas envolve um grupo maior de partes interessadas muito interventivas, um pouco como o projeto de voz do cliente da DV, de abril passado. É tão arriscado como o último projeto do Fernando. Esse ultrapassou o orçamento em 150%, mas provavelmente aprendemos a lição.
Por outras palavras, está perante mais um floco de neve único que não pode ser estimado utilizando flocos de neve únicos automáticos.
Parece-lhe familiar? Se está a avançar no sentido de realizar estimativas baseadas em dados, mas tem dificuldade em fazer com que as pessoas vejam as estimativas de projeto da mesma forma, continue a ouvir. Vamos falar sobre o lado qualitativo das estimativas baseadas em dados e abordar de forma muito prática como pode criar uma cultura de estimativas para evitar estas situações de projetos únicos.
Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos entregar projetos melhores. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.
Olá a todos. Obrigado por se juntarem a nós no podcast da DPM. O meu convidado de hoje é alguém absolutamente obcecado por estimativas de projetos, depois de assistir à criação de inúmeras estimativas que nunca são precisas. Assumiu o desafio empresarial de tentar descobrir como produzir estimativas bem fundamentadas com o menor investimento possível de recursos. Atualmente, é o CEO da Parakeeto, uma ferramenta que interpreta dados históricos para ajudar a produzir estimativas tanto para agências como para equipas internas.
No pouco tempo livre que tem, ainda consegue treinar CrossFit e fazer caminhadas, passeios de bicicleta e excursões de campismo com a sua noiva. Recebam o senhor Marcel Petitpas. Olá, Marcel.
Marcel Petitpas:
Olá, Galen. Como estás?
Galen Low:
Nada mal. Obrigado por participares no programa. É ótimo ter-te aqui.
Marcel Petitpas:
Obrigado pelo convite. Que excelente apresentação. Espero conseguir corresponder às expectativas.
Galen Low:
Espero que tenha sido tudo verdade.
Muito bem. Marcel, tenho gostado muito das nossas conversas e de te conhecer melhor. A minha conclusão é que estás totalmente empenhado em compreender as estimativas, o que considero uma causa muito nobre, tendo em conta o número de pessoas que têm dificuldades com este tema. A tua empresa, a Parakeeto, oferece serviços de consultoria.
Tem a sua própria plataforma de estimativas baseadas em dados e está a crescer rapidamente. Entretanto, ainda pareces ter tempo para contactar pessoas com interesses semelhantes na tua rede, como eu. Continuas a participar em conferências e a oferecer acompanhamento individual. Por isso, pergunto-me: de onde vem a tua energia? O que te motiva?
Marcel Petitpas:
A minha energia vem sobretudo do sono. Durmo bastante. Tento garantir oito, por vezes nove horas por noite. Felizmente, a minha noiva está de acordo com esse plano. É daí que vem a minha energia, juntamente com o CrossFit, manter-me ativo e, claro, tudo o resto.
A motivação para isto está relacionada com o facto de, neste momento, estarmos focados nas estimativas, mas o problema maior ser o de as agências, especialmente as pequenas, que não têm acesso aos mesmos recursos que as grandes multinacionais, terem muitas dificuldades em obter lucro e compreender o que está a acontecer no seu negócio.
Começámos a concentrar-nos tanto nas estimativas porque elas estão na base desse problema. São a raiz de muitos dos sintomas que as pessoas sentem, embora nem sempre se apercebam disso. Foi isso que descobrimos ao longo dos anos de consultoria que realizámos nesta área.
É um problema grande, complexo e difícil de resolver. Percebi que preciso de ter coisas em que trabalhar; caso contrário, aborreço-me muito rapidamente. Felizmente, encontrei este problema interessante no qual posso concentrar-me e investir vários anos. E ainda estamos muito longe de resolver completamente toda esta área problemática.
Galen Low:
É precisamente por isso que falei em assumir este desafio. Muitas pessoas pensam: “Meu Deus, gostava de poder dedicar todo o meu tempo a pensar em estimativas. Mesmo assim, demoraria uma década a compreendê-las.” E tu respondes: “Deixa comigo. Eu trato disso.”
Marcel Petitpas:
Exatamente.
Galen Low:
Adoro isso. Dentro e fora do trabalho, há alguma coisa específica em que estejas a tentar melhorar atualmente? O que está na tua lista de objetivos de desenvolvimento pessoal?
Marcel Petitpas:
Acho que estar presente é sempre algo com que tenho dificuldade. Tem havido um fluxo e refluxo ao longo da minha vida.
É curioso: quanto mais velhos ficamos, mais sábios nos tornamos e mais percebemos como os momentos são fugazes. Como empreendedor e como alguém que trabalha muito, tendemos a pensar sempre naquilo que vem a seguir. Estamos constantemente a planear. Quando passámos grande parte da vida a ser desorganizados e tivemos de aprender a ser pessoas muito organizadas, acabamos por estar sempre em modo de planeamento.
Estamos sempre a avaliar o que vem a seguir. Mas há momentos, como quando estamos sentados à mesa no jantar de Natal com a família, no meio de uma pandemia, e pensamos que talvez seja a última vez que os veremos durante um ano. Nesse instante, tentamos apreciar o momento, mas temos uma consciência muito intensa de como ele é passageiro.
Estou a tentar reconciliar isso comigo próprio, aprender a valorizar as pequenas coisas, desligar o cérebro e estar presente. É provavelmente a minha maior dificuldade e aquilo em que estou sempre a tentar melhorar.
Galen Low:
Acho que é um excelente objetivo.
Marcel Petitpas:
E acredito que muitos gestores de projeto que estão a ouvir isto conseguem identificar-se com essa sensação de planear o futuro e tentar perceber constantemente o que vai acontecer a seguir.
Galen Low:
Porque estou a pensar neste marco enquanto estou no jantar de Natal? Estejam presentes. Estejam presentes.
Muito bem. Vamos abordar as estimativas baseadas em dados e a tua perspetiva sobre a forma como as organizações podem deixar de desperdiçar tanto tempo das pessoas mais experientes naquilo que parece ser o exercício inútil de criar uma estimativa de projeto. Talvez devêssemos começar pela origem de tudo. Como é que começaste a interessar-te por estimativas?
Marcel Petitpas:
Tudo começou com uma fascinação por perceber por que razão era tão difícil para as pequenas agências e empresas de serviços responderem a perguntas simples sobre o seu negócio sem perderem imenso tempo em folhas de cálculo. Perguntas que um proprietário de agência, um executivo, um gestor de operações ou até um gestor de projeto faz a si próprio.
Por exemplo: ganhámos dinheiro com este projeto? Uma pergunta simples, à qual deveríamos saber responder. No entanto, muitas das pessoas que nos ouvem provavelmente não conseguiriam responder facilmente em poucos minutos. E o mesmo acontece com perguntas como: temos capacidade para assumir este novo projeto? Precisamos de contratar pessoas? Se sim, quando? Como está a nossa taxa de utilização? Qual foi a nossa rentabilidade? Que serviços são mais rentáveis? Que clientes são mais rentáveis?
Todas estas perguntas exigem uma grande quantidade de processamento de dados em folhas de cálculo quando se é uma agência pequena, porque as ferramentas disponíveis são escassas e os dados estão espalhados por vários locais.
Foi esse o problema original que despertou o meu interesse. Começámos a trabalhar em consultoria com agências para compreender melhor esta área, tendo sempre como objetivo final criar um produto de software.
Quanto mais tempo passámos a ajudar as agências a compreender este problema, mais percebemos que a base de tudo é a estimativa. É nela que criamos os pressupostos sobre os quais assentam muitas das funções operacionais. Também é nela que criamos a estrutura segundo a qual os dados são organizados, o que determina as perguntas que podemos ou não responder sobre os projetos.
Foi por isso que começámos a concentrar-nos neste tema. Durante muito tempo, tentámos criar tecnologia para resolver o problema sem chegar à raiz da questão: por que razão temos dificuldade em resolvê-lo? Por que motivo os conjuntos de dados das pessoas estão tão desorganizados, incompletos e imprecisos?
Hoje percebo que, se não conseguirmos fazer estimativas corretamente, não conseguimos expandir bem uma agência. Não podemos prever e planear aquilo que precisamos de conhecer antecipadamente para contratar pessoas no momento certo, integrá-las rapidamente, garantir que não trabalham horários excessivos e proteger as nossas margens.
A melhor coisa que podemos fazer pela nossa agência e pelas pessoas que nela trabalham é aprender a compreender bem o âmbito do trabalho, para podermos planear adequadamente o futuro.
Galen Low:
Gosto muito disso. Para quem está a acompanhar a gravação em áudio, no fundo do vídeo do Marcel encontra-se um exemplar de “Começa pelo Porquê”, de Simon Sinek.
Gosto da ideia que mencionaste: começaste por analisar o problema das estimativas, não apenas para perceber como estimar melhor ou o que é uma boa estimativa, mas para compreender por que razão as estimativas são más desde o início.
Marcel Petitpas:
Exatamente. E descobrimos muitos problemas relacionados com isso. Quando perguntamos à maioria das agências como determina o âmbito de um projeto, as respostas variam entre más e terríveis. Muito poucas dizem que se sentem realmente confiantes no seu processo ou que utilizam dados para fundamentar os números.
Na maioria dos casos, reúnem numa sala as pessoas mais caras e mais experientes da organização e gastam milhares de euros em tempo potencialmente faturável para preparar uma estimativa. Depois ficam presas num dilema: investimos muito tempo para a tornar precisa, sabendo que existe uma probabilidade de 60% de nem sequer ganharmos o negócio, ou retiramos uma estimativa do projeto anterior, fazemos alguns ajustes e esperamos que isto não se transforme num desastre?
Nenhuma destas opções é uma boa resposta para resolver verdadeiramente o problema.
Galen Low:
Não, sem dúvida. Referiste as folhas de cálculo, o tempo investido e o espetro entre técnicas de estimativa más e terríveis. Estavas a descobrir que muitas pessoas tratavam cada projeto como um projeto totalmente novo e calculavam quantas horas seriam necessárias para realizar cada tarefa? Ou muitas pessoas consultavam os dados históricos e tentavam simplesmente fazê-los funcionar?
Marcel Petitpas:
Há um pouco de tudo. Muitas agências sobrestimam o grau de singularidade dos seus projetos e abordam cada um como se fosse totalmente personalizado. O que estão a perder é a oportunidade de criar eficiências num processo bastante dispendioso.
Se precisamos de quatro ou seis dias para preparar um âmbito de trabalho para um cliente, isso pode ser a razão pela qual perdemos o negócio. É dispendioso e exige muito tempo de pessoas que deveriam estar a trabalhar para gerar receita.
No outro extremo estão as empresas que reutilizam estimativas de projetos anteriores. O erro que muitas cometem é não fecharem o ciclo entre as estimativas e os valores reais. Podem copiar uma proposta de um cliente anterior, mas não verificam se ela era realmente precisa.
Se não fizerem essa verificação, estão a utilizar como base pressupostos que podem ser imprecisos. Mesmo quando tentam analisar os valores reais e basear a estimativa seguinte nesses dados, muitas têm dificuldade em fazê-lo com um volume de dados que proporcione uma vantagem real.
O processo é complexo, ocorre numa folha de cálculo e exige a recolha manual de dados. Muitas vezes, isso acontece porque existe uma desconexão entre a forma como as estimativas são estruturadas do ponto de vista do esquema de dados e a forma como o registo de tempo é estruturado.
Quando consultamos os registos de tempo e perguntamos quantas horas de design foram gastas num projeto, encontramos tarefas que não estão associadas a um esquema que corresponda à estimativa. A razão pela qual as agências não fazem esta análise com a frequência ou o volume necessários é o enorme esforço adicional de reconciliação dos dados.
Galen Low:
Na realidade, respondeste à pergunta sobre por que razão nem todos fazem estimativas baseadas em dados: os dois elementos não estão verdadeiramente ligados. As pessoas não querem investir o tempo necessário para juntar as peças, porque isso acaba por exigir ainda mais tempo.
Marcel Petitpas:
O que estamos realmente a tentar fazer no processo de estimativa é criar uma fórmula para determinar como definimos o âmbito do trabalho. Temos dados de entrada, normalmente informações que pedimos ao cliente para compreender a complexidade do projeto. Depois, com base nesses dados, tentamos estabelecer uma relação entre, por exemplo, o número de páginas de um website e o esforço adicional necessário.
Existem duas formas de criar uma relação precisa e fiável. A primeira é recolher dados suficientes para compreender a correlação entre os dados de entrada e o esforço. A segunda é analisar o processo, porque há coisas que estamos a tentar prever que talvez não sejam previsíveis devido à falta de definição do processo.
O objetivo é recolher muitos pontos de dados e aproximá-los da média, estabelecendo limites para a possível variação do tempo e do esforço necessários. Fazemos isso definindo os nossos processos.
É aqui que os dados se tornam importantes: ajudam-nos a perceber onde ultrapassamos sistematicamente os orçamentos e onde falhamos repetidamente na previsão do esforço necessário.
Galen Low:
Faz sentido. Em determinado momento, explicaste-me um modelo de estimativas com várias fases. Podes apresentá-lo aos nossos ouvintes?
Marcel Petitpas:
São quatro etapas. Chamamos-lhe o volante da rentabilidade da agência. Está no centro do processo que utilizamos nos trabalhos de consultoria e da forma como pensamos em melhorar a rentabilidade de uma agência.
A primeira etapa consiste em definir o processo de estimativa e a estrutura das estimativas. Se essa estrutura e esse processo mudarem constantemente, estaremos a criar um alvo móvel ao qual todas as outras partes terão de se adaptar.
A segunda etapa consiste em medir os valores reais. Devemos estruturar as ferramentas que utilizamos para registar tempo e custos de forma a que correspondam à estimativa. Analise uma estimativa juntamente com os relatórios de registo de tempo e verifique se coincidem.
Quando os dados estão alinhados, diminui o esforço necessário para verificar se uma estimativa foi precisa. Em vez de levar uma hora a responder à pergunta “isto foi preciso?”, podemos responder em dois minutos. Assim, é mais provável que façamos essa análise regularmente.
A terceira etapa é estabelecer uma cadência de revisão. Pode ser semanal, quinzenal ou mensal, consoante a velocidade de mudança na agência. Devemos perguntar: o que estimámos? O que está realmente a acontecer? Onde existem padrões e inconsistências?
A quarta etapa é qualitativa. Devemos falar com as pessoas para compreender por que razão as coisas estão a acontecer. Os dados não conseguem responder a essa pergunta por si só.
Por exemplo, se subestimámos consistentemente a gestão de projetos em 20% nos projetos de design de websites de comércio eletrónico, reunimo-nos com a equipa e perguntamos o que pensam que está a acontecer. O problema está na estimativa? Existe alguma dificuldade no processo de transferência? A equipa pode identificar melhores formas de estimar e melhorar o processo.
As duas últimas etapas consistem em reunir regularmente a equipa para analisar o que descobrimos nos dados e criar uma lista de melhorias de processos que possamos priorizar e implementar. Essas melhorias tornam as estimativas mais precisas. É um círculo, um volante.
Galen Low:
Podemos dizer que é um volante.
Marcel Petitpas:
É exatamente um volante. Recolhemos pontos de dados que nos permitem compreender como os projetos aumentam em termos de esforço e, ao mesmo tempo, procuramos melhorar os processos para aproximar esses pontos de dados da média.
Ao fazer isto durante alguns meses, identificamos processos que tornam a distribuição do esforço e do risco muito mais previsível. As coisas tornam-se mais consistentes e avançam mais rapidamente.
Isto é importante porque as pessoas passam menos tempo a trabalhar horas extraordinárias quando os prazos não são flexíveis. Quando subestimamos um projeto, são as noites e os fins de semana das pessoas que pagam o preço. A rentabilidade também aumenta, porque quando planeamos ganhar dinheiro com o trabalho, temos mais probabilidade de ganhar dinheiro quando o entregamos.
Galen Low:
Penso que a fase qualitativa é onde muitas pessoas falham. Algumas esperam que os dados respondam a todas as perguntas e tornam as folhas de horas e as estimativas tão detalhadas que já nada é comparável entre projetos. Gostaria de aprofundar a fase qualitativa. Como deve ser uma reunião deste tipo? Quem deve participar?
Marcel Petitpas:
Não existe uma resposta única, porque estamos a lidar com pessoas e isso depende da organização. Se existirem equipas que trabalham com grupos específicos de projetos, podemos fazer a análise ao nível dessas equipas. Se a organização estiver dividida por disciplinas, podemos reunir os designers para falar sobre o processo de design.
O importante é proteger esse tempo e garantir que a reunião acontece de forma consistente. Uma opção são as retrospetivas de projeto, realizadas no final de um projeto com todas as pessoas que nele trabalharam. Falamos sobre o que aconteceu, o que correu bem, o que não correu como esperado e o que podemos aprender.
Outra opção são as reuniões de desempenho do projeto, que prefiro por serem mais fáceis de proteger no calendário. Podem ser quinzenais ou mensais. Reunimos pessoas de diferentes áreas, analisamos os projetos concluídos e em curso e utilizamos indicadores simples de desempenho de custos para perceber se estamos no caminho certo.
Devemos analisar os valores atípicos: os projetos que correram muito melhor do que o esperado e os que correram muito pior. Há muito valor em compreender por que razão um projeto foi extremamente eficiente e o que podemos aplicar noutros projetos.
É importante concentrarmo-nos no processo, não nas pessoas. Devemos ser inquisitivos e não atacar ninguém. Em vez de dizer “Galen, fizeste asneira e gastaste o dobro do tempo de gestão de projeto”, devemos dizer: “Parece que os nossos pressupostos sobre o tempo de gestão de projeto necessário não coincidiram com o que aconteceu. O que terá causado essa diferença?”
Galen Low:
Essa é uma perspetiva muito importante. As retrospetivas têm valor, mas gosto da ideia de um grupo transversal que analisa todos os projetos, faz ajustes em tempo real e ajuda as pessoas a perceber o que pode ser comparado entre projetos.
Marcel Petitpas:
Também é importante compreender o valor da equipa de gestão de projetos e identificar as falhas no resto da organização que impedem os gestores de projeto de fazerem o seu trabalho.
A responsabilidade central de um gestor de projeto é criar e manter o plano do projeto. Esse plano informa a equipa, a liderança, o cliente e todas as partes interessadas sobre o estado do projeto, as prioridades e o progresso. Todos os sistemas operacionais assentam nesse plano, incluindo a previsão e o planeamento de recursos.
Se a equipa comercial não define bem o âmbito, o gestor de projeto passará muito tempo a ajudar a equipa comercial. Se a equipa de entrega não atualiza o estado do projeto, o gestor de projeto passará tempo a procurar folhas de horas e atualizações. Se o cliente não fornece a informação necessária, o gestor de projeto passará tempo em gestão de contas.
Identificar estes padrões permite melhorar os processos e ajuda o gestor de projeto a regressar à sua responsabilidade central: criar e manter o plano do projeto.
Galen Low:
É por isso que o processo é tão importante: deve funcionar de forma autónoma para que o gestor de projeto possa desempenhar o seu trabalho e acrescentar valor noutras áreas.
Muitas pessoas dizem que o seu projeto é muito diferente, que têm o seu próprio estilo e que cada projeto é único. Como respondes a isso?
Marcel Petitpas:
Isso simplesmente não é verdade. É preciso separar a criatividade do processo. Todo o trabalho criativo tem um processo. Mesmo que seja muito flexível ou pouco formal, existe um processo.
Definir, ainda que a um nível elevado, a ordem das coisas que pensamos, estruturamos e desenhamos é importante. Esses padrões representam uma grande parte da forma como os dados se distribuem.
Sabemos isso por observar dados de centenas de agências, incluindo aquelas que dizem que tudo o que fazem é totalmente personalizado. Mesmo que cada resultado seja diferente, o processo para chegar a esse resultado tende a ser relativamente consistente.
Galen Low:
Concordo plenamente. Na área digital, muitas pessoas pensavam que os seus websites eram completamente únicos. No entanto, a web tornou-se uma linguagem baseada em padrões e componentes, o que permite apoiar processos consistentes.
Ao fazer as coisas de forma consistente, podemos aprender uns com os outros, evitar inventar um método novo em cada projeto e regressar a casa a horas. Também conseguimos dizer quanto tempo algo deverá demorar com base no tempo médio histórico de projetos semelhantes.
Marcel Petitpas:
Gostaria de desfazer um último mito: a ideia de que o processo limita a criatividade ou reduz a qualidade do trabalho. Descobrimos precisamente o contrário.
É possível adicionar demasiado processo, mas ter algum processo melhora significativamente o trabalho, porque oferece uma estrutura dentro da qual podemos operar e protege a consistência da qualidade entregue ao cliente.
Os clientes compram um resultado. Devemos conseguir explicar por que razão conseguimos entregar esse resultado de forma consistente. Ter um processo, mesmo que seja de alto nível, ajuda-nos a fazer um ótimo trabalho de forma mais fiável e consistente, em vez de depender de momentos fugazes de inspiração.
Galen Low:
Ter um fluxo de trabalho de referência evita que dependamos da inspiração sempre que somos pagos para realizar um trabalho.
Marcel Petitpas:
Exatamente.
Galen Low:
Quero aprofundar os dados qualitativos. Referiste a complexidade, partes interessadas exigentes e situações em que a equipa comercial precisa de mais formação. Como aplicamos uma perspetiva baseada em dados a esses aspetos qualitativos?
Marcel Petitpas:
É necessário separar as perguntas que podem ser respondidas através de dados daquelas que exigem conversas com a equipa. Podemos definir alguns fatores padrão que influenciam a complexidade do trabalho e utilizá-los para agrupar projetos semelhantes.
Depois, utilizamos uma margem de contingência para os pequenos elementos que não faz sentido acompanhar individualmente. Podemos reconhecer que determinado cliente exige mais esforço e acrescentar uma margem adicional, desde que sejamos consistentes e analisemos posteriormente se essa margem foi adequada.
As conversas regulares com a equipa são essenciais. Se essas reuniões são constantemente adiadas pelo trabalho com clientes, isso é um sintoma de que o trabalho dos clientes está a demorar mais do que o previsto. É mais uma razão para proteger esse tempo e começar pelos dados.
Galen Low:
Essa urgência é especialmente forte nas agências. É difícil fazer com que as pessoas abrandem, parem e analisem a raiz do problema antes de continuarem.
Marcel Petitpas:
Uma das razões pelas quais me aprofundei neste problema é a ideia de que trabalhar numa agência tem de ser um inferno. As pessoas esperam trabalhar longas horas, viver de café e cigarros, ganhar experiência e, eventualmente, passar para uma empresa onde possam sair às cinco e ganhar o dobro.
Isso não tem de ser assim. Algumas empresas permitem que os seus colaboradores compensem uma gestão e uma definição de âmbito deficientes. As pessoas trabalham 70 horas por semana para compensar o facto de a agência não estar a ser gerida de forma rentável.
Uma empresa pode ser altamente rentável, com margens líquidas de 25% a 30% no final do ano, utilizando uma taxa de utilização de 65%. Isso significa que 35% do tempo da equipa não é gasto em trabalho para clientes. Deve ser possível ser rentável numa semana normal de 40 horas.
Se uma agência precisa de uma taxa de utilização de 70% ou 80% para obter lucro, isso normalmente significa que algo não está a ser feito corretamente. Muitas vezes, tudo começa por não definir bem o âmbito dos projetos e por transferir esse custo para a equipa em vez de o assumir como proprietário.
Galen Low:
Concordo. No passado, vi a taxa de utilização ser tratada como uma métrica positiva por si só. No entanto, pode ser mais valioso reservar 35% do tempo para descobrir como trabalhar de forma mais eficiente e consistente, entregando um trabalho de maior qualidade, e utilizar os restantes 65% para realizar esse trabalho muito bem.
Marcel Petitpas:
A taxa de utilização é uma métrica antiga que foi romantizada. Se uma agência trabalha exclusivamente com base no tempo e nos materiais e fatura todas as horas, a utilização é importante. Mas a maioria das empresas já não funciona assim.
É necessário analisar a taxa média faturável, a margem bruta ou a margem de contribuição. Uma equipa pode estar a trabalhar 80% do tempo em trabalho para clientes, mas esse tempo adicional pode representar um excesso de serviço que reduz a eficiência real.
A taxa de utilização não pode ser a única métrica, porque não conta toda a história. Pode até esconder o facto de estarmos a colocar mais pessoas no problema em vez de corrigirmos a forma como geramos receita.
Galen Low:
Num mundo baseado no tempo e nos materiais, não existe motivação para ser mais eficiente, porque queremos atingir o número de horas faturáveis e a taxa de utilização. Não vamos passar menos tempo numa tarefa; vamos passar mais.
Marcel Petitpas:
Exatamente.
Galen Low:
Como se garante que as pessoas seguem um processo depois de este ser melhorado?
Marcel Petitpas:
A equipa tem de acreditar no processo se esperamos que o siga, o reforce e ajude os colegas a cumpri-lo. A única forma de conseguir isso é envolver as pessoas desde o início na criação do processo.
Quando percebem como a ausência ou a existência de um processo afeta o seu trabalho, a eficiência e a possibilidade de chegar a casa a horas, desenvolvem uma relação direta com o problema. Quando participam na criação da solução, ficam motivadas para garantir que ela é implementada e seguida.
Assim, o gestor de projeto deixa de ter de ser a pessoa que impõe o processo. Pode tornar-se o facilitador de uma conversa sobre o impacto que o processo tem na equipa.
É gestão da mudança básica: envolver a equipa, ligá-la aos factos através dos dados e à dimensão emocional através do impacto no trabalho e na vida das pessoas. Depois, permitir que a própria equipa defenda as ideias que vão melhorar a situação.
Galen Low:
Quero mudar um pouco de assunto e falar sobre ferramentas e técnicas. Uma organização precisa de uma ferramenta de software para recolher estes dados, produzir estimativas e registar tempo? É possível fazer isto sem uma ferramenta nova?
Marcel Petitpas:
É possível, desde que sejamos muito rigorosos na forma como estruturamos os dados. Quando colocamos um relatório de registo de tempo ao lado de uma estimativa, a comparação deve fazer sentido sem exigir muito trabalho manual.
Ainda assim, criar esse ciclo de retorno manualmente é trabalhoso. Provavelmente será necessário criar folhas de cálculo, exportar e importar dados, organizar a informação e criar visualizações. Qualquer resistência num processo já difícil torna menos provável que o façamos regularmente.
Foi uma das razões pelas quais criámos a Parakeeto. A ferramenta fecha esse ciclo e coloca os dados no mesmo local onde a estimativa é criada. Quando alteramos a estimativa de horas de gestão de projeto, podemos ver no mesmo gráfico outros projetos semelhantes e o tempo que neles foi necessário.
Galen Low:
A ferramenta só será tão útil quanto a estrutura dos dados. Devemos começar por definir as estruturas de dados capazes de responder às perguntas necessárias e só depois procurar ferramentas que correspondam a essas estruturas.
Marcel Petitpas:
Exatamente. O problema começa no processo e na estrutura, não na ferramenta. Sem uma base sólida, não conseguimos criar bons processos, relatórios ou ciclos de retorno com a equipa.
Galen Low:
Se alguém quiser começar a criar uma cultura de estimativas baseadas em dados, qual deve ser o primeiro passo?
Marcel Petitpas:
Pode inscrever-se no nosso conjunto de ferramentas de rentabilidade para agências, que inclui folhas de cálculo, modelos, recursos e vídeos que explicam cada etapa do volante. Também inclui folhas de trabalho para realizar uma auditoria semelhante à que fazemos com os nossos clientes de consultoria.
O primeiro passo é definir como faz estimativas e qual é a estrutura dessas estimativas. Depois, audite as suas ferramentas e verifique se a forma como estrutura os dados corresponde ao modo como acompanha o tempo e os custos. Isso representa grande parte da oportunidade de melhoria.
Galen Low:
Para os nossos membros, incluirei uma ligação quando publicar isto no fórum e também na descrição do podcast.
Falámos sobre o volante e obtivemos ideias muito úteis. Aquilo que mais me marcou foi a ideia de que a vida numa agência não tem de ser um inferno. O objetivo não deve ser trabalhar num ambiente de alta pressão para, um dia, passar para o lado do cliente. O objetivo deve ser trabalhar de forma mais eficiente e ter equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
As melhorias de processos não devem ser uma imposição hierárquica. Devem permitir que as pessoas tenham tempo para almoçar, apanhar o autocarro normal e regressar a casa para ver a família.
Quão precisas podem ser as estimativas utilizando estes processos?
Marcel Petitpas:
Depende do tipo de trabalho. Se estiver a criar produtos de software personalizados, eu recomendaria trabalhar com base no tempo e nos materiais, porque esses projetos são inerentemente difíceis de estimar.
No outro extremo, para serviços altamente padronizados, conseguimos chegar a margens de erro de um único dígito. Numa agência digital com uma base de design e desenvolvimento web, o objetivo deve ser manter uma margem de erro de aproximadamente 10% de forma consistente.
Se o tempo real estiver dentro de 10% do tempo estimado, já existe fiabilidade suficiente para criar sistemas operacionais, garantir que as pessoas chegam a casa a horas e manter uma rentabilidade consistente.
Galen Low:
Isso é fantástico. Muitas pessoas ficariam muito satisfeitas se as suas estimativas chegassem sequer perto desse nível.
Marcel Petitpas:
Provavelmente algumas estimativas já estão próximas, mas o problema é que isso não acontece com a maioria. Algumas ultrapassam ou ficam abaixo em 50%, outras em 30%, e ocasionalmente surge uma estimativa precisa que pode ser apenas uma coincidência. O objetivo é criar consistência.
Galen Low:
Muito bem. Obrigado por te juntares a nós. Foi uma excelente conversa.
Espero que os nossos ouvintes tenham aprendido muito. Gostei especialmente do volante e do processo, mas também da ideia de que a Parakeeto pode ajudar quem já criou muitas estimativas, tanto na gestão de projetos como nas vendas.
Marcel Petitpas:
Foi um prazer. Obrigado a todos por nos acompanharem. Espero encontrar muitos de vocês na rede da The Digital Project Manager.
Galen Low:
Talvez publique isto no fórum e te convide para responder às perguntas. Poderemos ter uma conversa sobre o tema.
Marcel Petitpas:
Com todo o gosto. Posso participar numa sessão de perguntas e respostas, responder no chat e ajudar quem quiser aprofundar o tema. Adoro falar sobre assuntos relacionados com agências.
Galen Low:
Muito bem. Então, o que acham? Que estratégias, dicas e truques utilizam para tornar os dados dos projetos úteis para futuras estimativas?
O que funciona convosco? O que não funcionou? Contem-nos uma história. Já tiveram uma estimativa baseada em dados completamente errada ou uma estimativa aproximada que acabou por ser extremamente precisa? Contem-nos nos comentários abaixo.
Se quiserem aprender mais e progredir no trabalho, juntem-se à nossa comunidade através da adesão à DPM. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para obter acesso ao nosso fórum de especialistas, grupos de mentoria, biblioteca de minicursos, sessões de mentoria em direto, sessões de perguntas e respostas com vários especialistas, futuros livros eletrónicos, modelos e muito mais.
Se gostaram do episódio de hoje, subscrevam o podcast e mantenham-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima. Obrigado por ouvirem.
