A Psicologia Pode Torná-lo um Melhor Gestor de Projetos?

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Personalidades nos projetos. Provavelmente todos temos algo que nos vem à cabeça quando juntamos estas duas palavras. Talvez tivesse uma alcunha para aquele stakeholder que nunca conseguia decidir-se, ou talvez jogasse Bingo de Palavras da Moda sempre que o responsável pela conta apresentava o trabalho da equipa. Talvez tivesse feito uma grande festa naquela vez em que o seu patrocinador de projeto, normalmente pouco emotivo, sorriu ligeiramente e disse: “Bom trabalho, todos”.

É tudo muito divertido, mas aqui está o ponto essencial: enquanto gestores de projetos, navegar por estas personalidades faz parte do nosso trabalho. É uma parte fundamental do nosso conjunto de competências. É o elemento não quantificável que nos faz ter sucesso ou falhar na entrega bem-sucedida dos projetos.

Então, porque é que isto não é ensinado na formação formal em gestão de projetos? Pode ser ensinado?

Se alguma vez teve dificuldade em lidar com as particularidades e nuances das várias personagens envolvidas nos seus projetos, continue a ouvir.

Vamos aprofundar algumas formas orgânicas de desenvolver uma abordagem centrada nas pessoas à gestão de stakeholders, recorrendo às ciências sociais, às suas próprias experiências de vida e até à cultura popular, para que os seus projetos se pareçam menos com uma banda desenhada do Dilbert e mais com uma cena de Cool Runnings.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos liderar os nossos projetos com propósito e impacto. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos — obrigado por estarem connosco no podcast do DPM.

A minha convidada de hoje é uma experiente gestora de programas de TI, apaixonada por combinar os mundos das ciências sociais e da tecnologia. Com uma certificação PMP, uma CSM e um mestrado em artes liberais, especializa-se atualmente em investigação qualitativa e análise, prestando consultoria em gestão de projetos e estratégias tecnológicas para pequenas empresas na Capterra.

Fora do trabalho, é amazona de saltos de obstáculos em competição e adora um bom filme de terror psicológico.

Por favor, deem as boas-vindas a Olivia Montgomery. Olá, Olivia!

Olivia Montgomery: Olá, obrigado, Galen, por me receberes. Estou muito entusiasmada por estar aqui. O DPM tem sido um recurso a que recorri durante grande parte da minha carreira, por isso estou muito contente por fazer parte dele.

Galen Low: É ótimo ter-te aqui. Fico muito contente por saber que és uma fã. E também fico muito contente por termos conseguido ajudar-te, porque estou igualmente impressionado com o que fizeste na tua carreira, algo a que voltaremos. É ótimo ter-te no programa. E sabes, foi muito divertido descobrir pelo caminho que tínhamos outra coisa em comum: o cinema.

E dizias-me que, antes da tua vida como gestora de projetos, querias ser diretora de fotografia?

Olivia Montgomery: Sim. Adoro filmes. Adoro perceber como criam um ambiente e uma atmosfera e como são filmados. E sim, adoro isso completamente.

Galen Low: Adoro isso. Eu estudei cinema e, antes de querer ser gestor de projetos, queria editar trailers. Queria ser editora de trailers. Era o meu emprego de sonho. Fica aqui um pequeno detalhe sobre mim.

Também me disseram que geres uma das folhas de cálculo mais complexas e, ao mesmo tempo, mais organizadas que alguém já viu. Pergunto-me: consideras-te uma especialista em Excel?

Olivia Montgomery: Especialista? Não sei, mas o Excel é provavelmente o meu programa de software preferido de sempre.

Sei que é estranho, mas posso dizer-te que nenhum outro programa conseguiu aproximar-se da capacidade de gerir tantos dados e de me ajudar, além de tornar tudo mais rápido. Às vezes, até o utilizo para análise de dados qualitativos, não apenas quantitativos. É incrível. Adoro-o. Não há outro substituto para ele.

Galen Low: Sabes que mais? Sinceramente, estou contigo.

Sinto que é um reflexo da forma como os nossos cérebros estão estruturados. Não estou a dizer isto de um ponto de vista científico, mas há dias em que penso em folhas de cálculo, sonho com folhas de cálculo e, sim, há algo reconfortante numa folha de cálculo. Estou completamente contigo.

Olivia Montgomery: Sim, sem dúvida. É o melhor.

Galen Low: Deus abençoe as folhas de cálculo.

Muito bem, vamos começar. Uma das coisas de que temos falado ultimamente é deste amplo espectro de personalidades envolvidas em qualquer programa moderno de TI empresarial. E de como é importante ter não só fortes competências de gestão de projetos, mas também competências interpessoais muito fortes para gerar resultados de forma eficaz.

Mas, para começar, pensei que talvez pudesses contar-nos um pouco sobre a tua versão profissional. Quando eras mais nova, querias ser gestora de projetos, como eu?

Olivia Montgomery: Vá lá. Não, não fiques surpreendido, mas não queria. Sonhava ser professora de inglês. Era isso que sempre quis fazer. Daí a minha formação nessa área, mas também queria ser ginasta. Queria ir aos Jogos Olímpicos como saltadora equestre.

A gestão de projetos não estava no meu radar, nem durante a universidade. A minha entrada na gestão de projetos e até nas TI aconteceu bastante depressa depois da universidade. Aceitei um trabalho de redação numa empresa de processamento de pagamentos que também desenvolve software de contabilidade, chamada Shift4.

E têm aparecido recentemente nas notícias, porque o diretor executivo está atualmente a orbitar a Terra durante três dias, na primeira missão civil. É uma empresa bastante inovadora e tenho orgulho de ter começado a minha experiência em TI com eles. A equipa de desenvolvimento de software trabalhava segundo o modelo Scrum. Aprendi o que era o Scrum, como as equipas trabalhavam em conjunto e o que era o JIRA.

E adorei. Gostei mesmo muito da minha experiência lá. A partir daí, comecei a prestar consultoria como analista de negócio, recolhendo requisitos dos utilizadores, escrevendo guiões de garantia de qualidade e, de certa forma, fui evoluindo a partir daí.

Galen Low: Adoro isso. E tenho a certeza de que poucas pessoas podem dizer: “Sim, o diretor executivo do meu antigo empregador está neste momento a flutuar ou a orbitar no espaço”. É incrível.

Olivia Montgomery: É bastante incrível.

Galen Low: Fantástico. E, para quem estiver interessado — os aficionados do espaço — há agora uma inspiração para um documentário na Netflix. Documentário, episódico, é uma série completa, não é?

Olivia Montgomery: Sim, uma série completa.

Galen Low: Muito interessante. Portanto, ele está no espaço. Fantástico.

Muito bem, voltando ao tema. Gostaria de saber um pouco mais sobre os projetos e programas que geriste no passado.

Olivia Montgomery: Claro. Quando digo o meu primeiro projeto “oficial”, eu era analista de negócio para um gestor de projetos de TI no PMO de TI e fui integrada quando a empresa se preparava para entrar na bolsa.

Por isso, tiveram de reformular o sistema ERP e substituímo-lo por um sistema compatível com a SOX. Tínhamos de concluir tudo antes de a empresa entrar na bolsa. Era um prazo bastante rígido e era fundamental fazê-lo corretamente, e eu adorei. Durante esse período, a empresa também comprou muitas outras empresas e eu continuei a trabalhar em projetos para ajudar a integrar os sistemas, substituí-los e descontinuar os que não queríamos.

E, quando mantínhamos os sistemas dessas empresas, também tínhamos de os integrar no lago de dados existente. Durante o meu período na empresa, começaram também a construir casas e iniciaram todo um novo ramo de atividade. Foi muito divertido, porque de repente tínhamos uma empresa completamente nova que estávamos a começar a construir.

E tive a sorte de, nessa altura, ser responsável pelo PMO de TI. Foi muito interessante trabalhar na criação de um novo ramo completo da empresa.

Galen Low: Resumindo, trabalhaste em projetos muito simples e pouco stressantes, em ambientes muito estáveis que nunca mudavam.

Olivia Montgomery: Exatamente. Orçamentos mínimos e coisas a que ninguém presta atenção.

Galen Low: A mesma coisa todos os dias. TI e depois construção de casas, o típico trabalho aborrecido. É uma trajetória fantástica. Adoro isso.

E hoje és analista de investigação na Capterra, o que não parece propriamente gestão de projetos, mas na verdade é. Podes explicar-nos como é o teu dia a dia e o que mais gostas na tua função atual?

Olivia Montgomery: Sim, claro. Na minha função anterior, quando liderava o PMO de TI, era cliente da Gartner e trabalhava com os nossos analistas para obter ajuda na maturação dos meus processos e de tudo o resto. Adorava a Gartner. Por isso, quando me contactaram e disseram: “A Capterra precisa de alguém focado nas PME e nós gostamos de ti”, aceitei imediatamente, vendi a nossa casa, saí do Texas e entreguei-me completamente à oportunidade.

Não conseguia acreditar na oportunidade. Assim, passei de uma função operacional de gestão de projetos para uma função de aconselhamento. Na Capterra, no dia a dia, faço inquéritos e converso com líderes de PME sobre os seus problemas tecnológicos ou de software, procurando compreender realmente aquilo de que precisam.

Depois, concebo uma abordagem de investigação que inclui sempre inquéritos a utilizadores, outros líderes de PME, profissionais de TI e líderes de TI. Faço a análise dos dados e escrevo um relatório. O que gosto realmente na Capterra é podermos publicar esses relatórios gratuitamente para qualquer pessoa que os queira ler.

Publicamo-los no site da Capterra, permitindo que os líderes de PME que não têm dezenas de milhares de dólares para investigação personalizada, estudos de mercado, aconselhamento e recomendações de profissionais tenham acesso a tudo isso sem qualquer custo. É isso que adoro. Gosto de ajudar estes líderes de PME inovadores e determinados, porque as PME são completamente diferentes. Não são a Coca-Cola. Não são a NASA. São empresas que lutam diariamente e precisam de toda a ajuda possível. Fico muito entusiasmada por poder fornecer-lhes os recursos de que necessitam.

Galen Low: Adoro isso. E tens toda a razão. Esse nível de dados e relatórios costumava estar reservado apenas ao nível de organizações que podiam suportar orçamentos muito elevados e contratar a Gartner de forma permanente.

Mas agora os dados são tão importantes para tomar decisões e fazer evoluir qualquer setor. Adoro essa missão. Deve ser muito emocionante fazer parte dela e tornar esses dados disponíveis para que algumas destas empresas mais pequenas possam realmente ter sucesso.

Olivia Montgomery: Sim. E tento sempre combinar boas práticas que retiro da minha experiência operacional. Não se trata apenas de análise de dados e relatórios secos de inquéritos. Tento dizer: “Foi isto que descobrimos”, mas depois recorro à minha experiência pessoal. Já estive exatamente na situação de pedir um orçamento e tentar que tudo fosse aprovado.

E também tive de equilibrar situações em que fiquei presa no elevador com alguém que me perguntou: “Qual é o estado deste assunto?”. Temos de estar preparados e presentes. Por isso, tento combinar a minha experiência profissional para oferecer, espero eu, o melhor dos dois mundos nos relatórios.

Galen Low: Adoro o facto de seres investigadora e profissional no terreno. É fantástico.

Olivia Montgomery: Sem dúvida.

Galen Low: Muito bem, vamos fazer uma breve contextualização para orientar os ouvintes. Penso que muitas pessoas simplificam demasiado as personalidades existentes no ecossistema de stakeholders de um programa de TI empresarial.

Diria mesmo que muitos gestores de projetos continuam a trabalhar com base nos arquétipos satíricos do universo do Dilbert, incluindo aquele cão cínico. Mas não é disso que se trata. A gestão de stakeholders, mesmo nos projetos mais técnicos, consiste em reunir personalidades realmente únicas e distintas, alinhar prioridades concorrentes e navegar por um vasto espectro de emoções.

No título provisório deste episódio utilizámos o termo psicologia, mas penso que aquilo de que realmente falas são as ciências sociais em sentido amplo — as humanidades — e a forma como deveriam fazer parte da formação em gestão de projetos.

A primeira pergunta é: o que queres dizer com ciências sociais e qual é a relação entre as ciências sociais e a gestão de stakeholders?

Olivia Montgomery: Trabalhamos com pessoas, especialmente em TI, onde tentamos fazer com que o software e a tecnologia funcionem para as pessoas, não para robôs. E as pessoas são complicadas. Têm valores e motivações diferentes. Relacionando isto com as ciências sociais, e especificamente com a minha formação em linguagem e literatura, temos personagens diferentes que querem coisas diferentes.

Respondem de forma diferente a estímulos diferentes e temos de saber comunicar de acordo com a melhor forma de cada pessoa receber a informação.

Não podemos tratar toda a gente da mesma maneira, porque o projeto será muito provavelmente malsucedido. E eu diria até que a carreira também poderá ser malsucedida.

Galen Low: Concordo plenamente. E também adoro essa ideia de personagens. Às vezes encontramos mesmo o cão do Dilbert. Mas, na maioria das vezes, a pessoa não é aquilo que esperávamos. Existe sempre uma pequena variação, porque cada pessoa é única.

Dirias que as ciências sociais deveriam estar mais presentes na gestão de projetos técnicos e na forma como esta é ensinada?

Olivia Montgomery: Sem dúvida. A cem por cento. Os stakeholders empresariais são frequentemente executivos com MBAs ou líderes de marketing que foram promovidos.

Mas as pessoas que fazem efetivamente o trabalho estudaram informática, formalmente ou por conta própria, e trabalham com TI, código e máquinas. São pessoas muito diferentes que têm de trabalhar em conjunto.

Quando temos uma inteligência emocional elevada e uma formação em ciências sociais, podemos ser essa ponte, e os gestores de projetos são as pessoas perfeitas para desempenhar esse papel. Não precisamos que o executivo com MBA forneça diretamente requisitos ao programador. Isso deixaria ambos extremamente frustrados. Precisamos de ser essa ponte.

As ciências sociais estão a começar a ser reconhecidas como importantes na tecnologia e no software.

Recentemente, vi até na Psychology Today, uma publicação que leio regularmente, um artigo da Dra. Erin Leonard intitulado “Um QE elevado é um superpoder”. Ela é psicóloga e escreveu especificamente sobre um gestor de projetos e sobre a diferença entre a sua reação com um QE elevado e com um QE baixo, bem como sobre o efeito cumulativo disso no projeto. Resumindo, a resposta com QE elevado foi mais bem-sucedida.

Por isso, estamos até a ver gestão de projetos na Psychology Today, o que é fantástico.

Galen Low: Adoro isso. E obrigado por partilhares esse artigo comigo. Partilhei-o com a minha comunidade e pensei: “Finalmente sinto que alguém me compreende”. A Psychology Today está a falar de gestão de projetos e não o contrário, pela primeira vez. Vou colocar a ligação nas notas do programa para podermos dar também algum destaque à Dra. Leonard do nosso lado do setor.

Falamos muito sobre liderar com inteligência emocional. O que adoro é a combinação não apenas desse estilo de liderança com QE elevado, mas também da compreensão das personagens envolvidas e das suas motivações. Existe muito material sobre inteligência emocional, mas adoro essa ligação às ciências sociais.

E, como referiste, a tua formação é em literatura. O que estamos a fazer, se não viver uma obra literária através das nossas vidas profissionais? É uma ligação muito interessante. Estou também a ler a 7.ª edição do PMBOK, do Project Management Institute, que representa uma mudança significativa face à edição anterior, especialmente na gestão de stakeholders e na abordagem à dinâmica das personalidades.

É muito positivo ver este tema a entrar no centro da formação em gestão de projetos. Ainda não terminei todo o PMBOK, mas ficou claro para mim que a maior parte do trabalho consiste, na verdade, em pessoas e não em processos.

Olivia Montgomery: Estou quase desapontada por ainda não o teres terminado numa noite. Devias sentar-te com o PMBOK e lê-lo de uma vez.

Galen Low: Da primeira à última página. É extremamente cativante. Na verdade, é muito mais interessante e legível do que me pareceu quando fiz a minha certificação PMP, na 5.ª edição.

Olivia Montgomery: As coisas evoluem, tal como nós — aprendendo e evoluindo.

Galen Low: A 7.ª edição é muito interessante. Para quem tem a certificação PMP, pretende obtê-la ou simplesmente se interessa pelo PMBOK, vale a pena ler. Tem conteúdos muito interessantes. Mas estou a divagar. Voltemos ao tema.

Mencionaste que a tua formação é em literatura e linguagem. Como utilizas essa formação em ciências sociais para abordar os teus projetos de TI? Utilizas algum tipo de estrutura ou fazes avaliações de personalidade à equipa e aos clientes?

Estás a fazer uma análise psicológica de toda a gente? Como abordas essa questão?

Olivia Montgomery: Na verdade, considero muito importante não fazer uma análise psicológica de toda a gente. Não sou psicóloga profissional e isso pode ser estranho num ambiente de trabalho. Não estou a recomendar essa abordagem. Pode ser útil para a autodescoberta, mas nunca estaria numa reunião a pensar que alguém é definitivamente o cão cínico das bandas desenhadas do Dilbert e que deveria trabalhar com essa pessoa dessa forma.

Isso seria estranho. Tento ser muito orgânica. Passei mais de uma década a estudar linguagem, literatura, livros, personagens e histórias. Aprendi sobre diferentes culturas, experiências e aspetos da vida das pessoas, desde a infância até à morte. Por isso, torna-se mais natural ter décadas de investigação como referência.

As ciências sociais promovem e treinam uma flexibilidade mental que poucas outras áreas de estudo conseguem proporcionar. Ajudam-nos a ouvir não apenas o que alguém está a dizer, mas também como o está a dizer, o que escolhe dizer e o que escolhe não dizer.

É importante compreender realmente a pessoa e as suas motivações, porque cada pessoa valoriza diferentes tipos de informação e diferentes resultados para um projeto. Temos de conseguir gerir e equilibrar tudo isso com sucesso.

Galen Low: Gosto muito da forma orgânica como abordas o tema. A nossa formação como gestores de projetos está muito centrada em processos, entradas, saídas e procedimentos. Quando as pessoas procuram um estilo de liderança com QE elevado, muitas vezes pedem uma estrutura: “Dá-me um modelo. Aplica-me o Myers-Briggs. Dá-me algo que me permita colocar toda a gente em categorias”.

Mas o objetivo é precisamente não fazer isso. Cada pessoa é um indivíduo e temos de prestar atenção a cada indivíduo. Temos de recorrer à nossa compreensão dos seres humanos, seja através da experiência, da literatura ou do cinema, e integrar essa compreensão na forma como abordamos a gestão de projetos.

Olivia Montgomery: As avaliações de personalidade têm o seu lugar. Sou INFJ desde que fiz o teste pela primeira vez, no liceu, e continuo a obter o mesmo resultado. Mas isso não representa tudo o que sou. Alguém não poderia ler duas frases sobre INFJ na internet e criar uma ligação bem-sucedida comigo.

Pode ajudar na autodescoberta, mas não ensina necessariamente a relacionar-se profissionalmente com alguém ou a ajudá-lo a dar o seu melhor no projeto. É uma combinação de fatores.

Galen Low: Gosto disso. Talvez possamos aprofundar um pouco e dar alguns exemplos de situações em que aplicas essa abordagem num contexto de gestão de projetos.

Olivia Montgomery: Há duas áreas específicas que gostaria de abordar. A primeira é a recolha de requisitos, porque é uma experiência individual com todos os tipos de stakeholders.

Recolhemos requisitos junto de executivos, líderes de departamentos, gestores, supervisores, utilizadores do software, programadores, engenheiros e testadores de garantia de qualidade. O arquiteto de TI também precisa de saber o que está a acontecer.

São todas conversas individuais com muitas personalidades e funções profissionais diferentes. É aí que temos de conseguir estabelecer uma relação, fazer com que as pessoas se abram, se sintam confortáveis e garantir que compreendemos claramente aquilo de que precisamos.

Essa relação individual é uma realidade da gestão de projetos e temos de a dominar. Compreender quem são as pessoas, o que as motiva e aquilo que podem oferecer ajuda a melhorar toda a entrega final do projeto.

Galen Low: Gosto muito disso. Enquanto analista de negócio, penso que a recolha de requisitos é semelhante a ouvir histórias. Os utilizadores e stakeholders contam-nos como utilizam o sistema e nós temos de compreender essa história, orientá-la, obter a informação certa e traduzi-la para a equipa.

Olivia Montgomery: É aí que entra a flexibilidade. Podemos falar com um contabilista e obter uma determinada perspetiva, mas depois falar com o responsável do departamento e descobrir que tem uma ideia ligeiramente diferente. Temos de identificar a falta de comunicação e perceber quando é necessário juntar os dois grupos.

Também pode acontecer que um executivo tenha visto demasiada ficção científica e pense que a tecnologia funciona de forma muito mais avançada do que realmente funciona. Não queremos que o engenheiro de software sinta que o seu trabalho não é valorizado. Temos de regressar respeitosamente à pessoa, reconhecer o seu valor e explicar que são necessárias alterações.

Galen Low: Tenho aqui uma nota que diz: “Os bons gestores de projetos são peixes Babel”. Para os fãs de Douglas Adams, o peixe Babel é um peixe que se coloca no ouvido e que permite compreender e falar todas as línguas.

Às vezes, temos de fazer isso. Enquanto analistas de negócio e gestores de projetos, conduzimos compromissos e temos conversas difíceis: “Não é assim que funciona” ou “Podemos fazer isso, mas vai custar o dobro e demorar o dobro do tempo”. Temos de traduzir a informação de uma forma que seja ouvida e compreendida.

Olivia Montgomery: Exatamente. O outro aspeto da gestão de projetos, além da recolha de requisitos, são as reuniões enquanto desempenho. É aí que todas as personalidades estão juntas e temos de ser eficazes com o nosso tempo e comunicação.

Galen Low: As reuniões são algo que muitas pessoas detestam, em parte porque poucas pessoas as conduzem bem. Existe um aspeto performativo, mas também é tudo uma questão de preparação. Podes explicar a tua abordagem centrada nas pessoas para preparar uma reunião bem-sucedida?

Olivia Montgomery: Sou uma forte defensora de categorizar e identificar claramente o tipo de reunião. É uma reunião de tomada de decisão, uma sessão de trabalho ou uma atualização de estado? Felizmente, a pandemia ensinou-nos que muitas atualizações de estado podem ser feitas por e-mail.

No título da reunião, devemos indicar claramente que se trata de uma tomada de decisão e qual é o objetivo: tomar uma decisão sobre determinado assunto. Também devemos dizer a cada participante qual é o seu papel e o que se espera dele.

Isto ajuda-nos a conceber uma reunião eficaz. Se incluirmos alguém sem indicar aquilo que essa pessoa deve trazer, talvez nem precise de estar presente. É uma boa forma de parar e preparar tudo.

Galen Low: É como pintar uma divisão sem proteger as superfícies nem aplicar uma camada de primário e depois perguntar porque é que a tinta fica sempre mal. Muitas pessoas querem simplesmente enviar o convite, não preparar uma agenda e reunir toda a gente para conversar.

É por isso que tantas reuniões falham. Não estamos a considerar as motivações e emoções das pessoas. Arrastamos todos para uma reunião em que não sabem claramente o que devem fazer. A verdadeira competência é dedicar tempo à preparação.

Olivia Montgomery: Exatamente. Adoro essa analogia.

Galen Low: Gosto do facto de separares essas categorias. Ao longo da minha carreira, tentei muitas vezes fazer uma atualização de estado, concluir trabalho e tomar uma decisão na mesma reunião.

É por isso que tudo se torna confuso e exaustivo. As nossas mentes frágeis têm de mudar constantemente de assunto e, quando algo deixa de ser relevante, desligamo-nos. É muito importante segmentar e identificar claramente o tipo de reunião no próprio título do evento e indicar o papel de cada participante.

Olivia Montgomery: Exatamente. Escrevam tudo. Não assumam que alguém sabe. Indiquem claramente o que vai acontecer.

Galen Low: Que impacto tem essa preparação na própria reunião e no momento em que a estás a facilitar?

Olivia Montgomery: Quando as pessoas sabem especificamente o que se espera delas e quando devem partilhar a sua informação, temos de ouvir atentamente a forma como respondem e aquilo que dizem.

Mesmo com uma boa preparação, haverá reuniões em que alguém não fala, se mostra retraído ou não responde à pergunta da forma esperada. Existem muitas razões para isso, mas falar menos do que o habitual é um sinal de alerta.

Não devemos pressionar essa pessoa nem forçá-la a agir da forma que queremos durante a reunião. Devemos encontrá-la onde ela está. Pode existir um problema, provavelmente uma falha de comunicação ou confusão.

Falar demasiado ou falar pouco é muitas vezes um sinal de confusão relativamente ao papel, às expectativas ou ao trabalho. Por vezes, pode ser algo pessoal. Não devemos obrigar as pessoas a atuar da forma que queremos numa reunião, porque isso pode fazê-las recear participar na próxima.

Temos de tentar alcançar o objetivo, mas encontrando cada pessoa onde ela está naquele momento. No hipismo, durante o treino, o meu treinador dá-me informação e eu tento incorporá-la. Quando entro na pista de competição, ela tem uma forma específica como gostaria que tudo acontecesse. Mas, durante a prova, tem de me apoiar e encorajar.

Se continuar a tentar treinar-me durante a prova, vou ficar confusa e perder o fio do pensamento. Numa reunião, é semelhante: nesse momento, o gestor deve apoiar. As pessoas sabem o que precisam de fazer e precisam de aparecer e fazê-lo.

Não devemos pressionar as pessoas. Devemos encontrá-las onde estão, especialmente nas reuniões. Também devemos ter consciência de que estamos a observar o desempenho delas. As respostas fazem parte da reputação profissional de cada pessoa e precisamos de apoiar e proteger essa reputação.

Galen Low: Gosto muito disso. Falamos de definir papéis para uma reunião, mas por vezes não pensamos suficientemente no nosso próprio papel enquanto gestores de projetos. Não podemos controlar tudo. Podemos facilitar, mas não controlar necessariamente.

Tentar controlar demasiado pode afastar-nos do objetivo, porque as pessoas são pessoas e têm muitas coisas a acontecer. Como disseste, a reputação profissional está em jogo e, se aplicarmos pressão no momento errado, podemos fazer com que tudo pare.

Olivia Montgomery: É importante pensar nas reuniões não apenas como os 45 minutos reservados no calendário. A preparação faz parte da reunião e o acompanhamento posterior também. Talvez seja necessário enviar notas da reunião ou ter conversas de seguimento.

Pensar de forma mais ampla pode ajudar uma pessoa controladora a relaxar. Se alguém não reagir da forma esperada, isso não significa que a reunião ficou arruinada. Podemos fazer um acompanhamento mais tarde e obter o impacto de que precisamos.

Galen Low: É uma excelente forma de ver a questão. Uma reunião é, de certa forma, um marco numa conversa contínua. Se alguém fala pouco, podemos obter essa informação de outra forma, numa conversa posterior, em vez de aplicar pressão.

As reuniões não são a única forma de tomar decisões, partilhar informação ou conversar. São apenas uma forma.

Olivia Montgomery: Exatamente. Falar pouco é um grande sinal de alerta a que um gestor de projetos deve prestar atenção. Talvez a pessoa esteja atrasada no trabalho e não queira que isso seja exposto. Não devemos pressioná-la nem assumir que não está atenta.

Devemos falar com ela depois da reunião, perceber o que está a acontecer e oferecer apoio.

Galen Low: É curioso. Temos falado sobre a reputação dos gestores de projetos, que nem sempre é positiva. As pessoas dizem que os gestores de projetos são os piores.

A razão para essa reputação é precisamente esta. Os gestores de projetos que contribuem para essa imagem negativa são os que não têm um QE elevado e aplicam pressão constantemente. Não utilizam empatia, não compreendem as motivações das pessoas e não prestam atenção ao que não está a ser dito.

São instrumentos contundentes: “O âmbito é este. O prazo é este. Não consegue cumprir? Temos pena”. Criam experiências muito negativas para as equipas e fazem parecer que os gestores de projetos apenas controlam as pessoas e lhes dão ordens.

Fundamentalmente, o papel de um gestor de projetos é facilitar e capacitar a colaboração entre pessoas diferentes, com conhecimentos diferentes, formas de comunicação diferentes e interesses diferentes, para que construam algo em conjunto.

Olivia Montgomery: Durante grande parte do século XX, o estilo de gestão dominante foi o comando e controlo, desde a Revolução Industrial. Muitos de nós ainda trabalham com gestores que seguem esse modelo, por isso pode ser fácil pensar que também devemos fazê-lo.

Mas as equipas, as pessoas e o trabalho evoluíram para além disso. O comando e controlo está ultrapassado. Se o pratica, pare. Já não é eficaz, se é que alguma vez foi.

Galen Low: Para quem não tem uma formação em ciências sociais e sente que esta abordagem de QE elevado não é o seu ponto forte, que conselho darias para integrar isto no seu estilo de gestão de projetos?

Olivia Montgomery: O primeiro passo é reconhecer que essa é uma área que precisa de ser compensada. A forma mais rápida é recorrer a alguém que seja bom nisso. Não tenham receio de recrutar pessoas com formação em ciências sociais.

Num projeto, tive dificuldades com muitas personalidades complexas. Quando surgiu um novo projeto de software, procurei um psicólogo com bons conhecimentos tecnológicos que já tinha trabalhado como analista de negócio. Queria que fizesse parte da equipa pelas razões de que falámos.

Os executivos acharam que eu estava louca ao querer contratar um psicólogo que tinha trabalhado como conselheiro de dependências. Pedi-lhes que confiassem em mim. Ele continua na função e é excelente, precisamente pelas razões que discutimos. Não precisa de ter uma licenciatura em informática. Se essa é uma fraqueza sua, talvez seja melhor que não tenha.

Galen Low: Gosto da ideia de equilibrar a equipa. Também é importante que os responsáveis pelo recrutamento saibam interpretar um currículo. Uma formação em literatura inglesa pode representar uma capacidade profunda para compreender pessoas, histórias, conflitos e diferentes perspetivas.

É isso que um responsável pelo recrutamento deve reconhecer quando vê esse tipo de formação num currículo.

Olivia Montgomery: Exatamente.

Galen Low: Começámos por falar de formação. Porque é que aprendemos tantos processos, procedimentos e protocolos, mas não aprendemos formalmente competências menos quantificáveis, como inteligência emocional e navegação de personalidades?

Se alguém quiser tornar-se um gestor ou líder de projetos mais emocionalmente inteligente, qual é a melhor forma de aprender e convencer as organizações de que vale a pena investir nisso?

Olivia Montgomery: É um grande problema social. A educação deveria incluir inteligência emocional: aprender a gerir uma conta bancária e a identificar emoções. A escola tem sido demasiado orientada para a carreira e a profissão, enquanto o estilo de comando e controlo tem sido dominante.

Hoje, recomendo encontrar um mentor. Talvez exista alguém na sua organização ou no seu capítulo local do PMI que seja bom nisso. Contacte essa pessoa e peça-lhe ajuda. Um mentor com inteligência emocional elevada pode ser extremamente importante.

Outra forma é ler livros, ver filmes e ganhar exposição a diferentes formas de falar e de as pessoas se relacionarem. Existem excelentes livros e programas de televisão em todos os serviços de transmissão. É importante ganhar essa exposição.

E não há problema em preferir filmes e televisão a livros. Como licenciada em inglês, nunca diria que isso tem menor qualidade.

Galen Low: As pessoas não pensam suficientemente nisso. Talvez esteja a arruinar a Netflix para algumas pessoas ao dizer que também pode ser desenvolvimento profissional. Muitas personagens fictícias têm raízes na realidade e representam qualidades humanas que existem e têm de lidar com outras personalidades.

Podemos aplicar essa lente a uma história, desfrutá-la e, ao mesmo tempo, aprender algo que podemos utilizar na nossa vida profissional, mesmo que estejamos apenas a ler por diversão.

Muitas pessoas procuram um curso ou uma certificação em inteligência emocional, mas isso ainda não existe de forma generalizada. A mentoria e a exposição a diferentes experiências podem ser formas mais eficazes de aprender.

Olivia Montgomery: Os filmes, a televisão e os livros expõem-nos a experiências que nunca tivemos. Mesmo quando são exagerados para fins de entretenimento, mostram-nos quando uma conversa corre mal e permitem-nos pensar sobre o motivo. Assim, ganhamos mais referências para lidar com situações semelhantes.

Galen Low: Estes conhecimentos são muito valiosos. A história da recolha de requisitos e do papel de ponte e tradutora é particularmente importante. Temos de compreender o que as pessoas dizem e o que não dizem, e traduzir isso para a equipa, alinhando-o com os objetivos, o backlog, os requisitos e a definição de concluído.

Essa é a parte da gestão de stakeholders e da inteligência emocional que pode mostrar às pessoas que os gestores de projetos são excelentes profissionais, não apenas pessoas que dão ordens.

Olivia Montgomery: Não se trata apenas de conduzir gatos. Pode parecer que estamos a conduzir gatos, mas é uma arte. É muito trabalho, nuance, equilíbrio e tradução.

Galen Low: Olivia, foi fantástico ter-te no programa. Obrigado por te juntares a nós. Esta conversa é muito importante para a formação de gestores de projetos, para a forma como nos comportamos e também para a educação em geral.

Precisamos de mais oportunidades para obter esta formação, porque tem um impacto real e está a tornar-se uma tendência precisamente porque funciona.

Olivia Montgomery: Exatamente. É definitivamente o futuro do trabalho. Estou muito entusiasmada por falar sobre isto. Tenho defendido este tema há anos e sinto que finalmente está a ganhar destaque, como demonstra a forma como o PMBOK passou a abordar a gestão de stakeholders.

Galen Low: Sinto que esta não será a nossa última conversa no podcast.

Olivia Montgomery: Espero que não. Foi fantástico. Espero que os ouvintes se sintam inspirados e que valorizem este tema.

Galen Low: O que pensa? As ciências sociais deveriam ter um papel maior na formação em gestão de projetos? Que estratégias utiliza para aplicar as ciências sociais à gestão de stakeholders?

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.