A Conquistar um Lugar à Mesa do Planeamento Estratégico

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Galen Low: Estratégia. É uma palavra que surge em praticamente qualquer contexto empresarial. Estratégia empresarial. Estratégia digital. Estratégia de entrega. Estratégia de comunicação.

Mas onde mais a ouço é nas minhas conversas sobre gestão de projetos. Enquanto gestor de projetos, como posso ser visto como alguém mais estratégico? Como posso influenciar a estratégia da minha organização? Ou, enquanto empresa, como posso obter mais valor estratégico dos meus gestores de projetos? Como posso planear e priorizar projetos que consigam realisticamente alcançar os nossos objetivos estratégicos?

Por outras palavras, o que ouço é uma desconexão.

Por isso, se é um gestor de projetos com dificuldades em ser visto como alguém que faz mais do que apenas executar, ou se é um líder empresarial que está a tentar reduzir o risco das iniciativas estratégicas, continue a ouvir. Vamos explorar como os gestores de projetos podem desempenhar um papel no planeamento estratégico e qual pode ser o impacto disso na capacidade de uma empresa alcançar os seus objetivos.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Está bem. Hoje vamos falar sobre o planeamento estratégico e sobre se a gestão de projetos tem um lugar à mesa. Vamos abordar as vantagens e desvantagens para as empresas que envolvem gestores de projetos no seu planeamento estratégico e falar sobre o que os gestores de projetos devem e não devem fazer quando participam pela primeira vez no planeamento estratégico.

Hoje está novamente comigo no estúdio Olivia Montgomery, da Capterra. Para os ouvintes assíduos, sabem quem é a Olivia — é uma defensora das ciências sociais, uma antiga diretora de PMO e uma líder de opinião publicada que traz a sua perspetiva centrada nas pessoas à forma como as empresas executam projetos tecnológicos.

Olivia, bem-vinda de volta!

Olivia Montgomery: Muito obrigada pelo convite. Agradeço imenso.

Galen Low: É uma das favoritas do público. Adoramos sempre tê-la de volta. Obrigado por regressar, vezes sem conta, para partilhar os seus conhecimentos. Estou muito entusiasmado por aprofundar este tema hoje.

Olivia Montgomery: Eu também.

Galen Low: Vamos a isso!

Mais uma vez, acabou de publicar um relatório diretamente focado nos gestores de projetos e gostaria de saber se nos poderia falar um pouco sobre ele?

Olivia Montgomery: Sim, claro. O meu relatório mais recente intitula-se "De Gestor de Tarefas a Parceiro Estratégico: Como os Gestores de Projetos Podem Tornar-se Mais Influentes". Inquiri 319 gestores de projetos de TI, perguntando-lhes se são influentes na estratégia tecnológica das suas empresas. Se não são, porquê? E procurei também perceber onde pensam que podem desenvolver-se e o que a empresa está a perder por não os ter à mesa.

Escrevi o relatório para aqueles que procuram envolver-se mais e ter maior influência na estratégia tecnológica da sua empresa. Na minha investigação, descobrimos especificamente que 87% dos gestores de projetos consideravam que a sua empresa estava a perder oportunidades. Pensavam que deveriam estar mais envolvidos e ser mais influentes na discussão, definição e execução da estratégia tecnológica.

Este relatório destina-se especificamente a esses 87% que procuram envolver-se mais.

Galen Low: Muito interessante. Considero esse resultado interessante e, ainda assim, de alguma forma previsível do ponto de vista de um gestor de projetos. Penso que existe uma tendência para o valor da gestão de projetos ser subestimado e desvalorizado por pessoas que refletem estrategicamente sobre o seu papel, que se veem como líderes estratégicos da entrega, mas que talvez não sejam necessariamente vistos dessa forma devido à natureza pouco diferenciada do título ou do papel de gestor de projetos.

Isso tende a colocá-los firmemente na gestão intermédia e não necessariamente envolvidos no funcionamento interno da empresa, ao ponto de poderem existir conhecimentos úteis para o planeamento estratégico. É realmente interessante.

Pode falar-nos um pouco da investigação que esteve na base do relatório? Foi uma espécie de sondagem em que entrevistou pessoas? Conseguiu histórias interessantes?

Olivia Montgomery: Foi uma combinação. Enviámos um inquérito a gestores de projetos de TI e perguntámos simplesmente: "Olá, estão dispostos a responder a estas perguntas?"

Felizmente, centenas de pessoas costumam ter todo o gosto em falar comigo. Depois posso fazer perguntas de acompanhamento se alguém tiver algo específico. É uma combinação de respostas de escolha múltipla e de respostas abertas. Se partilharem uma história interessante na resposta aberta, posso voltar a contactá-los.

Neste caso, concentrei-me sobretudo em agregar as tendências gerais, porque queria perceber, de uma forma geral, o que as pessoas estavam a sentir. Por isso, não aprofundei demasiado as experiências individuais. Gostaria de fazer isso num relatório de acompanhamento, espero eu. Este relatório centrou-se realmente na situação sistémica dos gestores de projetos enquanto carreira.

Estamos a começar a perceber que, como disse, ocupamos funções muito orientadas para a execução. Somos executores de confiança, mas nem sempre somos valorizados pela quantidade de informação e conhecimento que temos. Os gestores de projetos estão entre a empresa e as TI. Conhecem as dificuldades sentidas pelas operações e conhecem as capacidades da infraestrutura de TI.

Por isso, conseguem frequentemente avaliar rapidamente o que pode ser feito, o que deve ser feito, em que direção os projetos devem avançar, quais devem receber luz verde e quais precisam de ser reformulados. Têm essa combinação perfeita de estar entre a empresa e as TI, algo que, normalmente, poucas outras pessoas numa organização possuem.

E é precisamente por isso que devem ser incluídos no processo de planeamento estratégico. Normalmente, não basta ter o diretor de TI e o diretor de operações a definir a estratégia da empresa. Muitas vezes, não falam a mesma linguagem e nem sequer sabem exatamente onde estão os seus pontos cegos. Mas os gestores de projetos costumam saber.

Galen Low: Viva! Concordo totalmente. Tenho obviamente os meus próprios preconceitos.

Olivia Montgomery: Eu também.

Galen Low: Mas penso que há muito a oferecer e vamos aprofundar isso. Uma das coisas que me chama a atenção é sentir que, de certa forma, este não é apenas mais um relatório para si; é algo pelo qual sente uma grande paixão.

E pergunto-me: por que razão é tão importante para si defender a presença dos gestores de projetos à mesa do planeamento estratégico?

Olivia Montgomery: Sim, claro. Ao longo da minha carreira e da minha investigação, descobri que existe frequentemente uma falha de comunicação e compreensão entre as pessoas das operações e as pessoas de TI.

Em episódios anteriores, falei sobre a importância da inteligência emocional e sobre como os gestores de projetos são muito bons na tomada de decisões e na recolha de requisitos, mantendo as emoções fora das discussões. Quando as personalidades de TI e das operações se juntam, podem entrar em conflito e as emoções podem intensificar-se.

Por isso, sendo já uma ponte que funciona diariamente entre essas duas áreas, quando participa em reuniões estratégicas consegue continuar a desempenhar esse papel, ajudar a colmatar essa lacuna e perceber: "Está bem, na verdade, estão a dizer a mesma coisa. Só estão a usar palavras diferentes ou a abordar o assunto de uma perspetiva diferente." Os gestores de projetos são muito bons a chegar à questão fundamental e a dizer: "Muito bem, ouvimos os dois lados. Vamos agora falar da solução."

Por vezes, os líderes operacionais e os líderes de TI ficam presos nos problemas. Ficam presos ao que correu mal, por que razão correu mal e quem tem a culpa. Enquanto gestor de projetos, pode entrar e assumir uma abordagem orientada para a solução.

Galen Low: Gosto muito desse aspeto de facilitação. Já participei em sessões de planeamento estratégico que eram bastante passivo-agressivas, porque havia muitos conflitos acumulados entre as pessoas. Também assisti a situações muito agressivas e conflituosas, com gritos e um ambiente extremamente combativo, o que naturalmente reduz a produtividade em muitos casos.

Nem sempre. Por vezes, um debate intenso e saudável pode conduzir a resultados, mas também existe a cultura de que a voz mais alta na sala vence. Isso não vai necessariamente produzir boas decisões para uma organização, a menos que a pessoa mais inteligente e com melhor discernimento seja também aquela que fala mais alto.

É muito interessante. E sinto que a sua própria jornada também passou por isso: tentar perceber onde acrescentava valor, mas também apresentar a proposta às pessoas certas e dizer: "Devo estar aqui porque tenho conhecimentos que posso partilhar, posso ajudar a dar perspetiva e posso facilitar." Como foi essa jornada para si?

Olivia Montgomery: O meu percurso profissional foi algo sinuoso e pouco tradicional, especialmente no que diz respeito às pessoas de TI. Não tenho formação em TI; venho das artes liberais. Já falámos sobre isso em episódios anteriores e penso que essa é uma das minhas forças. No entanto, vir de fora nem sempre é imediatamente visto como uma vantagem, porque não tenho o percurso ou a formação técnica em TI, que continuam a ser muito valorizados.

E são, sem dúvida. Mas precisam de ser complementados pelas competências sociais que um gestor de projetos tende a desenvolver. Até pessoas com fortes competências sociais e técnicas podem acabar por desempenhar funções de gestão de projetos, que foi o que aconteceu comigo.

Passei pela redação técnica, pela análise empresarial e pela gestão de projetos. Em cada uma dessas etapas, tive de utilizar a minha capacidade para levar as pessoas a comunicar claramente, manterem-se focadas no tema e reduzirem as emoções presentes nas discussões. A minha capacidade para fazer isso foi rapidamente reconhecida como valiosa.

Porque, como disse, quanto mais se sobe nas reuniões de planeamento estratégico, mais dinheiro está envolvido; e, quando há mais dinheiro, há mais emoções. É possível orientar essas discussões para que sejam mais produtivas, fundamentadas em informação e menos em emoções, mas não é fácil.

Também foi novo e diferente perceber essa necessidade e ver onde eu podia preenchê-la. Na altura, não tinha propriamente um mentor que me dissesse: "Sim, é isso. Está a intervir nos momentos certos. Tem aqui algo importante." Não existe exatamente uma escola de análise empresarial e não há foco suficiente no facto de as TI e as operações não falarem a mesma linguagem.

Há pessoas que conseguem fazer essa ponte e precisamos de mais pessoas assim. Em retrospetiva, gostava de ter tido um roteiro mais claro ou talvez um mentor que me dissesse: "Sim, isso tem valor." O facto de não ter formação técnica não significa que não tenha conhecimentos ou que não possa ajudar a fazer avançar as decisões.

Por isso, tive de descobrir tudo por mim própria. É precisamente por isso que é tão importante partilhar esta informação e a minha experiência: como o fiz, qual foi o aspeto desse percurso e o que gostaria de ter feito de forma diferente. É por isso que fico muito feliz por estar aqui e por falar consigo e com os seus ouvintes, porque sei que há outras pessoas na mesma situação em que eu estive.

Estão provavelmente a tentar perceber: "Estou a fazer a coisa certa? Devia estar a fazer isto? Querem que eu faça isto?" E a resposta é sim. Talvez não saibam exatamente de onde isso virá ou não esperem que sejam vocês a ajudá-los a perceber, mas podem ser vocês.

Devem confiar em si próprios, nos seus conhecimentos e no facto de os gestores de projetos possuírem uma caixa de ferramentas que muitas outras funções profissionais não têm. Temos competências de tomada de decisão, de recolha de requisitos e de elaboração de matrizes RACI. Todas essas são competências e exercícios com os quais muitas outras funções numa empresa não têm experiência.

Podem trazer isso para a organização. É útil no vosso projeto individual para estruturar a equipa e preparar todos para o sucesso, mas os mesmos exercícios e ferramentas também são úteis no planeamento estratégico de alto nível.

Galen Low: Adoro isso. E penso que uma das coisas que se percebe é que a facilitação foi, de certa forma, a sua porta de entrada.

Foi assim que conseguiu entrar. Mas penso que há mais do que ser a pessoa que está na sala a ajudar a facilitar o diálogo e a apoiar as pessoas. Como está a dizer, trazemos competências para a mesa e também trazemos perspetivas, não apenas como facilitadores do diálogo, mas como verdadeiros contributos para ele.

Gostaria de aprofundar a razão pela qual é importante ter gestores de projetos no planeamento estratégico para além do papel de facilitação. O que tem a entrega a ver com a estratégia e como podem as empresas começar a ver essa relação, para beneficiarem da presença dos gestores de projetos à mesa?

Olivia Montgomery: Muitas vezes, os líderes sénior, talvez num comité diretor de TI, estão muito focados na execução e no orçamento. Por vezes, perdem de vista o valor empresarial e aquilo que as suas equipas conseguem realmente fazer.

O que eu via frequentemente era os líderes sénior dizerem que um centro de atendimento conseguia fazer determinada coisa. Talvez eu ou um dos meus gestores de projetos tivéssemos conduzido recentemente um projeto nesse centro e a realidade não correspondesse ao que estavam a dizer.

Assim, podemos intervir e dizer: "Na verdade, estão a ter muitas dificuldades na situação atual. Precisam de mais pessoas ou de um novo software." O que o executivo está a dizer pode estar ligeiramente desalinhado com aquilo que está efetivamente a ser sentido, observado e trabalhado nas operações.

É aí que o gestor de projetos pode dizer: "Na verdade, quando falei com determinada pessoa, estes eram os desafios. Ou então, não, estão preparados para avançar e atualizar o sistema." O ponto é que irá ouvir inconsistências entre o que os níveis superiores dizem e pensam e aquilo que, enquanto gestor de projetos que executa para a empresa, sabe sobre as capacidades e os desafios existentes.

Galen Low: Parece uma excelente forma de evitar o jogo do telefone estragado numa organização com várias camadas. Já vi situações em que as pessoas presentes no planeamento estratégico estavam tão afastadas do que acontecia no centro de atendimento, no apoio da linha da frente e no terreno, que muitas decisões eram tomadas com base em pressupostos.

Olivia Montgomery: Exatamente. Sou uma grande defensora de que o gestor de projetos, especialmente um gestor de projetos técnicos com muito conhecimento, seja essa pessoa estratégica. Pode funcionar como um ponto único de ligação entre a compreensão dos líderes e as suas expectativas sobre o funcionamento da empresa.

Seria muito ineficiente o diretor do centro de atendimento entrar na reunião para defender a sua área e depois ser necessário chamar o responsável pela contabilidade para fazer o mesmo relativamente ao seu projeto. Isso é muito pouco eficaz. Quando ocupa uma posição estratégica e influente, pode falar sobre todas as áreas, porque, idealmente, tem exposição a todas elas: todos os departamentos utilizam TI e provavelmente conduz projetos para todos os aspetos da empresa.

Já pode ser esse ponto único de informação. Esse é um aspeto fundamental. Talvez tenha de chamar alguém se a conversa aquecer, mas é mais eficaz ser o representante de todas as áreas, especialmente numa reunião de planeamento estratégico. Deve saber quais os projetos que estão a aproximar-se, quais estão atualmente em curso e quais foram recentemente aprovados.

Se não tiver essa informação, precisa de a obter antes de participar nessas reuniões estratégicas. Tem de estar preparado e ser esse recurso central para as pessoas.

Galen Low: Penso que há aqui duas coisas muito importantes. Uma é que alguém poderia contestar o seu argumento e dizer: se vamos ter gestores de projetos à mesa, então também devemos ter a contabilidade, o design e todas as outras áreas presentes. Se as pessoas no terreno têm uma perspetiva importante, talvez todos devessem estar na sala.

Mas, como disse, isso seria muito ineficiente. Gosto da ideia de que os gestores de projetos estão numa posição relativamente única, enquanto núcleo ou ponte entre várias equipas, e têm essa visão transversal.

A outra coisa importante é que pode ser um gestor de projetos sem essa visão transversal. Talvez só esteja a gerir um tipo de projeto. É preciso perguntar: "Sou a pessoa certa para estar à mesa?" Se gere apenas um tipo de projeto e nunca demonstrou interesse ou teve contacto com outros tipos de projetos ou com os objetivos da empresa, talvez não seja a pessoa certa.

Isso não significa que não possa tornar-se a pessoa certa. E penso que é aí que podemos chegar mais tarde nesta conversa: estar preparado e chegar à mesa com conhecimento.

É uma boa transição. Temos falado sobre a forma como os gestores de projetos são vistos e também sobre a forma como se veem a si próprios. Somos vistos como pessoas orientadas para a execução e, muitas vezes, não somos devidamente valorizados.

Para os gestores de projetos que nos estão a ouvir, que conselho daria a alguém que é visto essencialmente como executor, mas quer envolver-se no planeamento estratégico?

Olivia Montgomery: Na minha investigação, descobri que os gestores de projetos passam cerca de 40% do seu tempo em atividades essencialmente relacionadas com a gestão de tarefas: relatórios de estado, administração, atualizações e procurar informações junto de todas as pessoas. No total, cerca de 40% do nosso tempo é passado como gestores de tarefas.

É preciso tentar delegar essas tarefas e ser mais criativo na forma como reduz esse tempo. O relatório aborda isso com bastante detalhe, por isso recomendo que o consultem para conhecer ações específicas.

Quanto ao primeiro passo, recomendo vivamente que falem primeiro com o vosso chefe. Digam-lhe quais são os vossos objetivos e planos. Expliquem o que estão a pensar. Se conseguirem que ele seja o vosso principal defensor, estarão na melhor posição possível.

Idealmente, ele ouvirá e dirá: "Isto é excelente. O que posso fazer para o apoiar?" Depois podem apresentar-lhe uma lista concreta de pedidos. Pode não correr sempre assim. Uma das principais barreiras à influência identificadas no meu relatório foi a existência de outro gestor de programas ou de portefólio que já detém essa responsabilidade e representa os gestores de projetos.

Falem abertamente com o vosso chefe e perguntem: "Só há lugar para um de nós?" Provavelmente há, e isso não faz mal. O que pretende essa pessoa? Está a pensar mudar de empresa ou procurar outra função? Está satisfeita onde está? Isso dar-vos-á uma noção do calendário.

Se alguém já ocupa essa posição e todos estão satisfeitos, não esperem substituí-lo tão cedo. Talvez até tenham de mudar de empresa para desempenhar essa função, mas não devem tentar prejudicar a pessoa que já lá está.

Também podem falar com o gestor de portefólio e perguntar como chegou à posição, o que aprecia na função e como podem apoiá-lo nas reuniões. Qualquer exposição ao que os líderes sénior estão a considerar relativamente aos projetos de TI e à forma como as TI estão a gerar valor empresarial é importante.

Falem com o vosso chefe, procurem obter o seu apoio e sejam específicos nos pedidos. Se precisam de aumentar os conhecimentos técnicos, perguntem que certificações ou cursos devem fazer, quem podem acompanhar e se podem ter um mentor. A empresa talvez possa contratar um mentor externo ou atribuir-vos um mentor interno.

Em suma, precisam do apoio do vosso chefe. Isso determinará a rapidez com que esta mudança pode acontecer. E, para não criar falsas expectativas, provavelmente não acontecerá de um dia para o outro.

A próxima coisa que recomendo é conhecer exatamente quem participa nessa reunião. Mesmo que o vosso chefe não apoie totalmente a ideia de assumirem esse papel, talvez possam pedir as atas ou ficar responsáveis por as redigir. Qualquer coisa que vos coloque naquela sala será importante.

Defendam-se a si próprios e esperem conseguir que o vosso chefe também vos defenda.

Galen Low: Penso que essa gestão de expectativas é fundamental. Falo com muitos gestores de projetos que dizem querer ser mais estratégicos e influentes. Mas há uma questão prática: não podem simplesmente ignorar as outras responsabilidades. Primeiro precisam de criar espaço para isso.

Não vai acontecer magicamente, fazendo com que se tornem de repente líderes estratégicos sem terem de continuar a fazer aquilo que faziam no dia anterior. Podem falar com o vosso chefe e esperar que ele vos apoie, mas talvez isso não aconteça. Há outras formas: falar com outras pessoas, conquistar aliados e ter defensores. Mas vai levar tempo.

Também há um número limitado de lugares à mesa. Se todos os gestores de projetos de uma empresa quiserem participar no planeamento estratégico, não haverá 25 lugares para eles.

No entanto, podem existir outras funções. Se alguém já representa a gestão de projetos ou a entrega, há outras coisas que podem fazer para estar na sala, absorver conhecimento e ganhar exposição ao processo. Assim, pelo menos, estarão a aprender e poderão utilizar esse conhecimento mais tarde, na mesma organização ou noutra.

Olivia Montgomery: Na investigação, descobrimos também que mais de 30% dos gestores de projetos dizem que apenas os líderes sénior podem participar nessas reuniões. Essa é a cultura da empresa: não veem valor em ter outras pessoas presentes.

Não desanimem se for esse o caso. Podem trabalhar para criar confiança e ser vistos como consultores de referência e como alguém que acrescenta valor. Tentem posicionar-se como a pessoa que consegue identificar os pontos cegos.

Isso levará tempo, mas não é impossível. Se são gestores de projetos muito orientados para a execução e querem ser mais influentes, recomendo que tentem permanecer na empresa atual, desenvolver relações e chegar à posição que desejam.

Não recomendo procurar diretamente anúncios de emprego para esse tipo de função. A empresa seguinte provavelmente não estará disposta a correr esse risco convosco e poderão não estar suficientemente preparados.

Tentem progredir na posição atual e na empresa atual. A exceção é quando outra pessoa já ocupa a função. Se são gestores de projetos e ainda não estão ao nível do portefólio, talvez tenham primeiro de se tornar gestores de portefólio. É um caminho mais longo, mas falem com a pessoa que ocupa a função e aprendam com ela.

Nunca se sabe quando alguém vai deixar a empresa. Aprendi muito com pessoas que saíram e, por duas vezes, progredi na carreira porque a pessoa que estava imediatamente acima de mim se despediu. Não desistam, a menos que a posição esteja totalmente consolidada. Tentem aprender o máximo possível com quem já está lá.

A ideia principal é: não abandonem imediatamente a empresa. Desenvolver essa relação no local onde estão será provavelmente um caminho muito mais saudável.

Galen Low: Gosto dessa ideia de investir tempo, porque estamos a construir confiança e isso leva tempo.

Olivia Montgomery: E quando fazem isso na empresa atual e depois se candidatam a gestor de portefólio noutra empresa, entram numa posição de autoridade. Têm credibilidade e a nova empresa não precisa de dar um salto de fé convosco.

Galen Low: Muito bem.

Queria avançar para a fase seguinte. Em alguns casos, serão convidados para a mesa. Quando isso acontece, sobretudo pela primeira vez, será algo novo e emocionante, mas exigirá preparação. Como se preparam especificamente para a primeira participação no planeamento estratégico?

Olivia Montgomery: Primeiro, precisam de saber o que as outras pessoas do comité pensam que será o vosso papel. Pode ser muito claro: talvez vos tenham convidado para tirar notas. Nesse caso, saberão que serão mais passivos, pelo menos da primeira vez.

Vão querer intervir e mostrar presença, mas também terão de cumprir o papel que lhes foi pedido durante a reunião. Talvez vos digam que vão ajudar na apresentação pela primeira vez e que depois serão vocês a conduzi-la. Nesse caso, terão um objetivo muito claro.

Têm de cumprir as expectativas dos outros. Podem fazer mais do que isso, mas não percam de vista o essencial. Se entrarem com um objetivo oculto e não cumprirem as expectativas, não voltarão a ser convidados.

Saibam por que razão estão presentes e o que esperam de vocês. Recomendo também que tentem estabelecer contacto informal com cada membro do comité antes da reunião. Se trabalham no mesmo escritório, podem passar pelo gabinete, encontrá-los na sala de descanso ou no elevador e dizer algo simples como: "Estou muito entusiasmado por participar na reunião do comité de TI na quarta-feira." A presença não deve ser uma surpresa.

Se trabalham remotamente, enviem uma mensagem. Pode ser intimidante enviar uma mensagem ao diretor financeiro, mas vão estar numa reunião estratégica com essa pessoa na quarta-feira, por isso devem fazê-lo. Digam que estão entusiasmados por participar e que têm ideias para partilhar.

Por fim, verifiquem repetidamente todos os materiais de apresentação. Têm de estar perfeitos. Não pode haver erros. Todos os números devem estar corretos e todas as palavras devidamente escritas. Se alguém não quiser que estejam incluídos, será muito fácil encontrar um erro e desacreditar-vos.

Não deem essa oportunidade a ninguém. Verifiquem várias vezes todos os materiais de apresentação.

Galen Low: Isso está a fazer muito sentido para mim. Ouço falar frequentemente de dificuldades técnicas, má preparação da apresentação e erros nos relatórios ou nos dados. Depois existe ainda a sensação estranha de alguém se perguntar por que razão determinada pessoa está na sala. Tudo isso, isoladamente ou em conjunto, pode limitar uma carreira.

Olivia Montgomery: É só isso que basta. Não lhes deem essa desculpa. É possível recuperar de muitas coisas, mas é muito difícil recuperar de materiais de apresentação imprecisos ou mal pensados.

Galen Low: Então começam de novo. Vemo-nos daqui a alguns anos.

Olivia Montgomery: Despedem-se e começam noutro lugar. Não sei. São os riscos.

Galen Low: Mesmo com a preparação, há outro elemento importante: o que fazer quando estão na sala. Como podem os gestores de projetos ou outras pessoas novas no planeamento estratégico contribuir sem parecerem observadores passivos e deslocados? Como podem fazer-se ouvir e ser levados a sério?

Olivia Montgomery: Uma das primeiras coisas é não terem medo de intervir. Precisam de ser vistos como confiantes e úteis para o grupo e de demonstrar valor empresarial logo no início.

Mesmo que tenham sido convidados apenas para tirar notas, haverá momentos em que as pessoas fazem perguntas ou discutem algo e vocês sabem que está a ser ignorada uma perspetiva ou informação importante. É aí que podem intervir de forma respeitosa e útil e dizer: "Permitam-me partilhar alguns conhecimentos que tenho sobre este assunto."

Não apareçam apenas para tirar notas, porque esse papel pode ficar associado a vocês e será mais difícil avançar na reunião seguinte. Procurem progredir gradualmente durante a reunião.

Falem, sabendo que precisam de ser vistos como um recurso de referência e extremamente úteis. As pessoas úteis intervêm quando é necessário. O comité reúne-se regularmente, os seus membros conhecem-se e sentem-se confortáveis entre si. Vocês entram nessa dinâmica como desconhecidos.

Por isso, saibam que eles estarão confortáveis e confiantes quando a reunião começar. É preciso acompanhar a energia do grupo. Se forem tímidos, excessivamente dominadores ou tentarem controlar tudo, não correrá bem.

Mostrem paixão e conhecimento, mas sejam concisos. Enquanto gestores de projetos, devem conhecer o objetivo da reunião e garantir que tudo se orienta para esse objetivo. Se as conversas se desviarem ou se tornarem emocionais, recordem o objetivo e ajudem o grupo a regressar ao tema.

Se fizerem apresentações, utilizem os conhecimentos e a experiência de gestão de projetos para saber que informação deve surgir primeiro e qual deve ficar para o fim. Se houver um projeto controverso, mas importante, para análise, abordem-no primeiro.

Confiem na vossa experiência, na capacidade de liderar equipas e no conhecimento daquilo que funciona. Continuamos todos a ser pessoas. Sejam apaixonados, participativos, prestáveis e intervenham, mas acompanhem a energia do grupo para não parecerem nem submissos nem ameaçadores.

Galen Low: O que considero excelente é esta noção de conhecer o público. Compreender quem estará à mesa, como são essas pessoas e quais as relações que já existem entre elas. Vocês são os recém-chegados e precisam de acompanhar essa energia para fazer parte da conversa, em vez de parecerem uma intrusão.

Compreender o que é importante também é estratégico. Se querem falar sobre ser estratégicos para uma organização, isso inclui ser estratégico com as pessoas que vos rodeiam e com as pessoas presentes na sala.

Olivia Montgomery: Tenho algumas sugestões específicas. Se nunca desempenharam uma função de planeamento estratégico numa reunião empresarial, façam-no primeiro várias vezes em contextos mais pequenos.

Idealmente, já geriram vários projetos e estão habituados a discutir assuntos ao nível de programas e portefólios. Precisam de ter essas conversas várias vezes com pessoas que não pertencem à direção executiva.

Se não o fizeram, provavelmente ainda não estão preparados. Não avancem demasiado cedo. Podem não ter a informação, a preparação ou a experiência necessárias. Pratiquem primeiro em reuniões de menor risco, com diretores ou supervisores.

Precisam de se sentir confortáveis a ser vistos como um recurso de referência e a responder a perguntas difíceis. Devem ter praticado a condução de conversas para longe das emoções e em direção aos factos e aos dados objetivos.

Também devem conhecer as pessoas envolvidas e as suas motivações. Alguém é orientado por dados? Alguém é orientado por sentimentos? Alguém é sobretudo orientado pelos seus próprios interesses? Cada pessoa valoriza coisas diferentes e tipos de informação diferentes.

O diretor financeiro provavelmente quer saber quanto custa e qual é o retorno do investimento. Certifiquem-se de que os números estão muito claros na apresentação. Mas não digam: "Sei que é uma pessoa orientada para os números, por isso incluí isto." Não façam isso. Apenas apresentem a informação de que cada pessoa precisa.

Não digam a ninguém que incluíram algo especificamente para essa pessoa. Ninguém quer ser colocado numa categoria nem sentir que alguém o conhece completamente. Não façam isso.

Galen Low: Essa também seria a minha reação: "Não me conhece." E também parece um vilão clássico a explicar todo o seu plano e a revelar todas as cartas.

Olivia Montgomery: Exatamente. Não costuma resultar bem. Não sei exatamente como surge essa desconexão, mas já vi isso acontecer muitas vezes. Para quem o faz, normalmente parece a coisa certa, mas não é bem recebido.

Galen Low: E também podem estar errados, o que seria bastante estranho.

Olivia Montgomery: Seria o pior.

Galen Low: Referiu que algumas pessoas podem tentar silenciá-lo porque se sentem ameaçadas. Já passou por isso? Como lidou com a situação?

Olivia Montgomery: Por exemplo, no início da minha carreira tive um chefe que usava o medo como forma de controlo. Tudo o que fazia consistia em falar de consequências: se algo não fosse feito, talvez fosse necessário reduzir o número de funcionários ou as promoções poderiam ficar em risco.

À medida que fui ganhando exposição aos líderes sénior, ainda enquanto analista empresarial e responsável por pequenos projetos de TI, as pessoas começaram a dizer que eu sabia coisas, que podiam fazer-me perguntas e que eu tinha boas perspetivas. Ele sentiu-se ameaçado por isso.

Chegou a dizer-me que uma pessoa da direção executiva já não me queria nas reuniões porque eu não era útil e que não gostavam de mim. Fiquei devastada e pensei que tinha arruinado a minha carreira, que tinha ultrapassado os limites e que precisava de voltar a ensinar inglês.

Felizmente, falei com a minha mãe. Recomendo sempre falar com alguém experiente que já tenha feito aquilo que um dia esperamos fazer. Ela disse-me para ser transparente, ser eu própria e abordar o problema diretamente.

Se o meu desempenho fosse realmente mau, deveria pedir desculpa e solicitar feedback. Enviei então uma mensagem a cada uma das pessoas, incluindo algumas da direção executiva, com o meu chefe em cópia. Pedi desculpa e perguntei se poderiam dar-me feedback específico para melhorar.

Todas responderam ou vieram falar comigo pessoalmente para dizer que não tinham dito aquilo, que consideravam o meu trabalho excelente e que lamentavam o mal-entendido. Percebi que não devia deixar os problemas acumularem-se. Devia abordá-los diretamente e ser transparente.

Esse chefe não ficou muito mais tempo na empresa. Criava um ambiente tóxico e acabou por sair. Eu fiquei e assumi o cargo dele.

Por vezes resulta. A questão é ser quem somos, ser transparentes e fazer sempre o trabalho necessário, sem deixar que os problemas se acumulem.

Galen Low: Adoro isso. A mensagem que atravessa toda esta conversa é que, por vezes, temos de enfrentar conversas desconfortáveis e tratá-las diretamente, porque as consequências de não o fazer serão muito mais desconfortáveis.

Olivia Montgomery: É uma das coisas mais importantes, porque pode fazer tudo descarrilar rapidamente. Os projetos podem ultrapassar o orçamento ou falhar prazos, mas é possível discutir esses problemas ao nível do projeto e com a equipa estratégica. Os problemas que são discutidos podem ser resolvidos.

É preciso estar disposto a ficar um pouco desconfortável, dependendo da personalidade. Por outro lado, se forem pessoas muito fortes, não devem ser dominadoras. Tudo volta à questão de saber o que estão a tentar fazer e como será recebido pela outra pessoa.

Precisam de partilhar claramente as vossas intenções e dar espaço para que as outras pessoas sejam compreendidas. Não basta ouvir as palavras; é preciso perceber também as intenções que estão por trás delas.

Galen Low: Adoro isso.

Última pergunta. Muitos gestores de projetos querem ser mais estratégicos, mas não há muitos lugares à mesa e nem todos podem participar no planeamento estratégico. Fora do planeamento estratégico, qual é a sua principal recomendação para gestores de projetos que querem ser vistos como parceiros estratégicos pela sua organização ou pelos seus clientes?

Olivia Montgomery: Tenho duas recomendações que estão relacionadas. A primeira é conhecer o terreno. No sentido mais amplo possível. Conheçam a infraestrutura de TI, as capacidades e as restrições.

Conheçam o panorama de TI e o respetivo roteiro. Conheçam os desafios da empresa: o que gera dinheiro, o que perde dinheiro, para onde vai a empresa, quais são os desafios, o que fazemos bem e o que não fazemos bem. Conheçam o terreno da empresa a um nível elevado.

Conheçam também o terreno do comité. Qual é a estrutura do comité de TI? Quem participa nas reuniões? Qual é o papel de cada pessoa? Quais são as suas motivações? Querem conhecer os números, proteger o orçamento ou mostrar que a empresa é competitiva? Que informação valorizam?

Precisam de conhecer as operações empresariais, o valor empresarial, o panorama de TI e a estrutura da reunião: quem participa, com o que se preocupam e o que querem.

A segunda recomendação é ter ideias. Se têm informação suficiente e conhecem o terreno, devem conseguir responder a perguntas e apresentar ideias. Quando surgem discussões ou é necessário tomar decisões, e alguém descreve mal um desafio, intervenham e digam: "Tenho uma solução para isso."

Não se percam nos detalhes sobre a origem do problema ou sobre quem tem a culpa. Sejam a pessoa que tem ideias. Só conseguem fazer isso quando conhecem o terreno, mas os líderes sénior precisam de alguém que tenha boas ideias de forma consistente.

As duas coisas estão ligadas. Não podem aparecer simplesmente com ideias sem conhecerem a infraestrutura, ou irão propor algo que a empresa nem sequer utiliza. Mas também não podem limitar-se a dizer que conhecem os problemas e deixar que os outros os resolvam. Têm de trazer ambas as coisas para a mesa.

Galen Low: E aí está.

Olivia, como sempre, é um prazer tê-la no programa. Muito obrigado por partilhar os seus conhecimentos e histórias. Parabéns novamente pelo relatório. Vou incluí-lo nas notas do programa, porque considero que é uma leitura muito interessante, especificamente para gestores de projetos e igualmente relevante para organizações que procuram melhorar o seu processo de planeamento estratégico.

Olivia Montgomery: Também gostaria muito de ajudar as pessoas com as suas situações específicas. Partilho muitas histórias pessoais, mas gostaria de ajudar quem esteja a tentar perceber como lidar com o seu chefe, como compreender as motivações de alguém ou até o que são motivações.

Espero que as pessoas consigam encontrar nos meus conhecimentos, investigação e histórias algo que as ajude nas suas funções. Não quero simplesmente enviar informação sem utilidade. Quero ser tão útil quanto possível.

Galen Low: Adoro. Obrigado novamente.

Então, o que acha?

Os gestores de projetos devem estar envolvidos no planeamento estratégico? Ou isso parece ultrapassar os limites da função?

Conte-nos uma história: como conseguiu envolver-se no planeamento estratégico e como correu a sua primeira reunião de estratégia?

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Até à próxima, obrigado por nos ouvir.