O custo empresarial de sobrecarregar os seus melhores gestores de projetos

Galen Low: De certa forma, os gestores de projetos estão a enfrentar mais stress do que nunca. É-lhes pedido que liderem projetos mais estratégicos, com riscos mais elevados e maior ambiguidade, além de lidarem com uma rotação cada vez maior de membros das equipas de projeto e de patrocinadores executivos. Mas, embora muitos possam dizer que isso faz parte do trabalho, vale a pena perguntar: o que está em jogo quando as equipas de gestores de projetos estão a trabalhar no limite do esgotamento, precisamente quando estão à frente de algumas das iniciativas mais estratégicas, transformadoras e mediáticas da sua organização?

E será possível que os gestores de projetos pudessem criar ainda mais valor se as suas funções estivessem melhor alinhadas com a sua capacidade? Para aprofundar este tema, convidei uma profissional de projetos na área da saúde, com uma vasta experiência, e líder de uma comunidade de gestores de projetos, que fez da sua missão ajudar estas equipas a encontrar equilíbrio, aumentar o seu impacto e construir carreiras sustentáveis.

Vamos analisar o seu modelo de desempenho sustentável e colocá-lo à prova para perceber se é realmente possível que as equipas de gestores de projetos sejam mais eficazes e sofram menos stress. Espero que goste do episódio.

Bem-vindos ao podcast do Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com maior fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, modelos comprovados e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a liderar grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo.

E, se tem gostado do que temos partilhado ultimamente, considere seguir-nos na plataforma onde nos encontra e talvez deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje tenho comigo Natalie Berkiw-Scenna, fundadora da Project Management Life e criadora do Modelo de Desempenho Sustentável.

A Natalie tem prestado serviços de consultoria, apoio, formação e coaching nas áreas de gestão de projetos, melhoria de processos, planeamento estratégico, facilitação de reuniões e até saúde e bem-estar. A maior parte do seu trabalho tem-se centrado na área da saúde e, ainda hoje, apoia um grande sistema hospitalar no Michigan numa função de consultoria principal de projetos.

A sua comunidade online, Project Management Life, ajuda gestores de projetos ambiciosos a encontrar equilíbrio tanto a nível pessoal como profissional através dos seus eventos online, da sua newsletter semanal e dos seus conteúdos educativos.

Natalie, obrigado por se juntar a mim hoje.

Natalie Berkiw-Scenna: Muito obrigada pelo convite, Galen. Estou superentusiasmada por estar aqui com a sua comunidade.

Galen Low: Tenho de dizer que envia uma newsletter incrível. Sai todas as semanas, penso eu. É muito frequente, muito completa e muito valiosa. Por isso, queria começar por dizer, em primeiro lugar, obrigado. Tenho a certeza de que não é fácil reunir tudo aquilo. Agradeço-lhe. E, em segundo lugar, quem ainda não a conhece deve procurá-la na Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Sim, agradeço. Temos uma newsletter semanal. É enviada todas as terças-feiras. E, como a Project Management Life olha realmente para o lado humano da gestão de projetos, temos vários artigos todas as semanas. Temos um sobre gestão de projetos, um sobre carreira e/ou marca pessoal e um sobre bem-estar todas as semanas.

Por isso, tentamos sempre torná-la tão completa e equilibrada quanto possível.

Galen Low: Pensei em começar por lhe fazer uma pergunta um pouco provocadora, que os meus ouvintes gostariam de ver respondida. Depois, queria usá-la como lente para analisar três coisas diferentes.

Primeiro, queria explorar as razões pelas quais os gestores de projetos estão mais suscetíveis ao stress no contexto atual e de que forma isso afeta os resultados das empresas. Depois, queria saber a sua opinião sobre como os líderes das equipas de gestão de projetos — sejam responsáveis por PMO empresariais, diretores de entrega, diretores de serviço ao cliente ou outra função semelhante — podem ajudar as suas equipas a desenvolver competências para gerir um aumento do stress.

Por fim, gostaria de conhecer a sua perspetiva sobre como seria um futuro otimista em que os gestores de projetos quase nunca assumem trabalho em excesso e talvez nunca sofram de esgotamento, bem como sobre o que teríamos de fazer hoje para lá chegar. O que lhe parece?

Natalie Berkiw-Scenna: Parece-me ótimo.

Galen Low: Toda a gente está stressada por causa da economia, da IA, da rápida evolução das expectativas relativamente às funções e da transformação generalizada da força de trabalho.

O que dá aos gestores de projetos o direito de dizer que sofrem mais stress do que os colegas que não trabalham em gestão de projetos?

Natalie Berkiw-Scenna: Deixe-me recuar um pouco e começar por dizer que o stress se tornou extremamente comum, independentemente do ambiente, do setor ou da função em que se trabalha.

Vejo o stress. Como trabalho num ambiente hospitalar, vejo realmente o que o stress faz ao corpo. Com o tempo e de forma repetida, infelizmente, tem impacto na saúde. Ora, os gestores de projetos ocupam uma posição bastante singular. Quando gerimos um projeto, tendemos a tornar-nos a face desse projeto.

Independentemente de algo correr mal, de um stakeholder alterar o âmbito, de alguém estar descontente, de um membro da equipa precisar de orientação ou de existir um conflito na equipa, adivinhe quem tem de lidar com isso? Vêm diretamente ter com o gestor de projetos. Este tende a ser a face do projeto.

E, por isso, vivemos num mundo em que temos de tentar manter toda a gente satisfeita e feliz. Temos de manter todos os stakeholders informados. Estamos constantemente a comunicar. Somos a força central, por assim dizer, que impulsiona o trabalho do projeto. Quantos de vocês já tiveram de lidar com a quantidade de emails que chegam?

Agora temos também de lidar com mensagens de chat. Temos de lidar com incêndios urgentes que surgem constantemente porque algo correu mal, foi mal comunicado ou foi mal compreendido. E, se não tiver as competências internas ou os fatores externos necessários para o apoiar, é muito fácil ficar cada vez mais stressado, chegar a um ponto de sobrecarga e, por fim, atingir o esgotamento.

Vejo isso com muita frequência no nosso setor e na nossa área. Gostaria que os gestores de projetos tivessem carreiras longas e sustentáveis, mas vejo muitas vezes gestores de projetos chegarem a um ponto em que estão tão stressados e esgotados que dizem: "Já não quero fazer isto."

Também passei pelo meu próprio esgotamento. Isso mudou a forma como penso sobre o stress e sobre o meu trabalho, mas, por vezes, é preciso chegar a esse momento na vida para perceber que o stress não é normal. Temos de deixar de o normalizar, não acha?

Galen Low: Há aqui muita coisa de que gosto.

Gosto especialmente da explicação de que somos a face do projeto nos dois sentidos: por um lado, temos uma equipa de projeto sobre a qual nem sempre temos autoridade formal; por outro, temos stakeholders que podem nem saber que os outros existem e que inundam a nossa caixa de entrada. Somos o canal através do qual tudo passa.

Somos esse canal e, normalmente, estamos sozinhos. Tudo se concentra e a caixa de entrada enche-se. É como se, para qualquer outra coisa acontecer, tivéssemos de tratar do assunto, quer tenha chegado pelo Slack, por um pedido no Jira ou por email. É daí que vem essa pressão.

Mas penso que a outra coisa que disse — a normalização do stress — também é importante. Quando conheci a sua marca, pensei: "Sim, Project Management Life. Sei o que isso significa." Significa desequilíbrio, alta intensidade, agitação e muita pressão. Depois aprofundei o tema e percebi que se trata precisamente de transformar a expressão Project Management Life, a vida de um gestor de projetos, em algo que não transmita desequilíbrio, toxicidade e caos.

Sabe o que quero dizer? Penso que o tipo de stress que enfrentamos e suportamos é um pouco diferente. É ligeiramente diferente do stress de quem trabalha numa equipa com pessoas semelhantes ou de gestores que têm autoridade sobre a sua equipa, mas trabalham apenas com pessoas que conhecem e com quem já trabalharam, fazendo gestão de desempenho e reuniões individuais.

É algo diferente. Queria afastar-me um pouco porque mencionou uma coisa. Estava a falar da sua experiência de esgotamento e, ao longo do tempo em que a conheço, manteve sempre um pé no mundo da saúde, mesmo enquanto desenvolvia esta comunidade de gestores de projetos e esta marca.

Queria regressar ao seu interesse pela saúde e pelo bem-estar. Porque é que a saúde e o bem-estar na gestão de projetos são tão importantes para si, pessoalmente, e que problemas considerou tão importantes resolver que a levaram a criar uma comunidade em torno deste tema?

Natalie Berkiw-Scenna: Talvez possa partilhar a minha história, se não se importar.

Galen Low: Claro que sim.

Natalie Berkiw-Scenna: Gostaria muito. Vou levá-lo de volta a cerca de 12 anos atrás. Na altura, trabalhava novamente num sistema hospitalar. Passei toda a minha carreira na área da saúde. No meu escritório de gestão de projetos, o meu PMO, era a gestora de projetos mais sénior da equipa. E, como acontece em qualquer setor, mas especialmente na área da saúde, estão em jogo vidas humanas.

Os projetos podem ser extremamente gratificantes, mas também podem ser muito stressantes. Muitas vezes, quando as coisas corriam mal — e era esse o caso na altura — os projetos problemáticos acabavam por chegar sempre até mim. Isso dava-me algum orgulho, certo? Precisavam de mim. Eu sentia-me necessária. Dizer não, ou dizer "não tenho capacidade", não fazia realmente parte do meu vocabulário.

Cheguei a um ponto em que trabalhava praticamente todas as noites até às dez e meia ou onze, ia diretamente para a cama e voltava ao trabalho de manhã para fazer tudo outra vez. Ainda passava os fins de semana a tentar recuperar o trabalho em atraso.

Não tinha tempo para amigos nem para a família. Era trabalho, trabalho, trabalho, e isso vai-se acumulando lentamente. Esta é a questão do stress e do esgotamento: não percebemos que estamos nesse estado até ser demasiado tarde.

Os gestores de projetos também têm uma grande carga cognitiva. Temos constantemente muitas coisas a acontecer na nossa mente. Mesmo quando o computador estava fechado ou eu não respondia a nada no telemóvel, ficava deitada na cama a pensar no trabalho.

Acabei por fazer algumas mudanças importantes na minha vida e, eventualmente, passei para outra função. Era uma função semelhante, mas num ambiente novo, e eu levava comigo uma perspetiva renovada.

Decidi estabelecer regras básicas desde o início: não iria trabalhar até às onze e meia da noite. Ia mudar os meus hábitos. A questão é que os nossos ambientes não vão mudar necessariamente. A nossa cultura e os nossos ambientes de trabalho não vão mudar por si próprios. Cabe-nos tomar a decisão interna de estabelecer limites.

Temos de monitorizar a nossa capacidade e perceber quando estamos a aproximar-nos do esgotamento. É uma das razões pelas quais sou tão apaixonada por este tema. Depois de 25 anos num ambiente de saúde e de ouvir os meus colegas de gestão de projetos, não apenas localmente, mas em todo o mundo, falar sobre stress, tornou-se evidente para mim que faltava algo na conversa sobre gestão de projetos.

Falamos de formação, certificações e de como chegar ao nível seguinte. Mas isso traz consigo um maior potencial de stress. Como podemos fazê-lo de forma sustentável e continuar a gostar verdadeiramente das nossas carreiras no final do dia?

Galen Low: A questão da sustentabilidade ressoa muito comigo porque, como acontece na sua comunidade e certamente também na minha, temos as nossas pequenas queixas sobre o trabalho, mas também adoramos o que fazemos.

Quando a ouço, penso: "Meu Deus, sim." Conheço algumas pessoas que dizem: "Cansei-me da gestão de projetos e decidi fazer outra coisa." Quando isso acontece, muitas vezes fazem algo completamente diferente. Mais frequentemente, ouço pessoas dizerem: "Já não conseguia continuar." O trabalho não era sustentável, mas, se pudesse ser, continuariam de bom grado.

Mencionou que fez uma grande mudança. Teve de se afastar daquela organização, daquela função e da reputação que tinha construído, provavelmente com alguma resistência. Depois, estabeleceu imediatamente comportamentos relacionados com limites claros, com aquilo que valorizava e com o que estava ou não disposta a fazer.

Estou curioso para saber qual foi a sua primeira experiência depois de estabelecer e aplicar esses limites. Quando disse: "Na verdade, não vou fazer isto" ou "Se quer que eu faça isto, não posso fazer aquela outra coisa", qual foi a reação externa no novo local?

Natalie Berkiw-Scenna: Quero dizer que não foi assim tão evidente. A verdade é que sou provavelmente extremamente flexível. A flexibilidade e a capacidade de adaptação são muito importantes na gestão de projetos. Mas deixei muito claro que, no final do dia, não responderia a mensagens às oito da noite.

O trabalho não seria feito à noite. Se alguém lhe envia uma mensagem, há uma razão perfeitamente válida para responder às oito da manhã em vez das oito da noite. Temos de nos permitir definir quando as pessoas têm acesso a nós e não nos disponibilizarmos a 100%.

Se alguém lhe enviasse uma mensagem às três da manhã, responderia? Provavelmente não. Toda a gente tem limites. A questão é saber quais são limites realistas.

Quando fiz a mudança, também tinha conhecido o meu marido e estava a atravessar uma transição. Não foi simplesmente porque estava tão exausta daquele ambiente que precisava de mudar. Eu gostava verdadeiramente do local onde trabalhava.

Mas o esgotamento fazia parte da minha história. A mudança deu-me uma oportunidade, embora saiba que nem toda a gente tem essa possibilidade. Não podemos simplesmente pegar nas nossas coisas, mudar para outro lugar e dizer: "Agora vou estabelecer limites." São as pequenas coisas.

Estabelecer limites e apoiar uma carreira sustentável resulta de pequenas mudanças intencionais que qualquer pessoa pode começar a fazer.

Quando penso nas mensagens constantes de chat, por exemplo, precisamos de tempo para realizar trabalho profundo e concentrado. Todos precisamos desse tempo para desenvolver planos de projeto, atualizar relatórios de estado ou fazer tarefas semelhantes.

Se tentarmos fazer isso enquanto as mensagens continuam a chegar, podemos escrever uma frase, responder a uma mensagem, escrever mais três frases e voltar a responder a outra mensagem. Essa mudança constante de contexto que permitimos a nós próprios fazer é precisamente uma área em que podemos agir.

Por exemplo, podemos desligar as notificações durante 20 minutos. O mundo não vai acabar. As pessoas continuarão a conseguir contactar-nos e nós continuaremos a responder. No final do dia, temos uma lista de tarefas e percebemos que, na verdade, não concluímos nada.

Cabe-nos fazer essas pequenas mudanças.

Galen Low: Talvez possamos aproveitar esta oportunidade para inverter a perspetiva. Disse anteriormente que os gestores de projetos falam constantemente de certificações e formação. A empatia, a gestão do stress e temas semelhantes estão a entrar cada vez mais nessa conversa.

Por outro lado, todas as pessoas com quem falo estão envolvidas no diálogo sobre a gestão do stress e recebem cada vez mais resistência por parte da empresa. A cultura de trabalho parece dizer: "Está bem, gira o teu stress. Isso é um problema teu. Eu, enquanto líder empresarial, não preciso de pensar nisso. Estabelece os teus próprios limites."

A Natalie diz que depende de nós. Mas penso que muitas pessoas desse lado da conversa não compreendem o impacto, o que está em jogo ou os riscos de ter uma equipa de gestores de projetos que se esforça para além da sua capacidade física.

Não há propriamente uma longa fase de alerta de esgotamento. Não é como se alguém estivesse na primeira fase do esgotamento e tivéssemos oito meses para continuar a exigir-lhe muito até ao sexto mês e depois perguntar se gostaria de uma licença por stress. É algo repentino e acontece com frequência.

No meu mundo, sou uma pessoa do digital. Dizemos muitas vezes: "Ninguém vai morrer se não entregarmos isto." No seu mundo, isso não é verdade. Na área da saúde, alguém pode morrer se uma determinada entrega não for feita.

Qual é o risco empresarial de ter uma equipa de gestores de projetos que ultrapassa a sua capacidade física? E, inversamente, qual é o valor ou benefício empresarial de ter uma equipa de gestores de projetos que desenvolveu as competências e a cultura necessárias para dar prioridade ao equilíbrio nas suas vidas?

Natalie Berkiw-Scenna: Gosto muito dessa pergunta. Vão pedir-nos sempre mais, e isso é compreensível, porque as empresas estão a avançar rapidamente. O mundo empresarial está em constante evolução e procura crescer de forma estratégica. Os gestores de projetos são as pessoas que fazem as coisas acontecer.

Por isso, haverá sempre mais trabalho a chegar até nós. Mas temos de pensar em conversas sobre compromissos e prioridades. A verdade é que todos temos apenas um determinado número de horas por dia, uma capacidade mental limitada e uma quantidade finita de energia.

Cabe-nos reconhecer quando nos estão a pedir algo adicional ao trabalho que já temos. Se já estivermos no limite da capacidade, temos de abrir um diálogo sobre compromissos e prioridades. Podemos dizer: "Consigo assumir isto, mas vai afetar o prazo de X e Y." Ou: "Esta semana não tenho capacidade para assumir isto, mas terei alguma disponibilidade na próxima. Isso funciona para o seu prazo?" Ou ainda: "Não tenho capacidade para assumir isto, mas posso ajudar a encontrar alguém que tenha."

Queremos que os nossos stakeholders fiquem satisfeitos. Esse é o nosso papel. Por isso, dizer não nunca é algo que façamos de ânimo leve. E nem sempre é um não absoluto; pode ser um "não agora".

Agora, vejamos a questão do ponto de vista empresarial. Imagine ter uma equipa completamente esgotada, que já não produz resultados de elevada qualidade e não consegue dar o seu melhor aos projetos que lhe foram atribuídos.

Quando um gestor de projetos chega a um ponto de stress e esgotamento, começa a cometer erros. Quando estamos stressados, provavelmente ficamos mais irritáveis e impacientes com os stakeholders, especialmente quando algo corre mal. Somos a face do projeto.

Queremos conseguir levar o nosso melhor para os projetos e ajudar verdadeiramente a organização a concretizar as suas prioridades estratégicas. Se não estivermos no nosso melhor estado, como podemos fazê-lo? As organizações prosperam quando os seus gestores de projetos estão no seu melhor.

São mudanças pequenas e realistas. Trata-se de pensar numa perspetiva de desempenho sustentável. É precisamente por isso que somos tão apaixonados pela Project Management Life e que desenvolvemos o Modelo de Desempenho Sustentável.

Os líderes empresariais podem apoiar as suas equipas garantindo que estas desenvolvem competências não apenas na certificação mais recente — seja ágil, híbrida ou relacionada com IA —, mas também na gestão da atenção e da concentração, na gestão baseada na energia, na gestão da capacidade e no estabelecimento de limites adequados e saudáveis.

Antigamente, tudo se resumia a gerir o âmbito, o orçamento e o prazo. Era o banco de três pernas de que me lembro de ouvir falar no PMI. Hoje estamos num lugar muito diferente. As necessidades empresariais evoluíram.

Precisamos de conhecimento empresarial e, em muitos casos, somos parceiros estratégicos dentro das organizações. As exigências sobre nós continuam a evoluir e a tornar-se cada vez mais desafiantes. Temos mais peso sobre os ombros do que alguma vez tivemos.

Se as organizações vão exigir mais dos seus gestores de projetos e esperar trabalho de elevada qualidade, também obterão um melhor retorno do investimento ao apoiar esses gestores para que tenham um desempenho sustentável.

Galen Low: A questão da sustentabilidade fez-me perceber que eu próprio ainda há pouco estava a pensar assim. Pensei: "Esta pessoa vai tirar uma licença por stress, ficará bem, regressará e depois voltaremos a levá-la ao limite." A sustentabilidade é o oposto disso.

Venho do cinema e, nos sets de filmagem, pelo menos naqueles onde trabalhei, era tudo trabalhar intensamente durante 10, 12 ou 18 meses, tirar seis meses de folga e voltar a fazer tudo outra vez.

Pensei que esse era o exemplo. Mas percebi que a gestão de projetos não funciona assim. É sobretudo trabalhar intensamente sem parar e sem tirar tempo para recuperar. A resposta não pode ser simplesmente tirar muito tempo de folga para recuperar.

Deve ser uma cultura diária, com comportamentos de gestão de projetos e sistemas de apoio que permitam manter o equilíbrio de forma contínua, em vez de deixar a situação desequilibrar-se e tentar corrigi-la depois.

Natalie Berkiw-Scenna: Imagine não ter de se preocupar com os membros da sua equipa precisarem de uma licença por stress. O stress reduz frequentemente o sistema imunitário e torna-nos mais suscetíveis a problemas como doenças cardíacas a longo prazo.

Não queremos preocupar-nos com baixas médicas. Isso, ou uma licença por stress, nem sequer deveria fazer parte da equação se estivermos a fazer bem as coisas e a criar condições para que as pessoas possam dizer: "Não consigo assumir isto agora, mas consigo fazê-lo na próxima semana", e isso ser aceite.

Todos somos influenciados pelo nosso ritmo circadiano. Funcionamos com base num ciclo de 24 horas, influenciado pela luz e pela escuridão. É um processo natural do corpo e os nossos níveis de energia variam ao longo do dia.

Uma das coisas que tendemos a fazer é deixar todas as tarefas importantes para o final do dia, quando estamos mais cansados e temos menos energia. A nossa maior clareza mental ocorre de manhã, normalmente no final da manhã. Por volta das onze horas, mais ou menos, é quando fazemos o nosso melhor trabalho.

Se estivermos presos numa reunião, a responder a emails ou a responder a mensagens urgentes que, na verdade, não são urgentes, estamos a gastar essa clareza mental em coisas que talvez não sejam as mais importantes.

Podemos reservar trabalho profundo e concentrado no calendário durante a hora em que sabemos que temos maior clareza mental. Depois, no final do dia, podemos tratar das tarefas operacionais e administrativas. Assim, sentimos que realizámos algo, em vez de tentarmos fazer trabalho estratégico, desenvolver um plano de projeto, inovar ou realizar uma sessão de brainstorming às três da tarde, quando todos estamos a bocejar e a precisar de café.

As organizações podem apoiar os membros das equipas a fazer isto, dizendo: "Vamos analisar o seu calendário, bloquear uma hora e proteger esse tempo." Devemos tratá-lo como uma reunião. Não responderíamos a mensagens de chat ou emails durante uma reunião individual, pois não?

No final do dia, imagine olhar para a sua lista e ver cinco tarefas críticas concluídas. O seu nível de stress diminui imediatamente. Talvez durma melhor nessa noite porque não está a pensar que não fez nada e que no dia seguinte tem reuniões durante todo o dia.

As organizações têm de pensar em como preparar as suas equipas para o sucesso. Isso apoia os objetivos estratégicos e operacionais da organização porque os membros da equipa estão bem e conseguem trabalhar no seu melhor.

Galen Low: Este segmento é-lhe apresentado pela Fingerprint. Ao início, todos os visitantes da sua plataforma parecem iguais. Pode confiar neles ou representam uma ameaça? A Fingerprint reconhece bots, agentes de IA, VPNs, adulterações e mais de 100 sinais únicos para fornecer uma avaliação de risco duradoura e deteção de ameaças em tempo real. Mesmo quando a atividade humana e a atividade de agentes se misturam, pode identificar mais rapidamente o tráfego suspeito e criar sites e aplicações mais seguros.

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Sinto que estamos a entrar no modelo, mas queria dar-lhe a oportunidade de o apresentar, porque desenvolveu este modelo chamado Modelo de Desempenho Sustentável.

Gostaria de saber qual é o seu objetivo, de que forma se distingue de outros modelos de gestão do stress e quem pode defendê-lo dentro de uma empresa. Está a falar de algumas mudanças estruturais na empresa. Existe a componente individual, mas também há o apoio da empresa. Quem precisa de conhecer este modelo, mesmo que não seja necessariamente a pessoa a aplicá-lo?

Natalie Berkiw-Scenna: O Modelo de Desempenho Sustentável é um dos principais programas em que a Project Management Life se concentra. Já mencionei alguns dos elementos essenciais que fazem parte do modelo. É importante compreender que não podemos melhorar uma área e ignorar as restantes.

É um modelo verdadeiramente integrado que analisa a atenção e a concentração, incluindo a carga cognitiva e a mudança constante de contexto. Estamos a trabalhar numa tarefa, recebemos um aviso e respondemos. É esse movimento constante de um lado para o outro.

Ou podemos ter vários projetos e reuniões consecutivas, cada uma sobre um projeto diferente, sem tempo entre elas. Estamos constantemente a fazer uma mudança mental: "Quem são os stakeholders desta reunião? Sobre o que é esta reunião? Estou prestes a facilitá-la." Depois, quando temos de regressar ao trabalho anterior, o cérebro tem de parar, reorientar-se e tentar recuperar o estado anterior.

Cada mudança de contexto pode levar até 20 minutos para recuperarmos o ponto em que estávamos. Se alguma vez recebeu uma mensagem e se esqueceu do que estava a fazer, sabe que o cérebro precisa de tempo para mudar de contexto. Quando somamos esse tempo a cada interrupção, percebemos que uma parte significativa do dia é consumida por interrupções inesperadas.

Esse é o primeiro elemento, ou pilar, do Modelo de Desempenho Sustentável: atenção e concentração.

O segundo é a gestão intencional da energia. Como referi, trata-se de usar as melhores horas do dia para o trabalho mais estratégico e para o trabalho emocional, como conversas difíceis com stakeholders ou resolução de conflitos dentro da equipa.

Como organizamos o trabalho de acordo com o nosso nível de energia ao longo do dia? Garanto-lhe que isto pode transformar a vida de uma pessoa.

O terceiro elemento é a capacidade: gestão intencional da capacidade. Não se trata de gestão do tempo. Sessenta minutos às onze da manhã e sessenta minutos às três da tarde representam o mesmo período, mas isso não significa que tenhamos a mesma clareza mental, energia ou capacidade para realizar a mesma quantidade de trabalho.

Se alguém vê duas horas livres no meu calendário e pensa que posso assumir uma tarefa porque tenho tempo disponível, isso não significa que esteja no melhor estado mental para fazer o melhor trabalho nessa tarefa. É tudo uma questão de gestão da capacidade.

O último elemento é o estabelecimento de limites saudáveis. Não se trata de criar barreiras para tudo, mas de estabelecer limites emocionais, de disponibilidade e de acesso.

Como estamos envolvidos em tudo e construímos relações com todos os stakeholders, muitas vezes absorvemos internamente o stress emocional quando as coisas correm mal. Temos de desenvolver empatia pelo que está a acontecer sem necessariamente interiorizar tudo.

Podemos definir limites de disponibilidade. Por exemplo, se for um pedido urgente, responderei no prazo de 30 minutos. Se for importante, mas não urgente, responderei no prazo de quatro horas. Se for apenas informativo, responderei até ao final do dia ou no dia seguinte.

Cada pessoa definirá as suas próprias expectativas razoáveis de resposta. Temos todo um conjunto de estratégias integradas neste modelo e estou muito entusiasmada com ele.

Tenho aplicado estes princípios na minha própria vida. Atualmente trabalho a tempo inteiro num ambiente hospitalar e dirijo a Project Management Life, mas não me sinto esgotada. Sinto-me revitalizada porque sei gerir a minha energia, recuperá-la e dormir bem sem acordar às três da manhã a pensar num email que não terminei.

Tenho trabalhado com muitas organizações e equipas na implementação deste modelo. Temos realizado retiros e recebido respostas de pessoas que dizem: "Grande parte disto é senso comum, mas não penso nisso. Estou tão ocupada que não consigo fazê-lo." Para uma organização, proporcionar formação e apoio para que as equipas pensem em como dar o seu melhor sem se esgotarem pode ser transformador.

É transformador para esses gestores de projetos.

Galen Low: Adoro isso. Houve duas coisas que se destacaram. Primeiro, disse que isto funciona como um ecossistema e que não podemos ter um elemento sem os outros. Tudo tem de avançar na mesma direção.

Muitos de nós falhamos porque ouvimos alguém falar, por exemplo, de bloquear tempo no calendário e pensamos: "Já faço isso." Mas não fazemos as outras coisas, como compreender a nossa capacidade ou a nossa energia. Tudo tem de funcionar em conjunto.

A segunda coisa de que gosto é que se trata tanto de mudança organizacional e de cultura de equipa como de mudança individual. Será diferente para cada pessoa, e essa é precisamente a questão.

Enquanto líderes de equipa ou líderes dentro de uma organização, podemos criar a estrutura de apoio em torno deste modelo para gerar um desempenho sustentável. Mas não podemos simplesmente entregar um livro às pessoas e esperar que o leiam e mudem de um dia para o outro.

Temos de criar as circunstâncias certas e investir tempo, talvez organizando um retiro. E o que está a descrever não é abstrato; é muito prático.

Imagine-se uma situação real: um gestor de projetos está a ser pressionado para assumir mais trabalho, talvez aceitar um projeto adicional ou uma reunião de última hora durante a hora de ir buscar uma criança à creche. Pode explicar-me passo a passo como aplicaria o modelo nessa situação de "Precisamos que assuma mais trabalho. Consegue fazê-lo?"

Natalie Berkiw-Scenna: Numa situação real, esse gestor de projetos diria simplesmente: "Deixe-me verificar a minha capacidade e volto a contactá-lo em breve." Pode ser cinco minutos depois. O importante é criar o hábito de dizer: "Deixe-me verificar a minha capacidade para perceber como posso assumir isto de forma eficaz", sem chegar a um ponto em que deixamos de ser eficazes e já não conseguimos dar o nosso melhor aos projetos.

Se lhe perguntarem se pode participar numa reunião quando tem de ir buscar alguém à creche, temos de reconhecer que temos vidas fora do escritório. Dependerá da situação. Talvez o cônjuge possa fazer a recolha, exista um serviço de prolongamento ou seja possível gravar a reunião. Podemos dizer: "Não posso participar, mas podemos gravar a reunião? Terei todo o gosto em acompanhar o conteúdo amanhã de manhã e apoiar qualquer trabalho de seguimento necessário."

Se alguém está a ser convidado para uma reunião à última hora, provavelmente não lhe está a ser pedido que a facilite. Está a ser convidado para ouvir ou dar uma opinião, e isso pode ser feito posteriormente. É uma questão de mentalidade.

Muitas organizações têm demasiadas prioridades. Tudo se torna uma prioridade. Uma das dificuldades é dizer: "Esta é a prioridade da organização e tudo o resto é importante, mas não é a prioridade máxima."

Quando tudo é prioridade, os gestores de projetos têm dificuldade em decidir onde concentrar a atenção e para onde direcionar os recursos. Temos de ter a mentalidade necessária para falar com líderes, patrocinadores e comités de direção e dizer: "Temos de definir verdadeiramente as prioridades porque existem demasiadas prioridades concorrentes."

Temos de olhar para isto de forma holística e perceber que o stress fará sempre parte das nossas vidas. O Modelo de Desempenho Sustentável não pretende eliminar o stress. Pretende ajudar-nos a fazer melhorias incrementais ao longo do tempo.

Haverá sempre períodos de maior intensidade em que nos sentiremos mais stressados, e isso é normal. O problema surge quando esse estado se torna normal durante todo o ano. Quando é sazonal ou cíclico e o período intenso é seguido de descanso e recuperação, torna-se muito mais sustentável.

Temos de incluir períodos de recuperação. Isso não significa deixar de tirar férias ou esperar por uma licença por stress. Pode significar ter um dia mais calmo depois de uma implementação ou reservar tempo no dia seguinte a um dia com oito horas de reuniões para fazer o acompanhamento, recuperar do caos das constantes mudanças de contexto e organizar os pensamentos.

Quando mudamos a mentalidade de que temos de estar sempre a avançar sem parar, passamos a pensar: "Como posso manter o meu desempenho a longo prazo para ter longevidade na minha carreira e continuar a gostar do que faço todos os dias?"

Galen Low: Gosto disso. Também gosto da palavra holístico, porque podemos pegar nesse cenário e elevá-lo vários níveis.

A cultura empresarial também é reativa e ansiosa. Mas até uma pausa para dizer: "Deixe-me verificar a capacidade da equipa. Quero garantir que conseguimos ser eficazes e que o resultado terá elevada qualidade" é uma conversa que quase qualquer pessoa pode ter.

Normalizámos a ideia de que, enquanto decisores, devemos dizer sim a todas as oportunidades e resolver os problemas depois. Trabalhei em muitas organizações assim e compreendo porquê. Mas esta mudança holística de modelo beneficia a empresa, as equipas e os indivíduos.

Não pode ser apenas uma pessoa a decidir fazer isto. É muito mais impactante quando uma equipa o faz dentro de um ecossistema que também o apoia.

Queria falar sobre o futuro porque mencionou a normalização. Passámos muitos anos a normalizar a cultura do stress, a cultura do esforço excessivo, a sensação de sobrecarga e a invasão das noites pelo trabalho.

Pode pintar-nos um quadro otimista de para onde vê a profissão a caminhar? Como seria um mundo em que a maioria dos gestores de projetos quase nunca carrega mais do que a sua parte do stress e o que precisamos de começar a fazer hoje para lá chegar?

Natalie Berkiw-Scenna: Uma das coisas de que gosto é que a gestão de projetos é uma área em crescimento. O trabalho que continuará a recair sobre nós vai aumentar, especialmente à medida que as organizações reconhecem o valor que os gestores de projetos trazem.

Penso que o desempenho sustentável será um conjunto de competências crítico para apoiar os gestores de projetos, não apenas a terem longevidade nas suas carreiras, mas também a continuarem a ser valorizados pelas empresas e organizações.

Vamos continuar a ser parceiros estratégicos cada vez mais importantes. Para fazermos isso bem e continuarmos a ser respeitados e a dar o nosso melhor, temos de pensar para além da formação e das certificações.

É importante obter certificações e criar boas práticas e normalização, mas é preciso mais. São competências de liderança, comunicação e relacionamento interpessoal. Temos de saber conduzir conversas difíceis, lidar com cenários desafiantes e apoiar todos os stakeholders.

As competências interpessoais são críticas e é aí que se enquadra o desempenho sustentável. Para crescermos nesta profissão e competirmos num espaço cada vez mais competitivo, temos de dar o nosso melhor ao nível interpessoal, porque o lado técnico está a tornar-se cada vez mais normalizado.

É esse lado que nos permite destacar.

Galen Low: Sabe o que gosto nisso? A nossa perceção enquanto gestores de projetos é a de que somos pastores de gatos. O que acabou de dizer é que a profissão está a crescer para que nos tornemos líderes estratégicos que fazem as empresas avançar e conduzem a transformação.

E, para isso, não precisamos de melhores gráficos de Gantt. Precisamos das competências interpessoais, da capacidade de gerir a nossa própria capacidade e de estabelecer os nossos próprios limites.

Ao nível empresarial, existe também uma importância estratégica em cuidar desta profissão e das pessoas que a exercem dentro da organização, porque são elas que conduzem a mudança e as iniciativas estratégicas.

Continuamos a ser o canal e a face do projeto, mas já não somos pastores de gatos. Temos subestimado o nosso papel durante muito tempo e existe uma diferença normalizada entre a forma como nos vemos e o impacto que realmente temos.

As pessoas pedem-nos coisas porque somos importantes. Somos pessoas que procuram agradar, por isso dizemos sempre que sim. Mas ninguém quer que cheguemos ao limite. A questão não é continuar a atribuir trabalho até alguém quebrar. A questão é reconhecer que alguém está a fazer as coisas acontecer.

Construiu uma reputação de assumir projetos muito stressantes que precisavam de ser recuperados. Essa era a sua marca.

Natalie Berkiw-Scenna: Gosto que tenha falado de reputação. A nossa reputação é muito importante e essa é uma área sobre a qual a Project Management Life fala bastante: a marca pessoal, a construção da reputação e a capacidade de partilhar o verdadeiro valor que trazemos.

Para continuarmos a fazer um bom trabalho, que é aquilo que todos queremos, temos de garantir que tudo está preparado para continuarmos a ter sucesso sem chegar ao ponto de esgotamento e stress. Assim, podemos continuar a entregar resultados de projetos excelentes.

Galen Low: Adoro isso. Natalie, foi muito divertido.

Para tornar a conversa ainda mais divertida, tem alguma pergunta que me queira fazer?

Natalie Berkiw-Scenna: Tenho, sim.

Galen Low: Rawr, rawr.

Natalie Berkiw-Scenna: Mencionou anteriormente os seus emails à meia-noite. Conte-me um pouco sobre a sua história com o stress. O que aprendeu? Onde e como fez a mudança?

Galen Low: Entrei numa organização e a vida numa agência normaliza o trabalho intenso e a pressão elevada. Entrei numa organização liderada por gestores de projetos. Éramos considerados importantes e vistos como impulsionadores do negócio.

Era uma função híbrida de gestão de contas e gestão de projetos. Durante o dia, coordenava, comunicava e garantia que as pessoas tinham as respostas necessárias para continuar. Mas todas as outras tarefas podiam ficar para a noite porque não eram interpessoais. Relatórios de estado e outras tarefas semelhantes aconteciam depois da meia-noite.

Pensava em mim como um gestor de projetos com grande capacidade porque conseguia assumir todas aquelas tarefas. Também construí a minha marca em torno disso. Fiz alguma coisa proativamente para mudar? Não sei se a resposta é sim.

Tive de parar e pensar no impacto relativo das tarefas. Uma declaração de trabalho ou uma proposta que estivesse a preparar teria muito mais impacto no negócio do que responder a uma pergunta sobre onde estava um documento na unidade Z.

Na minha cabeça, pensava: "Sou muito valioso. Ajudei alguém a encontrar em dois minutos um ficheiro que teria demorado 15 minutos a encontrar." Mas percebi que nem tudo tem o mesmo impacto ou valor e comecei a dar prioridade às tarefas mais importantes.

Quanto à energia, o meu cronótipo parece ser o início da noite. Identifiquei os momentos do dia em que consigo fazer diferentes tipos de trabalho, mas não fui tão longe quanto isso. Ao ouvi-la falar de criar um sistema ou um modelo, percebo que era provavelmente disso que precisava — e talvez ainda precise hoje —, porque, apesar de reconhecer os meus blocos de tempo, não os estou a proteger.

Ainda estou a reagir em vez de ser verdadeiramente proativo. Estou a tentar começar por colocar as tarefas grandes e importantes e depois preencher o espaço à volta com as tarefas menores. Se começarmos pela areia, a pedra grande já não cabe.

Estou a tentar fazer isso mais vezes. Mas, para ser sincero, continuo a dizer às pessoas para não serem como eu. Ainda respondo ao Slack à noite.

Natalie Berkiw-Scenna: E essa é precisamente a questão. Não é algo que se faça uma vez e fique resolvido. Não implementamos o Modelo de Desempenho Sustentável e ficamos automaticamente bem.

É uma prática consistente. Temos de criar um plano para nós próprios, verificar regularmente como estão as coisas e corrigir o rumo quando necessário. Ter as estratégias e saber quais são ajuda a melhorar o desempenho, mas temos de trabalhar continuamente nisso.

Por exemplo, ter demasiados separadores abertos no computador pode prejudicar completamente a atenção e a concentração. Se estamos a trabalhar entre dois separadores, mas temos de percorrer dez para encontrar o que precisamos, podemos perder-nos, ver o email e começar a responder.

É uma prática regular reconhecer quando estamos a fazer algo menos sustentável e perceber se precisamos de melhorar a concentração, o estabelecimento de limites ou a gestão da capacidade.

Temos retiros, workshops, formação empresarial, intervenções como oradores e várias outras atividades. Se as pessoas estiverem à procura disso, é uma das áreas em que trabalhamos na Project Management Life. Teremos todo o gosto em apoiar organizações que queiram que os seus líderes de projetos deem o melhor de si de forma consistente e realizem um excelente trabalho.

Galen Low: Adoro isso.

Se alguém estiver a ouvir-nos agora, liderar uma equipa de gestores de projetos e quiser que estes desenvolvam resiliência ao stress, ou se for um líder empresarial interessado em implementar alguns destes modelos, onde pode saber mais sobre si?

Natalie Berkiw-Scenna: Em projectmanagementlife.org. É muito fácil encontrar-nos. Também podem enviar-nos um email diretamente para info@projectmanagementlife.org. Teremos todo o gosto em falar com qualquer pessoa interessada em saber mais ou que queira subscrever a nossa newsletter.

A maioria dos nossos conteúdos aborda frequentemente o desempenho sustentável, analisando-o a partir de diferentes ângulos. Publicamos regularmente muitos conteúdos úteis.

Galen Low: Natalie, muito obrigado mais uma vez.

Natalie Berkiw-Scenna: Foi um prazer. Obrigada pelo convite, Galen.

Galen Low: Muito bem, pessoal. É tudo por este episódio do podcast Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde nos ouve. E, se quiser ainda mais informações práticas, estudos de caso e guias, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima e obrigado por nos ouvir.