A ciência comportamental pode tornar os seus projetos mais bem-sucedidos?

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre o papel da ciência comportamental na gestão de projetos, o impacto que tem nas nossas metodologias de projeto preferidas e a razão pela qual poderá tornar-se uma parte importante do futuro da gestão de projetos. Junta-se a mim hoje o Dr. Josh Ramirez, diretor executivo do The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh, obrigado por se juntar a mim hoje.

Josh Ramirez: Muito obrigado pelo convite. Vai ser divertido.

Galen Low: Acho que vai ser incrível. O Josh e eu estivemos a conversar antes desta gravação e esta ideia de gestão comportamental de projetos despertou realmente o meu interesse. Pensei que os nossos ouvintes iriam gostar muito deste tema.

Se não for por outra razão, isto vai certamente gerar debate. Estou muito entusiasmado por abordar o assunto. Para começar, é uma combinação bastante interessante e gostaria de saber se poderia partilhar a mesma história de origem que me contou quando estávamos a preparar este episódio: como entrou na gestão de projetos, como passou da gestão de projetos para o doutoramento em ciência comportamental e como tudo isso levou à criação do Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh Ramirez: Sim, foi uma história realmente interessante, porque trabalhava na gestão de projetos, sobretudo em megaprojetos do Departamento de Energia, controlos de projetos e áreas semelhantes. Trata-se sobretudo de custos e calendários, certo? A minha amiga, a Dra. Jodi Wilson, que eu já conhecia, era cientista comportamental. Eu via todas estas situações: as pessoas fazem planos demasiado otimistas, estamos sempre atrasados e eu tentava perceber porquê. Perguntava à Jodi: “O que se passa aqui?”

“É uma questão de comportamento humano ou algo do género?” E ela apontava para a cabeça e dizia: “Eles têm uma destas?” Referia-se a saber se tínhamos um cérebro, certo? E eu respondia: “Bem, suponho que sim.” E ela dizia: “Então é um problema comportamental, certo?” Portanto, no fundo, tudo é um problema comportamental.

Na sua maioria. Mas ela dava-me alguns termos. Dizia: “Já ouviu falar de enviesamentos cognitivos?” E eu respondia que não. Depois dava-me alguns exemplos, eu ia pesquisá-los na Wikipédia e fazia pesquisas intensivas até encontrar coisas como: “Ah, a falácia do planeamento. É um enviesamento cognitivo que explica a tendência para subestimar as durações.”

E eu pensava: “O quê? Isto é tudo aquilo que eu procurava.” Então aprofundava um pouco mais e fazia-lhe mais perguntas. Na altura, estava a considerar fazer um doutoramento, mas não sabia que direção seguir. Ela perguntou-me se já tinha considerado o programa da Chicago School of Professional Psychology.

Fui consultá-lo e pensei: “É isto. É precisamente o que procurava.” No fundo, a minha dissertação acabou por estudar a integração da ciência comportamental com a gestão de projetos. A minha dissertação intitula-se Rumo a uma Teoria da Gestão Comportamental de Projetos. Mais tarde, durante uma viagem de avião, na nossa primeira viagem de férias em família ao Havai, estava a estudar a disciplina de economia comportamental quando tive uma revelação.

Economia comportamental. Integraram a ciência comportamental com a economia para criar a economia comportamental. Eu estava a tentar perceber o que existia entre a ciência comportamental e a gestão de projetos e pensei: “Já existe uma gestão comportamental de projetos?” Ainda faltavam duas ou três horas para aterrarmos e eu estava sentado sem acesso à Internet, a pensar que tinha de confirmar aquilo assim que aterrasse.

Foram algumas horas de nervosismo. Aterrei e a primeira coisa que fiz foi pesquisar no Google. Não existia gestão comportamental de projetos. E pensei: “A sério?” Isso levou à minha dissertação de doutoramento, Rumo a uma Teoria da Gestão Comportamental de Projetos, à fundação do Institute for Neuro & Behavioral Project Management e à criação do nosso curso de certificação, chamado NeuralPlan.

Tudo acabou por se conjugar. A Jodi esteve presente desde o início e foi essencialmente ela que me apresentou o tema que nos levou a desenvolver esta disciplina.

Galen Low: Adoro essa história e adoro a forma como, de alguma maneira, as melhores ideias surgem sempre quando estamos a sonhar no duche ou num avião, onde não podemos fazer grande coisa a esse respeito, além de talvez as escrever num guardanapo.

É incrível. Em que ano aconteceu? Em que ano fundou o Instituto?

Josh Ramirez: Fundámos o Instituto em 2018. Comecei a minha investigação em 2016.

Galen Low: Muito bem. É um momento e um enquadramento interessantes, porque penso que foi por essa altura — e ainda hoje continua a acontecer — que começou a desenvolver-se uma maior valorização do elemento humano na gestão de projetos, e não apenas dos processos, entradas e resultados. Tudo isso também é importante, mas normalmente os problemas que encontramos não estão necessariamente acima do documento que criou.

Esse documento provavelmente está impecável e perfeito. São os seres humanos que estragam as coisas. E digo isto com carinho.

Josh Ramirez: Quando fala de metodologias, abordaremos isso dentro de pouco, mas, para introduzir o tema, trata-se de conceber a gestão de projetos em torno do cérebro. Por vezes, isso significa simplesmente atualizar as metodologias para terem isso em conta.

Galen Low: Talvez pudesse dar-nos alguns exemplos do que a gestão comportamental de projetos envolve para si e indicar alguns contextos onde está a ser praticada atualmente, com a ajuda do Instituto.

Josh Ramirez: É uma disciplina emergente. Em termos de prática, diria que já realizámos alguns estudos-piloto.

Um dos mais importantes foi no Departamento de Energia, onde obtivemos uma melhoria de cerca de 80% na fiabilidade do planeamento e no cumprimento de marcos. Naturalmente, temos também profissionais de NeuralPlan certificados e a exercer, que estão a começar a desenvolver os seus próprios modelos.

Quando pensamos em gestão de projetos, pensamos na gestão de projetos tradicional em cascata: iniciação, planeamento, execução, monitorização, controlo e encerramento. Mas, de uma perspetiva comportamental, analisamos onde podemos conceber as coisas em torno do cérebro. Assim, temos mais modalidades de gestão comportamental de projetos.

Atualmente, identificamos quatro principais: processos, interfaces — como o software —, métricas e competências. Quando pensamos em ciência comportamental, normalmente imaginamos algo como sentarmo-nos num sofá e falarmos sobre como nos sentimos: inteligência emocional e boa comunicação.

Isso também faz parte da ciência comportamental, mas talvez represente apenas 20%. A ciência comportamental também pode ser utilizada para conceber os seus processos. Pode conceber processos e software mais centrados no comportamento humano, tendo em conta o comportamento humano e os erros de pensamento.

Por exemplo, pode alterar as métricas. Pode conceber os procedimentos e processos de modo a incluírem determinadas etapas adicionais que, de outro modo, talvez não existissem, mas que a ciência comportamental demonstrou serem necessárias para obter maior fiabilidade. É uma área muito abrangente: existem incentivos comportamentais, arquitetura da escolha e muitos outros conceitos que podem ser integrados em diferentes modalidades.

Galen Low: Adoro isso. Vou pedir-lhe alguns exemplos dentro de pouco, mas o que realmente me interessa é que, antes desta conversa, estava a pensar: “Será que a gestão comportamental de projetos vai ser uma nova metodologia?”

Será que vai entrar no debate entre a abordagem em cascata e a abordagem ágil? Ou será algo diferente: uma filosofia ou um quadro de trabalho? Gosto particularmente de utilizar a palavra “conceber”, sobretudo quando fala de conceção de processos. Na minha cabeça, é como se fosse outra camada.

É mais uma etapa. Podemos utilizar qualquer abordagem ou metodologia, mas, quando chega o momento de detalhar como o produto e os processos vão funcionar e como vamos interagir com o software, é aí que acrescentamos a dimensão comportamental.

Josh Ramirez: Exatamente. Dizemos que a gestão comportamental de projetos não vai substituir a abordagem em cascata nem a abordagem ágil. O que vai fazer é integrar a ciência comportamental em todas as metodologias. Somos seres humanos. Temos comportamento humano, cognição e pensamento. Por isso, em todas as metodologias que utilizamos, existe um ser humano envolvido.

A gestão comportamental de projetos torna-se a base sobre a qual outras disciplinas técnicas podem continuar a construir. Muitas características comuns a todos os seres humanos estarão presentes em todas as metodologias. Não se pode dizer: “Agora vou deixar de utilizar a abordagem ágil porque adotei a gestão comportamental de projetos.”

Na realidade, vai utilizar a gestão comportamental de projetos juntamente com todas essas metodologias, que acabarão por incorporar esses princípios. A economia comportamental é um bom exemplo. Existe há algumas décadas e surgiu quando a ciência comportamental foi integrada na disciplina técnica da economia. Isso pôs em causa muitas teorias económicas tradicionais.

A economia partia do princípio de que todos os seres eram racionais e tomavam decisões perfeitas. Na economia comportamental, essa pessoa fictícia é chamada homo economicus: alguém que não existe e que toma decisões perfeitas.

Quando integramos a ciência comportamental, percebemos que muitas teorias técnicas tradicionais são postas em causa. O mesmo acontecerá na gestão de projetos e isso permitir-nos-á simplificar algumas das suas complexidades. Enquanto cientista cognitivo, digo-lhe que a nossa intenção é tornar as coisas mais simples, porque isso permite ao cérebro processá-las melhor.

Galen Low: Estou a pensar até que ponto tudo isto depende realmente do gestor de projetos. Muitos dos nossos ouvintes poderão pensar: “Não vou começar do zero e reescrever todos os processos para cada projeto, tendo em conta o comportamento humano de forma diferente.”

É isto que os profissionais de gestão comportamental de projetos e as pessoas certificadas pelo Instituto fazem? Redesenham os processos dos projetos tendo os seres humanos em mente, utilizando princípios orientadores, mas tratando isso como mais uma linha de trabalho necessária para garantir que o projeto corre bem? Ou é algo mais colaborativo e abrangente do que uma responsabilidade exclusiva do gestor de projetos?

Josh Ramirez: É certamente mais abrangente do que a responsabilidade exclusiva do gestor de projetos. Na verdade, penso que um dos primeiros locais onde veremos mudanças significativas será no escritório de gestão de projetos. É aquilo a que chamamos um escritório de gestão comportamental de projetos.

É provavelmente aí que se começa a implementar algumas dessas mudanças. Por vezes, a conceção desse ambiente cognitivo depende totalmente da organização e está fora do controlo do gestor de projetos. A pressão temporal, por exemplo, faz-nos pensar de forma mais automática. Já pensamos automaticamente durante cerca de 95% do dia.

Isso leva o cérebro a utilizar aquilo a que os cientistas comportamentais chamam Sistema 1, um conceito também apresentado no livro Pensar, Depressa e Devagar. Sob pressão temporal, pensamos mais depressa e, quando pensamos mais depressa, não pensamos de forma tão aprofundada.

Isso faz-nos utilizar o sistema heurístico do cérebro, que nos leva a seguir determinadas direções por defeito. Por vezes, essas direções não são boas. Podemos escolher a resposta mais óbvia ou algo que nos ocorre rapidamente. Assim, recorremos mais a enviesamentos cognitivos para tomar decisões na gestão de projetos.

Por definição, se analisarmos a gestão de projetos, trata-se de um esforço temporário para entregar um produto ou serviço. O esforço temporário cria pressão temporal. A pressão temporal ativa o Sistema 1. O Sistema 1 pode provocar mais erros de pensamento. Isso aumenta o risco e causa atrasos no calendário e derrapagens de custos.

A organização pode controlar a pressão temporal, a carga cognitiva e a segurança psicológica. Portanto, não está tudo nas mãos do gestor de projetos.

Galen Low: É justo. Gosto dessa ideia de um organismo abrangente ou de um escritório centralizado de gestão de projetos. Talvez pudesse explicar um exemplo. Já trabalhei em projetos em que reconhecíamos que estávamos a utilizar heurísticas de pensamento rápido e a recorrer a enviesamentos inconscientes ou conscientes.

Muitas vezes dizemos: “Bom, é suficientemente bom.” Utilizamos atalhos. O que seria um mundo em que permitíssemos às equipas trabalhar sem este tipo de pressão temporal constante?

Josh Ramirez: É necessário perceber onde se utiliza a pressão temporal e qual o seu nível. Alguma pressão temporal é aceitável. Uma pressão extrema leva a mais pensamentos automáticos. Não importa apenas a quantidade de pressão, mas também o momento em que é aplicada.

Se estiver a realizar atividades que exigem muita previsibilidade — criar um plano, identificar riscos ou estimar recursos, por exemplo — deve reduzir especificamente a pressão temporal nessas áreas. Se estiver apenas a monitorizar, controlar, recolher comentários e criar relatórios, a pressão poderá ser um pouco maior, porque essas atividades são menos preditivas.

Sempre que fizer algo preditivo, a pressão temporal deve ser menor, porque é nessas situações que o pensamento se torna mais automático.

Galen Low: Gostaria de ter tido esta conversa consigo há 12 anos. Trabalhei em projetos com muita complexidade técnica e ambiguidade, em que não sabíamos qual era a solução. Em design de serviços, queríamos fazer investigação e dedicar tempo a encontrar a solução correta.

Como gestor de projetos, perguntava: “Duas semanas são suficientes?” E a resposta era: “Não sei quanto tempo é necessário para resolver um problema que nunca foi resolvido.” Era difícil explicar aos clientes que iríamos passar um mês em investigação e desenvolvimento. Eles perguntavam: “O que quer dizer? Não sabe simplesmente como fazer isso?”

Teria gostado de ter este argumento: podemos pensar depressa, confiar nos nossos pressupostos e produzir a coisa errada, ou podemos reduzir a pressão temporal, dedicar tempo ao pensamento lento, eliminar alguns enviesamentos e obter um resultado melhor, porque isto nunca foi feito antes.

Josh Ramirez: Muitas vezes existem pressupostos e é aí que surge o pensamento enviesado. “Eu penso melhor sob pressão temporal.” Se quiser acreditar nisso, tudo bem. Ou: “Só preciso de beber uns cafés e isso vai reduzir a minha carga cognitiva.” O cérebro não funciona assim.

Se percebermos que muitas destas características são comuns a todos os seres humanos e que existe uma base neurocientífica, podemos aceitar que todos temos funções cerebrais semelhantes e que temos de as considerar. Nenhum de nós é especial nesse sentido.

O que nos torna mais competentes é saber como isso nos afeta, para podermos ajustar o nosso comportamento.

Galen Low: Gosto também da ligação temática. Há pouco tempo, muitos gestores de projetos pensavam que o seu papel era simplesmente concluir o trabalho a tempo. Cada vez mais percebemos que o nosso papel é gerir uma equipa de seres humanos e entregar valor.

Pensar depressa, concluir o trabalho e assinalar uma tarefa como concluída já não significa que o resultado seja suficientemente bom. Se for a coisa errada e não tivermos criado o ambiente necessário para que alguém encontre uma solução melhor, isso é realmente sucesso?

Josh Ramirez: Num outro estudo-piloto, descobri que cerca de 65% dos atrasos nos calendários eram previsíveis e evitáveis. Num desses casos, o acontecimento previsível que tinha sido mal estimado continha desperdício.

A Equipa A estava num determinado local. A Equipa B previu que estaria nesse mesmo local na semana seguinte, mas não telefonou para confirmar se a Equipa A ainda estaria lá. A Equipa B chegou e não pôde trabalhar. Teve de ser deslocada para outro projeto e perdeu um dia antes de poder começar.

Seis pessoas, com uma taxa de 100 dólares por hora e um dia de oito horas, representam cerca de 5000 dólares de tempo desperdiçado devido a uma previsão incorreta. O planeamento é essencialmente uma atividade preditiva. Sempre que fazemos uma previsão, estamos a planear.

O cérebro utiliza a imaginação para prever o que faremos amanhã. Como não estamos efetivamente a fazê-lo, não existe nada físico que o represente. É tudo processamento mental. O planeamento é essencialmente um exercício de imaginação. Assim, qualquer fraqueza do cérebro torna-se uma fraqueza da previsão, provocando desperdício, derrapagens de custos, atrasos e riscos.

Galen Low: Fale-me então de algumas soluções. Referiu anteriormente duas coisas que me interessaram: os incentivos comportamentais e aquilo a que chamou identificação de obstáculos. Podemos aplicar isso ao planeamento e à pressão temporal?

Josh Ramirez: A investigação sobre planeamento comportamental demonstra que, quando identificamos os obstáculos à conclusão de uma tarefa antes de estimar os recursos ou o tempo — e este “antes” é fundamental devido ao enviesamento do efeito de ancoragem —, a fiabilidade do plano aumenta.

Forçamos o cérebro a analisar aquilo que pode impedir a conclusão do trabalho. O essencial é fazê-lo antes de começar, porque, depois de começar, irá deparar-se com os obstáculos em vez de ter a oportunidade de os resolver antecipadamente.

A identificação de obstáculos também está relacionada com a gestão de projetos baseada em evidências. Se analisarmos um estudo sobre identificação de obstáculos, verificamos que a execução se torna mais fiável quando os obstáculos são identificados antes de qualquer estimativa.

Os incentivos comportamentais ou a arquitetura da escolha também podem ser muito subtis. Num estudo sobre o aumento da doação de órgãos, os investigadores alteraram as opções predefinidas: em vez de ser necessário optar ativamente pela doação, era necessário optar ativamente por não doar.

Continuava a existir uma escolha, mas a opção predefinida tinha sido alterada. A doação de órgãos aumentou drasticamente. Em vez de investir muita energia a convencer as pessoas a aderir, bastou alterar a opção predefinida. Esse é um exemplo de um incentivo comportamental.

Se combinarmos diferentes estratégias comportamentais na gestão de projetos, conseguimos promover melhores decisões por defeito.

Galen Low: A identificação de obstáculos parece-me semelhante à gestão de riscos. A gestão de riscos tem uma má reputação. Ao utilizar a ideia de incentivo comportamental, podemos reformular a pergunta para a tornar mais fácil.

Em vez de perguntar “Quando pensa que conseguirá terminar isto?”, poderíamos perguntar “O que poderá impedi-lo de concluir isto da melhor forma?” ou “O que tem de correr bem para aumentar a probabilidade de sucesso?” É essa a ideia?

Josh Ramirez: A identificação de obstáculos obriga o cérebro a analisar as coisas de diferentes perspetivas, mas é diferente do risco do ponto de vista do comportamento humano.

O risco é frequentemente algo negativo que pode ou não acontecer. Os obstáculos são coisas que temos de ultrapassar e que irão acontecer. Ao risco podemos atribuir uma baixa probabilidade ou eliminá-lo do registo de riscos, porque é mentalmente desconfortável. A identificação de obstáculos não nos dá essa possibilidade de escapar: são coisas que irão ocorrer e que temos de ultrapassar.

Também podemos criar atividades para esses obstáculos. Se existir um obstáculo importante, criamos uma atividade para o ultrapassar. Há várias opções.

Galen Low: Isso é interessante. Não se trata apenas de competências interpessoais ou de falar sobre sentimentos. É conceber um processo tendo em mente o cérebro humano, reconhecendo aquilo em que o cérebro é mau e encontrando formas de o orientar para um melhor planeamento, maior previsibilidade e menos dissonância cognitiva.

Mencionou anteriormente o software e as interfaces. É possível integrar estes incentivos no software, para que surjam no momento certo e de forma menos orientada para a pressão temporal?

Josh Ramirez: Sim. Estamos a começar a trabalhar com uma empresa de software que está a analisar precisamente esse processo: como integrar a ciência comportamental e a gestão comportamental de projetos no desenvolvimento de software.

A cada passo, podemos alterar opções predefinidas e adicionar processos. Por exemplo, podemos combinar a identificação de obstáculos com inteligência artificial e instruções. No estudo-piloto, melhorámos a precisão do planeamento e a fiabilidade do cumprimento dos marcos. Esses passos podem ser integrados diretamente no software, em vez de dependerem de uma pessoa presente numa reunião para orientar o processo.

O software torna-se essencialmente o orientador. A consciencialização dos enviesamentos cognitivos é importante, mas também podemos simplesmente conceber etapas no software ou nos procedimentos que levem as pessoas a tomar melhores decisões.

No estudo que realizei, não ensinei nada sobre enviesamentos. Utilizei apenas conceção comportamental e obtive bons resultados ao integrar melhores decisões nas etapas do processo.

Galen Low: Gosto dessa combinação. Para começar, podemos aumentar a consciência sobre os enviesamentos e estudar a ciência comportamental, mas um processo bem concebido não depende de todos terem o mesmo nível de conhecimento sobre a ciência que está por trás dele.

Josh Ramirez: Naturalmente, será melhor combinar a consciencialização com a conceção, mas não é necessário saber tudo para começar.

Galen Low: Gostaria de abordar algumas questões mais difíceis. Temos discutido a abordagem em cascata e a abordagem ágil há mais de 20 anos. Não somos exatamente o grupo mais aberto à mudança e, quando somos, temos dificuldade em chegar a acordo.

A gestão comportamental de projetos poderá tornar-se igualmente divisiva? Quais seriam as implicações da sua adoção e prática?

Josh Ramirez: Não penso que se torne mais divisiva, porque estamos a utilizar uma abordagem mais baseada em evidências do que algumas metodologias mais antigas. Quando se utilizam processos apoiados pela ciência, existe menos espaço para discutir se funcionam ou não.

A identificação de obstáculos funcionará tanto na abordagem ágil como na abordagem em cascata e permitirá encontrar mais obstáculos. Se alterar as opções predefinidas, obterá resultados. Se utilizar o desdobramento, comprovado pela ciência cognitiva, terá benefícios no planeamento, nos riscos, na segurança e na tomada de decisões pessoais.

Galen Low: Muitos argumentos partem da ideia de que os projetos são únicos. Na realidade, embora sejam únicos, o denominador comum é que são pessoas com cérebros a trabalhar em conjunto.

Josh Ramirez: Existe também um enviesamento da singularidade, já agora.

Galen Low: Gostaria de saber mais sobre isso. Mas o ponto é que alguns problemas não são causados pela metodologia. São causados por seres humanos e pelo comportamento humano.

Josh Ramirez: No ambiente dos projetos federais, por exemplo, existem muitas medidas de conformidade do valor realizado que incluem elementos contraproducentes para uma boa tomada de decisões. A tentativa de monitorizar tudo a um nível excessivo provoca carga cognitiva e mau planeamento.

É como utilizar toda a caixa de ferramentas na esperança de que alguma coisa funcione, quando na realidade só era necessária uma ferramenta específica. As evidências ajudam-nos a escolher a ferramenta certa para o trabalho certo.

Galen Low: E quanto à inteligência artificial? Poderá alguém dizer que é mais importante compreender a tecnologia do que compreender o comportamento humano, uma vez que a inteligência artificial passará a tomar decisões e a realizar muitas destas tarefas?

Josh Ramirez: À medida que a inteligência artificial assume tarefas rotineiras, os gestores de projetos ficam com mais decisões para tomar. Em vez de tomarem menos decisões, tomarão mais. A inteligência artificial tratará das tarefas rotineiras e os gestores terão de pensar mais deliberadamente, utilizando o Sistema 2.

Isso significa que precisaremos ainda mais de estratégias comportamentais para clarificar o pensamento. A inteligência artificial também terá de ser concebida em torno do cérebro e da redução de enviesamentos, como a falácia do planeamento, que é a tendência para subestimar durações.

Com a chegada da inteligência artificial, a ciência comportamental torna-se central em praticamente tudo.

Se a inteligência artificial conseguir tratar de algumas tarefas rotineiras da gestão de projetos, caberá a nós, enquanto decisores, utilizar um pensamento claro. A forma como fazemos uma pergunta a uma ferramenta de inteligência artificial generativa influencia a qualidade da resposta. Se lhe pedirmos para decompor tarefas ou identificar obstáculos, obteremos melhores resultados.

No futuro, a inteligência artificial poderá funcionar como orientadora, analisando sistemas e projetos anteriores e apresentando previsões baseadas em classes de referência. O ser humano terá de pensar melhor para dialogar com a inteligência artificial e tomar decisões melhores.

A inteligência artificial também pode ajudar a reformular problemas. Podemos pedir-lhe que reformule uma lista de riscos de forma mais positiva, para que as partes interessadas estejam mais dispostas a aceitá-los e a mitigá-los, reduzindo assim a dissonância cognitiva.

Galen Low: Gosto da ideia de que uma instrução é, na realidade, um incentivo comportamental. Também podemos pedir à inteligência artificial que reformule algo para que seja menos dissonante do ponto de vista cognitivo.

Qual é o futuro das metodologias de projeto? Gostaria de fazer algumas previsões?

Josh Ramirez: Penso que as metodologias absolutas — cascata, ágil e tudo o que existe entre ambas — já estão a tornar-se mais híbridas. Com a inteligência artificial, as partes rotineiras das abordagens ágil e em cascata começarão a ser automatizadas.

Com a ciência comportamental e a neurociência, a inteligência artificial tornar-se-á central. As metodologias atuais não desaparecerão, mas grande parte delas será automatizada. A tomada de decisões será ainda mais transferida para o gestor de projetos.

Espero que as organizações reconheçam que isso aumenta a carga cognitiva, associada ao Sistema 1, às heurísticas e aos enviesamentos. Dentro de cinco ou dez anos, espero ver grande parte do software de gestão de projetos concebido em torno dos seres humanos e que as políticas, os procedimentos e os escritórios de gestão de projetos estejam mais centrados no pensamento humano.

Os projetos são feitos por seres humanos e para seres humanos. Existem formas de resolver muitos dos projetos que correm mal, ultrapassam o orçamento ou ficam atrasados.

Galen Low: Gosto da ideia de um modelo do sistema solar em que a ciência comportamental é o sol e as nossas metodologias orbitam à sua volta. Às vezes precisamos de um gigante gasoso, outras vezes de um planeta terrestre, mas no centro estão os seres humanos.

Josh Ramirez: E devemos reconhecer que o nosso cérebro não é apenas uma máquina de sentir; é também uma máquina de pensar.

Galen Low: Vou utilizar isso como citação destacada deste episódio.

Josh Ramirez: Faça isso.

Galen Low: Josh, muito obrigado por passar este tempo comigo. Foi muito divertido e achei a conversa realmente esclarecedora. Se as pessoas quiserem saber mais sobre o seu trabalho e sobre o Instituto, onde podem encontrar mais informação?

Josh Ramirez: Visitem behavioralpm.com, que é a página do nosso instituto. Também podem aceder ao separador de adesão e tornar-se membros gratuitamente. Temos ainda a nossa certificação, a certificação NeuralPlan NPPQ. Podem encontrá-la em neural-plan.com.

Galen Low: Muito interessante. Vou incluir todas essas ligações nas notas do episódio. Obrigado mais uma vez.

Josh Ramirez: Foi um prazer. Agradeço o convite.

Galen Low: Pronto, é tudo por hoje. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com ideias semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. Se gostou do que ouviu, subscreva o programa e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.