A 7.ª Edição do PMBOK e a Revolução na Gestão de Projetos

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe eventuais erros tipográficos, uma vez que o sistema automático não está correcto a 100% do tempo.

Galen Low: Voltaste a pesquisar no Google. O teu histórico de pesquisa mostra uma linha de pensamento que vai de "certificações para gestores de projetos" a "o Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos do PMI é relevante para gestores de projetos digitais?", depois a "os gestores de projetos continuam a ser relevantes?" E chega até "qual é o futuro da gestão de projetos?"

O teu desespero existencial começa a notar-se.

Mas há algo que precisas de saber e que talvez ainda não saibas: está em curso uma revolução na gestão de projetos. Queres saber mais sobre ela e como te preparares? Então continua a ouvir.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiseres saber mais, visita thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos conhecer a perspectiva de alguém que esteve por dentro do processo de criação da 7.ª edição, a edição mais recente, do Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos do Project Management Institute. Vamos também analisar alguns dos sinais que esta edição transmite sobre o futuro da gestão de projetos em geral.

Hoje tenho comigo o senhor Jesse Fewell — pioneiro na área de projetos, autor reconhecido, fundador da certificação Agile Certified Practitioner e um dos colaboradores da mais recente edição do Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos do PMI.

Jesse, muito obrigado por estares connosco hoje!

Jesse Fewell: Meu Deus, estas são as minhas pessoas, esta é a minha conversa.

Estou a adorar a oportunidade de falar sobre o que está a acontecer no mundo dos projetos.

Galen Low: Adoro. E também adoro as conversas que temos tido nas últimas semanas. Sei que tens muitas ideias, perspectivas e opiniões, além de uma visão privilegiada sobre o que tem acontecido entre as pessoas que estão a transformar a gestão de projetos. Espero que possamos explorar isso.

Mas, antes de mais, tenho de dizer: uau. Tenho diante de mim uma lista impressionante de credenciais. O teu guia de práticas ágeis foi traduzido, penso eu, para 11 idiomas. Provavelmente já foi lido por mais de meio milhão de pessoas?

Jesse Fewell: Algo desse género. E esse é o poder do que acontece quando te voluntarias para fazer parte de algo maior do que tu e simplesmente agarras a corda da lancha e tentas não te afogar enquanto avançamos.

Tenho de te dizer: sinto-me abençoado. #Abençoado, porque quando te envolves na tua profissão fora do escritório, crias oportunidades para avançar na carreira.

No meu caso, comecei por fazer voluntariado no Project Management Institute, depois envolvi-me com a Scrum Alliance e com encontros locais. No teu caso, pode ser outra coisa, mas foram essas experiências que criaram oportunidades para eu participar em actividades que parecem muito impressionantes. Na verdade, apenas estava no lugar certo, à hora certa, com as pessoas certas.

Por isso, tens de criar a tua própria sorte se quiseres avançar.

Galen Low: Não é mesmo assim? Estamos todos tão concentrados nos nossos empregos e no progresso das nossas carreiras, mas precisamos de pessoas como tu, que estejam dispostas a sair um pouco da sua área habitual e a fazer algo pelo bem mais amplo da profissão.

Sim, vou dizer: pelo bem comum. Certo? Afinal, trata-se de dedicar tempo e energia a facilitar e implementar algo que, de outra forma, seria muito difícil pôr em marcha.

Jesse Fewell: Mesmo que seja apenas para descobrir o que está a acontecer na tua profissão, sair, ir a um encontro ou participar numa conferência. Esta semana, enquanto estamos a gravar, a conferência global de agilidade, organizada todos os anos pela Agile Alliance, está a decorrer em Nashville.

É a primeira vez que acontece em dois anos. É aí que descobres o que está a acontecer. O que preciso eu, enquanto profissional, de saber? Que mudanças podem afectar a minha carreira? Fizemos muito desse trabalho por todos os que nos estão a ouvir. Por isso, apertem os cintos e continuem connosco, porque temos hoje algumas ideias muito interessantes para partilhar.

Galen Low: Adoro esse tema: mudança. E manter o dedo no pulso daquilo que está a acontecer a nível global, com as tuas pessoas, a tua comunidade e a tua profissão. Não é algo estático. Muitas pessoas com quem falo dizem: "A gestão de projetos não muda assim tanto." E eu digo: deixa-me perguntar-te: quanto tempo tens?

Jesse Fewell: Ou então: a gestão de projetos é tão anos 2000. A gestão de projetos morreu, não morreu?

Galen Low: Morreu?

Jesse Fewell: Hum. Está bem.

Galen Low: Quero ouvir a história de origem. Disseste que eras a pessoa certa no momento certo. Estás ligado ao Project Management Institute há algum tempo. Fizeste coisas como abrir a porta para a agilidade a muitos profissionais em todo o mundo. Qual é a história? Como te envolveste com o PMI?

Jesse Fewell: Meu Deus. Está bem. Eu estava no Iowa — o meu papel, enfim, isto foi em 2007.

Trabalhava como gestor de projetos na sede internacional da Marriott, em Bethesda, Maryland. Estava literalmente na cave; era aí que ficava o meu cubículo. Era um daqueles cubículos com painéis de tecido, onde se prendia com um alfinete uma fotografia da família. E eu trabalhava ali, na cave.

Consegui autorização para tirar uma semana de férias e participar na conferência global de agilidade organizada localmente. Em 2022 realizou-se em Nashville, como mencionei. Em 2007 foi em Washington, D.C. E ouvi falar de uma referência da gestão de projetos chamada Mike Griffiths. A sessão chamava-se algo como "Agilidade para o PMP".

Pensei: isto é mesmo para mim. Vou assistir. Foi uma excelente sessão. No final, fui falar com ele e disse: "Obrigado por isto. Gosto muito da ideia de criar uma comunidade formal dentro dos milhões de membros do Project Management Institute, centrada em métodos ágeis e em formas ágeis de trabalhar.

Como podemos fazer isso?" Ele respondeu: "Bem, estou bastante ocupado. Faço parte do conselho de administração da Agile Leadership Network e da Agile Alliance. Também estou a dar aulas nos seminários mundiais do PMI. Estou um pouco ocupado. Que tal seres tu a fazê-lo?"

E eu pensei: "Meu amigo, calma. Sou apenas um gestor de projetos a trabalhar numa cave em Maryland. Não sei nada sobre isto. Não sei do que estás a falar, mas estou disponível para aprender. Farei o primeiro telefonema." Fiz o telefonema e descobri que havia um processo formal para criar uma comunidade formal e que tudo o que precisava de fazer era despertar algum interesse.

Pensei: "Queres que contacte tecnólogos para saber se estão interessados em formar uma comunidade sobre fazer as coisas de forma diferente da abordagem tradicional? Está bem, prepara-te." E, antes de darmos por isso, estávamos na conferência Agile 2009, em Chicago.

Estávamos a lançar a comunidade de prática ágil do PMI. Foi a primeira das comunidades virtuais formais que hoje assumem a forma de projectmanagement.com. Por causa disso, fui convidado a ajudar a conceber uma certificação. Por causa disso, fui convidado pela Scrum Alliance para ser um dos seus formadores licenciados. Por causa disso, fui convidado a fundar uma área de consultoria internacional em Bangalore, na Índia. E por aí fora.

Tudo o que fiz foi ir a uma conferência, falar com o orador e dizer: "Claro, faço o primeiro telefonema." E tudo se desenvolveu a partir daí. Essa é a história e é assim que a vou contar.

Galen Low: Isso é incrível. Imagino que muitas pessoas teriam dito: "Obrigado, Mike, mas não tenho tempo para isso." Mas tu tomaste a iniciativa e aproveitaste a oportunidade para criar comunidades dentro da nossa profissão. Não significa que todos terão exactamente a mesma experiência, mas parece que as oportunidades estão disponíveis quando existe alguma iniciativa. É fantástico.

Jesse Fewell: Estão mesmo. É sobretudo uma questão de escolher o canal que preferes. Serão encontros virtuais, que agora são a realidade normal do período pós-pandemia? Serão pessoas a colaborar entre países sobre temas de interesse? Será a próxima conferência? Uma formação fora do escritório? Talvez pedir ao teu chefe uma experiência temporária noutro departamento durante seis a doze meses? Envolveres-te e veres o que mais existe pode ter um impacto enorme.

Galen Low: E esse caminho também te levou ao PMBOK. Vou chamar-lhe carinhosamente PMBOK, porque não quero repetir Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos durante os próximos minutos. Foste um dos colaboradores, sobretudo na 7.ª edição, a edição mais recente à data da gravação. Como te envolveste nesse trabalho?

Jesse Fewell: Lembras-te do Mike? Mike Griffiths foi um dos membros principais da 6.ª edição e convidou-me para ajudar a escrever o conteúdo sobre agilidade incluído nessa edição.

Depois, foi copresidente da 7.ª edição e convidou-me a candidatar-me à equipa principal. Foi um processo selectivo, com critérios muito específicos, sobretudo para garantir representação de vários sectores e países.

Por isso, foi sobretudo consequência de ter criado relações na área com pessoas que te convidam ou desafiam a apresentar o teu nome. Li recentemente uma publicação, penso que na CIO Magazine, que dizia que uma das recomendações para progredir na carreira é ter patrocinadores. Não apenas mentores, mas patrocinadores que estejam dispostos a defender-te.

Isso só acontece se investires tempo em criar essas relações. Considero Mike Griffiths um mentor. Está duas ou três voltas à minha frente em todas as etapas. Escreveu mais livros do que eu e tudo o resto. Um abraço para o Mike.

Consegues perceber que ele estava duas ou três voltas à minha frente e eu queria acompanhá-lo. À medida que ele crescesse, eu cresceria também. Quando tens patrocinadores que conseguem um cargo executivo e com quem tens uma relação de cinco anos, podem dizer-te: "Gostava que te candidatasses à direcção do PMO." Foi assim que entrei no projecto, logo depois de este ter sofrido ou enfrentado uma mudança significativa. Pude assistir às consequências imediatas de uma reinvenção completa do propósito do projecto e participar no percurso até ao fim.

Galen Low: Vamos explorar essa mudança. Qual foi essa grande mudança? Podemos falar sobre ela?

Jesse Fewell: Sim, sim, sim. Esse é o objectivo. A 5.ª edição tinha cerca de 600 páginas em 2012. Lembro-me de estar na Índia quando foi publicada. Depois, a 6.ª edição tinha 800 páginas. Era possível desenhar um gráfico: cada edição aumentava mais 200 páginas.

Por volta de 2019, começaram a acontecer algumas coisas. Em primeiro lugar, estava na altura da 7.ª edição, uma actualização regular. Em 2019, a agilidade já existia oficialmente há 18 anos. A 6.ª edição reconhecia-a como uma forma de trabalhar.

Mas muitas pessoas estavam a avançar para além da agilidade, do lean startup, do DevOps e do design thinking. Estavam a adoptar uma abordagem muito mais dinâmica relativamente às práticas usadas nos seus projectos, produtos e iniciativas.

Começaram então a consultar a comunidade, realizando workshops em cinco continentes e perguntando aos gestores de projetos de todo o mundo: "Qual é o conselho mais importante que darias a um gestor de projetos? O que dirias ao teu eu mais jovem?" A resposta não foi seguir 44 processos, implementar todos os modelos e repetir governança. A resposta foi falar de princípios fundamentais da gestão de projetos: ser um líder, construir uma equipa, compreender que as pessoas não são apenas recursos e utilizar o pensamento sistémico.

Nenhum projecto é uma ilha. Cada projecto faz parte de um ecossistema e é necessário compreender as dependências. É preciso manter a mente aberta relativamente ao rumo que o projecto pode tomar. Cerca de uma dúzia destes princípios começou a surgir a partir dos profissionais que trabalhavam no terreno.

A terceira questão era: vamos olhar para mil páginas? Vamos criar um padrão de gestão com mil páginas? E, assim que o imprimirmos, estará desactualizado. Porque não colocar parte deste conteúdo online, onde possa ser pesquisado e actualizado? Todas estas questões convergiram. Estávamos a assistir a mais mudanças no mercado e na forma como os projectos eram realizados.

Percebemos que a antiga forma de descrever o estado da prática já não era sustentável. Era necessário adoptar um canal de distribuição combinado, com conteúdos impressos e digitais. Foi nessa altura que percebi que era necessário repensar tudo. E foi aproximadamente nessa altura que entrei para a equipa.

Galen Low: Que excelente momento para entrares, depois de todo esse trabalho. Para os nossos ouvintes, vale a pena reforçar que a 7.ª edição do PMBOK representa uma mudança bastante significativa, e penso que é uma mudança muito positiva e estimulante. É uma leitura breve.

Estudei para o meu PMP com base na 5.ª edição. Ainda bem que não estudei a 6.ª edição, agora que disseste que acrescentou 200 páginas. Quando peguei na 7.ª edição, esperava encontrar algo como uma enciclopédia à qual tivesse sido acrescentado mais um suplemento. Mas foi uma experiência completamente diferente. Acho que a li numa semana, e não sou um leitor rápido.

Havia muitas coisas com que concordava, incluindo princípios que defendemos na The Digital Project Manager. A edição retirou a rigidez que muitas pessoas associam ao PMP: "Tenho todos estes processos e todos estes modelos; tenho mesmo de os usar a todos?" É difícil fazer tudo o que o livro diz.

Jesse Fewell: E não é necessário.

Galen Low: Afinal, ninguém estava a fazer tudo isso.

Jesse Fewell: Exactamente. Foi uma verdadeira mudança fundamental.

Galen Low: E depois da mudança, qual é o passo seguinte? Parece que deitámos o livro fora.

Jesse Fewell: Há algumas alterações específicas que vale a pena mencionar. Uma delas é que a gestão de projetos já não diz respeito apenas a prazos e orçamentos. Os projectos são catalisadores da economia do século XXI, ao contrário das operações empresariais. Precisamos de inovação disruptiva, de infra-estruturas e de projectos que nos levem para o futuro.

A grande mudança é que os profissionais estão habituados a áreas de conhecimento, competências e entradas, ferramentas, técnicas e saídas de processos. Nenhum director executivo se preocupa com isso. Quer saber qual é o valor que o gestor de projetos traz para a organização.

Esse valor está agora associado a domínios de desempenho e a resultados: reduzir riscos, criar clareza a partir do caos, gerir a incerteza e criar valor através do investimento realizado. Não se trata apenas de concluir o trabalho. Trata-se de garantir o retorno do investimento.

Galen Low: Adoro isso. Vejo uma ponte a ser construída entre a linguagem dos gestores de projetos e o resto da organização. A ênfase na criação de valor e na liderança é algo com que concordo totalmente. Os gestores de projetos não devem ser vistos como meros produtores de documentação. Podem ajudar a orientar a mudança, criar adopção, gerar consenso e reduzir riscos.

Jesse Fewell: E essa economia de projectos também significa que a gestão de projetos está a tornar-se um desporto de equipa. A complexidade dos projectos ultrapassa a capacidade de qualquer gestor individual. Precisamos de um padrão que possa ser compreendido por pessoas que não são gestores de projetos.

Os projectos já não são ilhas. Fazem parte de um ecossistema de criação de valor. As estimativas devem vir das pessoas que executam o trabalho e os requisitos devem vir dos patrocinadores e das pessoas que necessitam do resultado. Os gestores de projetos precisam de desenvolver competências de colaboração e convidar outras pessoas para a mesa.

Galen Low: Isso é muito interessante. Há uma grande sobreposição entre gestão de projetos, gestão de produtos e operações. Mas todas as organizações precisam de uma força propulsora para fazer algo diferente das operações. Trata-se de colaboração focada e de concentrar energia para alcançar um objectivo.

Jesse Fewell: Quem pode ajudar as pessoas a compreender como funcionam os projectos? Quem pode explicar, em linguagem simples, como construir um calendário a partir de todo este caos? O gestor de projetos pode facilitar uma discussão baseada na equipa e ajudar as pessoas, porque tem formação formal para fazer isso.

Quando abrimos a mesa a outros participantes, não reduzimos a contribuição do gestor de projetos. Pelo contrário, mais pessoas passam a procurá-lo para obter orientação, em vez de apenas lhe pedirem actualizações de estado.

Galen Low: É uma elevação, não uma ameaça. Continuará a existir a necessidade de um líder de entrega ou de um líder de projecto. Os projectos precisam de liderança, especialmente quando existem vários projectos em simultâneo.

Queria perguntar-te como o novo guia conseguiu adoptar uma linguagem mais acessível.

Jesse Fewell: Foi uma decisão metódica. A missão era criar um padrão que reflectisse o estado da prática na indústria. A prática tornou-se mais inclusiva, com várias pessoas a liderar e a contribuir para um projecto.

Precisávamos de um padrão legível por pessoas que não conhecessem toda a linguagem técnica dos processos. O PMBOK deixou de ser dirigido apenas ao gestor de projetos e passou a destinar-se a qualquer pessoa envolvida em projectos.

Também percebemos que as 13 áreas de conhecimento e os 44 processos pareciam prescritivos e rígidos. Sempre se pretendeu que fossem adaptados, mas a forma como eram apresentados transmitia rigidez.

Por isso, em vez de dizer às pessoas para criarem um plano específico de gestão do âmbito através de um processo específico, passámos a falar no valor de criar um plano. Existem várias formas de o fazer. Um plano cria compreensão partilhada, clarifica o alinhamento e acrescenta valor aos líderes.

A decisão foi contratar um redactor profissional para a equipa. Pela primeira vez na história do instituto, um redactor profissional participou na elaboração do padrão. Foi extremamente útil, porque precisávamos de traduzir a nossa linguagem técnica para inglês corrente, espanhol corrente, francês corrente e assim por diante.

Galen Low: Adoro isso. Devemos pensar nos utilizadores finais e tornar o conteúdo inclusivo e acessível. Tenho traduzido o valor da gestão de projetos há anos. As pessoas podem não compreender o nome de um processo ou as suas saídas, mas compreendem quando falamos de alcançar resultados valiosos e de colaborar eficazmente.

Jesse Fewell: Mesmo no mundo digital podemos ficar presos à nossa própria linguagem. Quanto mais sabemos, mais presumimos que os outros também sabem. É uma tendência humana perdermo-nos na nossa própria terminologia. Por isso, é útil garantir que existem pessoas capazes de chegar à história fundamental: o que estamos realmente a tentar dizer?

Galen Low: Para mim, o PMBOK sempre foi uma caixa de ferramentas. Agora, a questão é saber escolher as ferramentas certas. Isso reflecte melhor o estado actual da profissão e a forma como as empresas executam projectos.

Muitos projectos não seguem uma metodologia única. Utilizam uma abordagem híbrida ou nenhuma metodologia formal. O que determina o sucesso não é cumprir um processo específico, mas entregar valor e alcançar os resultados esperados.

Jesse Fewell: A conformidade não é o motor do sucesso. Pode ser um requisito do projecto, sobretudo quando existem normas legais ou regulamentares, mas a conformidade com um processo não evita erros nem garante alinhamento ou dinamismo. É necessário escolher a ferramenta adequada para ultrapassar cada obstáculo.

Actualmente, a maioria dos projectos ultrapassa qualquer metodologia fixa. É necessário fazer o que for preciso, desde que se cumpram as leis, as normas, as expectativas, os requisitos e as restrições aplicáveis.

Galen Low: Um projecto de construção militar e um projecto de um sítio Web têm durações, riscos, pessoas e necessidades de comunicação muito diferentes. Como poderiam seguir uma abordagem única?

Jesse Fewell: Apesar das diferenças entre sectores, existem verdades universais. Quer o projecto dure quatro meses ou quatro anos, quer seja uma ponte ou um sítio Web, é necessário alinhar os critérios de sucesso, definir como o sucesso será medido e compreender a proposta de valor do investimento.

Galen Low: Isso lembra-me que todas as áreas têm algo a aprender umas com as outras. Não se trata de esconder conhecimento, mas de partilhá-lo e melhorar a prática.

Jesse Fewell: Posso dar um exemplo. Estava a trabalhar com uma equipa tecnológica que criava aplicações para uma oficina de manutenção de locomotivas. A equipa lançava novas funcionalidades a cada duas semanas, mas os trabalhadores sindicalizados da oficina sentiram que as alterações estavam a acontecer demasiado depressa.

Queriam um congelamento do âmbito e das funcionalidades durante três meses para poderem aprender a utilizar a ferramenta. Também não queriam os indicadores típicos do mundo tecnológico; queriam que os trabalhadores passassem menos de 60 segundos na ferramenta para poderem regressar ao trabalho.

Como gestor de projetos digitais, aprendi a importância de compreender as personas e de falar com profissionais de outros sectores. Há sempre muito para aprender quando atravessamos esses silos.

Galen Low: Queria voltar ao tema do gestor de projetos informal: pessoas que lideram e gerem projectos mas não se consideram gestores de projetos, ou cujo cargo principal é outro. Isto está a acontecer cada vez mais. O que vês para o futuro?

Jesse Fewell: No relatório de tendências globais, 43% dos gestores de projetos afirmam que não têm um PMO nem uma metodologia oficial. Cerca de um terço não tem qualquer certificação e quase um terço nem sequer tem o título formal de gestor de projetos.

Isto demonstra a indefinição das fronteiras. Num artigo da Harvard Business Review sobre o valor da gestão de projetos como catalisador económico global, o termo gestor de projetos nem sequer foi mencionado. Então, como se gere um projecto sem um gestor de projetos?

É isso que o novo PMBOK reflecte: a gestão de projetos é um desporto de equipa e deve ser acessível e utilizável por pessoas comuns. Os gestores de projetos formais podem diferenciar-se como embaixadores, mentores, formadores, facilitadores e líderes de uma comunidade de prática.

Galen Low: Penso que se trata de uma elevação. Os gestores de projetos podem ensinar outras pessoas a entregar melhor os projectos. Podem liderar uma comunidade de prática, reunir pessoas, partilhar conhecimento e manter o foco no valor e nos resultados.

Jesse Fewell: Gosto dessa abordagem. Quando mais pessoas entram na profissão, o profissional com formação formal pode destacar-se ainda mais. Em vez de ser apenas o coordenador rígido de todas as actividades, pode tornar-se mentor, formador ou facilitador de outros gestores de projetos.

Galen Low: A questão não deve ser proteger o conhecimento, mas partilhá-lo, elevarmo-nos e continuarmos a aprender enquanto ensinamos.

Jesse Fewell: Exactamente. Posso pesquisar na Internet como gerir um projecto. O conhecimento está disponível. Partilhar o que sabemos não reduz o valor que podemos oferecer a executivos, empresas e organizações. O verdadeiro valor está na experiência, no discernimento e na capacidade de aplicar esse conhecimento.

Galen Low: Para terminar: quem deve ler agora o PMBOK?

Jesse Fewell: Em primeiro lugar, os gestores de projetos de carreira que fazem isto há algum tempo e já conheceram outras versões do guia. Esta edição pode ser a primeira vez que estabelecem uma ligação clara entre ser gestor de projetos e ser líder de projectos.

Em segundo lugar, pessoas curiosas sobre o que faz um projecto ter sucesso. Se querem compreender por que razão um gestor de projetos ou uma equipa tem bons resultados, podem encontrar respostas nesta edição.

Também recomendo o guia a líderes que queiram desenvolver uma competência de gestão de projetos e criar uma comunidade de prática. A leitura pode ajudar a compreender o panorama e a escolher os próximos temas de discussão.

O facto de ser legível e dirigido a todos os projectos não significa que seja leitura obrigatória para toda a gente. Destina-se às pessoas que escolhem envolver-se no mundo dos projectos: porque é a sua profissão, porque estão curiosas ou porque querem desenvolver algo em torno dele.

Galen Low: A 5.ª edição tinha 600 páginas, a 6.ª edição tinha 800 páginas e a 7.ª edição?

Jesse Fewell: Menos.

Galen Low: Muito menos. Foi uma leitura fácil.

Jesse Fewell: Tem apenas algumas centenas de páginas.

Galen Low: Excelente. Para quem sempre pensou que isto não era para si, a 7.ª edição é mais curta, está bem escrita e contém ideias aplicáveis a todos os projectos.

Jesse, esta conversa foi muito interessante e esclarecedora. Obrigado por partilhares as tuas histórias e ideias. Creio que muitas pessoas vão retirar muito valor desta conversa.

Jesse Fewell: Espero que sim. Se ouviram até ao fim, obrigado. Espero que tenhamos partilhado pelo menos uma ou duas ideias que vos ajudem a avançar com mais confiança.

Galen Low: Obrigado, Jesse.

Jesse Fewell: Sempre às ordens.

Galen Low: Então, o que achas?

O PMBOK é relevante para ti enquanto gestor de projetos digitais? Porquê ou por que não?

Conta-nos uma história: alguma vez discutiste sobre o PMBOK? Quais são alguns dos aspectos mais controversos deste guia?

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