Os gestores de projetos que entregam resultados vão prosperar. Os restantes não vão.
Foco nos resultados: Os líderes de projeto são incentivados a dar prioridade aos resultados, em vez de se limitarem a concluir tarefas de forma eficiente.
Problema de perceção: A gestão de projetos enfrenta um problema de posicionamento, sendo muitas vezes vista como substituível pela IA.
Mudança estratégica: Os gestores de projetos devem adotar uma mentalidade orientada para resultados e impulsionar objetivos estratégicos da empresa.
Competências fundamentais: O sucesso exige compreender o contexto empresarial, definir valor e ser persuasivo nas discussões.
Divisão futura: A área poderá dividir-se entre gestores tradicionais e líderes inovadores, focados nos resultados.
Hoje em dia, está muito na moda dizer que os líderes de projeto devem produzir resultados, não apenas entregáveis. E, sinceramente, apoio inteiramente essa ideia. A liderança de projetos tem sido, durante muito tempo, invisível, subvalorizada e, muitas vezes, algo desligada do impacto no negócio.
Mas o problema que tenho é que há muitos PM que vestem a camisola sem saberem bem o que ela significa. E vestir simplesmente a camisola não os vai salvar do que aí vem.
Vamos falar sobre o que vai dividir o grupo em dois campos… e depois vamos garantir que fica do lado certo dessa divisão.
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A crise existencial agentiva
Como acontece com todas as coisas boas, para compreendermos o futuro, precisamos de compreender o passado. Mas, neste caso, o passado muito recente.
Quando a ideia de gestão agentiva de projetos chegou às manchetes, no final de 2024, a minha comunidade de gestores de projetos digitais reagiu imediatamente — ofendida com a ideia de que alguém pudesse pensar que poderíamos ser substituídos pela IA.
O nosso trabalho enquanto líderes de projeto era promover uma colaboração eficaz, resolver problemas complexos, avaliar continuamente o risco de execução e manter o navio apontado ao tesouro. Não nos limitávamos a importunar as pessoas por causa dos prazos, a tirar notas durante as reuniões e a despejar atualizações de estado no vazio.
Mas isso revelou um problema maior. A maioria das pessoas que não eram PM não via as coisas dessa forma.
O problema da imagem
Fundamentalmente, revelou um problema de imagem. Desde os proprietários de agências que substituem as suas equipas de PM por administradores juniores até aos programadores e criativos no Reddit que insistem veementemente que os gestores de projeto não fazem nada, muito poucas pessoas pareciam ter o cargo em grande consideração.
Na verdade, não foi preciso grande esforço para convencer as pessoas de que um robô poderia fazer o trabalho.
E talvez essa perceção não esteja totalmente errada: existem, sem dúvida, gestores de projeto que são valorizados como coordenadores organizados de bastidores, que mantêm os comboios a funcionar a horas através da força bruta, e não necessariamente como especialistas estratégicos que demonstram qualidades de liderança.
Caramba, até no caso dos líderes de projeto mais visíveis, somos vistos sobretudo como defensores da restrição tripla — os destruidores de inspiração do tipo “o computador diz que não” — e não como mentes de negócio inteligentes e oportunistas.
Há muitos PM que vestem a camisola sem saberem bem o que ela significa. E vestir simplesmente a camisola não os vai salvar do que aí vem.
O problema comportamental
Mas seria insensato pensar que nós, líderes de projeto, somos apenas vítimas nesta situação e que não somos, de alguma forma, responsáveis por perpetuar estes equívocos.
Mesmo nos anos que antecederam a insurreição da IA agentiva, os líderes de projeto da minha comunidade e de fora dela sentiram a necessidade de justificar o nosso valor… caramba, a nossa existência! Mas, ao fazê-lo, ficámos presos a olhar para o que já estávamos a fazer, em vez de olharmos para o rumo que os nossos papéis estavam a tomar.
Chamávamo-nos líderes estratégicos, mas nem todos nós estávamos realmente a comportar-nos como líderes estratégicos — limitávamo-nos a atribuir a nós próprios o distintivo sem compreender o que ele significava.
Continuámos a classificar erradamente ideias de elevado valor como expansão do âmbito. Continuámos a orgulhar-nos de cumprir os prazos, comprometendo a qualidade. Continuámos a proteger as margens, em vez de encontrarmos formas de ampliar o impacto.
Éramos ousados e decididos, e isso parecia liderança.
Mas, como diz o provérbio sagrado, “enfiar penas no rabo não faz de nós uma galinha.” E as pessoas que se limitavam a vestir a camisola sem mudarem o seu comportamento não enganavam ninguém. Na verdade, estavam a prejudicar ainda mais a forma como os líderes de projeto são vistos.
Então, o que fazemos quando o mundo inteiro parece querer substituir-nos pela IA?
O que é: resultados versus entregáveis
Primeiro, precisamos de definir o que entendemos por resultado. Em poucas palavras, os resultados são consequências — a concretização do objetivo ou do valor, e não apenas um passo na sua direção. Deparei-me recentemente com uma publicação que o resumiu bem: dizia “A operação foi um sucesso. O paciente morreu.” Por outras palavras, concluir os passos e seguir um plano não significa que um projeto vá alcançar o seu resultado.
Vamos trazer isto um pouco para a realidade: imaginemos que o objetivo declarado do seu projeto é aumentar a eficiência operacional da equipa de sucesso do cliente através da implementação de um CRM cujo anotador com IA consegue atualizar os registos automaticamente.
Está bem.
Mas isso não é bem o quadro completo. Se recuarmos um pouco, poderemos perceber que os ganhos de eficiência operacional se destinam a criar espaço para o planeamento e para a realização de conversas mais estratégicas com as contas existentes, de modo a aumentar as taxas de renovação em 10% no terceiro e quarto trimestres, a fim de atingir o objetivo deste ano e garantir a próxima ronda de investimento externo. Isso exigiria provavelmente uma redução de pelo menos 30% no tempo despendido a atualizar manualmente os registos no CRM e um programa separado para desenvolver as competências da equipa na gestão estratégica de contas.
Por isso, na realidade, o resultado pretendido é reduzir o tempo administrativo em 30% no início do terceiro trimestre, para que seja possível atingir um objetivo financeiro que permita o crescimento da empresa.
Controla completamente o resultado? Claro que não. Mas pode identificar informações relevantes e facilitar decisões que ajudem a aumentar a probabilidade de alcançar o resultado? Sem dúvida.
Como impulsionar resultados
Poderá estar a perguntar: “mas será que um líder de projeto controla realmente esse resultado?” E essa é a pergunta certa. A resposta é “não exatamente”. Na verdade, raramente estamos presentes para ver o resultado concretizar-se plenamente. Mas podemos ajudar a facilitar decisões ao longo do projeto que aumentem a probabilidade de alcançar o resultado pretendido.
Voltando ao nosso exemplo, a sua perspetiva mudou agora de implementar um CRM para viabilizar um objetivo empresarial. Sabe agora que, quanto mais cedo reduzir o tempo que a sua equipa de sucesso do cliente (CS) despende em tarefas manuais, mais tempo poderá dedicar ao aumento das receitas provenientes de renovações. Também sabe agora que, mesmo que reduza o tempo administrativo da equipa em 50%, o resultado continua a depender de um programa completamente separado — o programa de desenvolvimento de competências. Mais tempo disponível não se traduzirá em receitas, a menos que tenham recebido formação para fazer planeamento de contas.
Assim, pode agora colocar perguntas como:
- Como poderíamos proporcionar valor incremental mais cedo?
- Como podemos garantir que o nosso programa de CRM e o programa de desenvolvimento de competências são implementados de forma sincronizada?
- Existe uma oportunidade de gastar mais 10% para amplificar o nosso impacto em 100%?
Por exemplo, se existir uma oportunidade de reduzir em 20% as tarefas administrativas manuais da equipa de CS no segundo trimestre, criando um agente simples e um servidor MCP para que a equipa de CS possa começar mais cedo a aumentar as receitas provenientes de renovações, isso poderá ser algo que apresenta ao patrocinador do projeto, em vez de se limitar a seguir o plano.
Ou, se alguém da equipa sugerir um CRM diferente com o qual a equipa de CSM não está familiarizada, poderá contestar essa sugestão com base no risco de adoção, em vez de despender tempo a preparar uma proposta para as partes interessadas.
E, se a equipa responsável pelo programa de desenvolvimento de competências precisar de um recurso que você possui, poderá abdicar desse recurso para garantir que o programa deles é implementado ao mesmo tempo que o seu, sabendo que um novo CRM sem a formação em gestão estratégica de contas não tem a mínima hipótese de alcançar o resultado pretendido.
Controla completamente o resultado? Claro que não. Mas pode identificar informações relevantes e facilitar decisões que ajudem a aumentar a probabilidade de alcançar o resultado? Sem dúvida.
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5 competências essenciais de uma mentalidade orientada para resultados
Fundamentalmente, tudo isto se resume à mentalidade. Na minha perspetiva, trata-se de encontrar o equilíbrio entre a aversão ao risco e a imprudência — entre seguir um plano e ser um oportunista criativo.
Para isso, penso que existem 5 competências essenciais que podem ajudá-lo a chegar lá:
- Compreender o contexto empresarial. Se não souber como funciona a sua empresa ou a empresa do seu cliente — incluindo os objetivos, o ciclo de valor, o modelo de receitas e o panorama competitivo — não conseguirá identificar as oportunidades, muito menos ter essas conversas.
- Compreender a definição de valor. A entrega do projeto raramente é, por si só, o valor. A concretização do valor consiste em dar um contributo mensurável e defensável para a forma como a empresa consegue alcançar os seus objetivos.
- Estar aberto a oportunidades. Quer esteja a utilizar uma abordagem preditiva ou adaptativa — ou algo intermédio — é muito fácil querer resistir a alterações ao plano. Mas se conseguir tornar-se alguém com reputação por identificar oportunidades que possam exigir uma alteração dos planos, já estará a meio caminho.
- Ser persuasivo em conversas difíceis. Para fechar o acordo, terá então de se tornar excelente a defender a sua posição. Enquanto líder do projeto, provavelmente não terá autoridade para tomar estas decisões, pelo que terá de falar a linguagem do patrocinador executivo, apresentar as opções e as implicações e formular uma recomendação convincente.
- Dar seguimento. Esta é óbvia, mas importante: se as suas partes interessadas concordarem em seguir a sua recomendação, tem de estar preparado para dar seguimento. Este novo plano é agora da sua responsabilidade — incluindo toda a culpa se as coisas correrem mal.
Duas coisas que pode fazer de forma diferente desde já
Esta transformação irá, naturalmente, levar tempo. Mas pode ganhar algum impulso desde o início, começando a mudar o seu comportamento de duas formas fundamentais:
1. Aceite o risco positivo
A maioria dos gestores de projetos recebe formação sobre o risco negativo: existe o risco de problemas de recursos nos fazerem falhar o prazo, pelo que devemos ter planos de contingência. Mas o risco positivo é uma oportunidade: se negociarmos um preço melhor para este software, poderemos repercutir essa poupança em todos os departamentos, obtendo uma redução dos custos gerais de $20,000 por ano.
Mas não exagere: ninguém quer um gestor de projetos que esteja constantemente a apresentar ideias em vez de manter o projeto no bom caminho. Cada proposta põe a sua reputação em jogo.
2. Mude a forma como fala sobre aquilo que faz
Deixe de dizer que toma conta das equipas e anda a juntar gatos. Deixe de dizer que o seu trabalho é “fazer o trabalho” e “manter as coisas nos eixos” — nenhuma dessas coisas parece valiosa — mesmo que criem valor. Todas parecem coisas que não só podem ser substituídas por IA, como devem ser substituídas por IA.
Se conseguirmos desenvolver o vocabulário para descrever o nosso valor e a vontade de o dizer em voz alta sem nos desvalorizarmos, podemos começar a reeducar os nossos setores para reconhecerem o nosso potencial. Podemos começar a ser vistos como pessoas que pertencem à mesa.
Uma mentalidade orientada para os resultados é o fator diferenciador. É a criatividade, a persuasão, a colaboração, a tomada de decisões e a procura de emoções fortes que conduzem à inovação e ao impacto, e não apenas a automatização e a homogeneidade.
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Como isto criará vencedores e derrotados
No início deste desabafo, disse que haveria uma divisão que separaria a profissão de liderança de projetos em dois grupos. Eis o que quero dizer: a gestão de projetos tal como a conhecemos desaparecerá “não com estrondo, mas com um suspiro”. Não haverá um grande dia do juízo em que Thanos faça desaparecer 50% dos líderes de projetos.
Eis o que acontecerá em vez disso.
Haverá um grupo que continuará a desempenhar a função, mas com expectativas mais elevadas. Liderar mais projetos. Juntar mais gatos. Os condutores humanos da Uber a observar enquanto a tecnologia dos veículos autónomos se torna cada vez melhor.
Depois haverá o outro grupo — o grupo dos “cérebros criativos de negócio”. O grupo que está disposto a interpretar os sinais e a utilizar todas as ferramentas e conhecimentos disponíveis (incluindo a IA!) para apostar em algo em que a IA nunca apostaria — algo que nunca foi feito antes. Algo pouco ortodoxo. Algo sem precedentes. Algo humano. Algo que produz um resultado como nada em que a IA tenha sido treinada.
Porque a verdade subjacente é esta: a IA está, na realidade, a ficar muito boa a fazer coisas que antes nos orgulhávamos de fazer. E a linha entre “gestor de projetos a utilizar IA” e “IA a condescender connosco ao manter-nos informados” está a tornar-se desconfortavelmente indistinta.
Mas uma mentalidade orientada para os resultados é o fator diferenciador. É a criatividade, a capacidade de persuasão, a colaboração, a tomada de decisões e a busca de emoções fortes que conduzem à inovação e ao impacto, não apenas à automatização e à homogeneidade.
O que acha?
O que acha? Será que o mantra “os resultados acima das entregas” é apenas uma expressão da moda e um mecanismo de defesa para a nossa atual crise existencial? Ou será o futuro do papel do líder de projeto? Diga-me nos comentários!
