Método da Cadeia Crítica na Gestão de Projetos: Guia Definitivo
Quem quer saber do método da cadeia crítica, não é? Se for como eu, parte do princípio de que a gestão de projetos pela cadeia crítica (CCPM) é uma metodologia esotérica que não tem grande importância, a menos que esteja a estudar para o exame PMP (o que provavelmente explica o facto de estar a ler este artigo). Parte do princípio de que, depois de passar no teste, pode esquecer imediatamente a CCPM, porque nunca a irá utilizar no planeamento de projetos na vida real.
Eu também pensava assim, até perceber que, enquanto gestor de projetos na prática, tenho utilizado alguma forma do método da cadeia crítica ao longo da minha carreira — e nem sequer sabia disso. Se é novo na CCPM ou precisa de uma revisão, este guia define o método da cadeia crítica e explica como utilizá-lo num exemplo do mundo real.
O que é o método da cadeia crítica?
O método da cadeia crítica foi desenvolvido por Eliyahu M. Goldratt como parte da sua Teoria das Restrições (TOC). Trata-se de uma técnica para gerir os prazos dos projetos que tem em consideração as restrições de recursos — isto é, se as pessoas alocadas ao projeto estão disponíveis para realizar o trabalho. Parece básico, não é?
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No Conjunto de conhecimentos de gestão de projetos (PMBOK), a CCPM é considerada uma técnica de rede de cronograma. Para desenvolver um cronograma de projeto utilizando o método da cadeia crítica, deve:
- Definir as atividades do projeto. Que trabalho é necessário para concluir o projeto?
- Estimar a duração das tarefas. Quanto tempo é necessário para concluir cada tarefa?
- Calcular a margem de segurança. Incluir contingências com base em quem executa o trabalho e no tempo que essa pessoa tem para dedicar ao projeto.
Enquanto gestor de projetos, é provável que concluir este tipo de processo de gestão dos recursos do projeto seja algo natural para si. Simplesmente não sabia que esta prática tradicional de gestão de projetos tinha um nome sofisticado: cadeia crítica.
Método da cadeia crítica vs. método do caminho crítico
A nossa discussão sobre o método da cadeia crítica pode tê-lo feito recordar outro processo de gestão de projetos que o Project Management Institute (PMI) aborda nos seus testes: o método do caminho crítico.
É provável que já tenha estado numa reunião em que alguém que não o gestor de projetos pergunta quais são as tarefas no caminho crítico, mas duvido que alguém tenha utilizado a expressão “cadeia crítica” fora de um curso intensivo de preparação para o PMP.
Então, qual é a diferença?
- O método do caminho crítico calcula a duração do projeto — o tempo necessário para concluir as tarefas identificadas no plano do projeto.
- O método da cadeia crítica considera a disponibilidade dos recursos na equação.
A tabela abaixo resume as principais características do método do caminho crítico em comparação com o método da cadeia crítica.
| Aspeto do método | Método do caminho crítico | Método da cadeia crítica |
|---|---|---|
| Calcula o tempo necessário para concluir as atividades do projeto | Sim | Sim |
| O cronograma do projeto considera a disponibilidade dos recursos | Não | Sim |
| As margens de segurança estão incluídas no cronograma do projeto | Incluídas como parte das estimativas de duração das atividades | Incluídas em conjunto no final das etapas principais do projeto |
| Alocação de recursos | Os recursos podem não estar 100% disponíveis para as tarefas do projeto | Os recursos estão 100% disponíveis para as tarefas do projeto na cadeia crítica; não há multitarefa |
Vantagens do método da cadeia crítica
O método da cadeia crítica oferece várias vantagens importantes em relação ao método do caminho crítico. Estas vantagens incluem:
- A metodologia da cadeia crítica atribui 100% dos recursos ao projeto. Desta forma, se uma tarefa for concluída mais cedo, pode avançar para a tarefa seguinte sem encontrar estrangulamentos.
- A responsabilidade de gerir a margem de segurança recai sobre o gestor de projeto, e não sobre a equipa para concluir as suas atividades dentro do prazo estimado. Na prática, isto significa que:
- Se o trabalho estiver atrasado, os membros da equipa não precisam de se sentir pressionados por não cumprir uma data-limite. Quaisquer “atrasos” no início simplesmente consomem a margem de segurança.
- Se o trabalho estiver adiantado, os membros da equipa deixam de ter qualquer incentivo para aumentar o trabalho de modo a ocupar o tempo disponível para o concluir (um fenómeno também conhecido como lei de Parkinson.)
- Sequenciar tarefas sem datas-limite rígidas reduz a probabilidade de ocorrer a síndrome do estudante — quando a equipa do projeto adia o início de uma tarefa até ao último momento possível.
Como utilizar o método da cadeia crítica para controlar projetos
Felizmente, é relativamente fácil aplicar o método de gestão de projetos da cadeia crítica. Vejamos os passos necessários.
Definir as atividades do projeto
O primeiro passo ao elaborar um calendário de projeto é compreender as atividades necessárias para concluir o projeto com sucesso. Faça a si próprio (e às partes interessadas!) as seguintes perguntas:
- Quais são os resultados pretendidos para este projeto?
- Que trabalho é necessário para alcançar esses resultados?
- Quais são as dependências (ou relações entre tarefas)?
- Qual é a data de conclusão do projeto? Qual é a hora de início do projeto?
- Quais são os marcos?
Utilize as respostas para elaborar uma lista de tarefas sequenciadas (também conhecida como estrutura analítica do trabalho) que esteja alinhada com a data de conclusão pretendida para o projeto.
Estimar a duração das atividades
Depois de identificar e sequenciar as tarefas do projeto, estime o tempo necessário para concluir cada tarefa. Isto variará consoante as restrições de recursos, incluindo as competências da pessoa que executa o trabalho.
Não adicione contingências nesta fase; concentre-se, em vez disso, em gerar estimativas de tempo que representem o cenário mais favorável para as datas de conclusão das tarefas.
Calcular a margem de segurança
É aqui que começa a ficar interessante! Calcular a margem de segurança é a forma de aplicar contingências aos seus projetos ao utilizar o método da cadeia crítica. Continue a ler para saber mais sobre as margens de segurança e os tipos de margens envolvidos no cálculo da duração do projeto.
O que são as margens de segurança no método da cadeia crítica?
Calcular a margem de segurança é uma forma sofisticada de dizer que está a adicionar tempo extra ao calendário, para o caso de as atividades demorarem mais tempo a concluir do que o inicialmente planeado. Isto pode ser especialmente importante em projetos ágeis, quando tem uma visão limitada sobre como abordar o problema que está a tentar resolver e os requisitos detalhados só surgem durante o desenvolvimento.
O método da cadeia crítica aceita que pode tentar incluir contingências (ou folgas) ao estimar quanto tempo demorarão as atividades do projeto. O problema é que é apenas humano, e os seres humanos são notoriamente maus a fazer estimativas. Em vez disso, é melhor aplicar margens de tempo no final das principais etapas do projeto para se proteger contra potenciais riscos de ultrapassar a estimativa.
O método da cadeia crítica inclui três tipos de margens de segurança: do projeto, de alimentação e de recursos.
Margem de segurança do projeto
Considere a margem de segurança do projeto como o tempo extra que adiciona no final da última atividade do projeto para compensar eventuais atrasos anteriores. Esta pode ser a verdadeira data-limite absoluta para concluir o projeto. Em vez de dividir esta contingência e distribuí-la ao longo do projeto, trate-a como um único bloco de tempo e coloque-o no final da prestação de serviços.
Margem de segurança de alimentação
A margem de segurança de alimentação refere-se às contingências que adiciona no final de uma série de atividades não críticas do projeto (ou seja, a cadeia não crítica). A margem de segurança de alimentação impede que eventuais atrasos afetem a cadeia crítica.
Já apliquei uma margem de segurança de alimentação inúmeras vezes sem sequer me aperceber. Um bom exemplo é adicionar uma margem para compensar o período de férias, quando o ritmo de trabalho abranda e os membros da equipa do projeto tiram algum tempo de descanso. Se a equipa do projeto se atrasar na entrega de algo antes das férias, a margem de segurança de alimentação dá-nos um período de tolerância para tratar do assunto antes do novo ano.
Buffer de recursos
O terceiro tipo de buffer é um buffer de recursos, que pode assumir a forma de pessoas ou materiais adicionais que permanecem disponíveis para apoiar quaisquer atividades ao longo da cadeia crítica. Com o buffer de recursos, se uma tarefa for concluída mais cedo do que o previsto, temos pessoas disponíveis para iniciar antecipadamente a fase seguinte do trabalho.
Exemplo do método da cadeia crítica
Agora que descrevemos como utilizar o método da cadeia crítica para controlar projetos e explicámos como calcular o buffer, vamos aplicar o que aprendemos a um exemplo do mundo real.
Imagine que está a trabalhar num estudo para descobrir por que razão um projeto de grande visibilidade falhou. A sua tarefa consiste em elaborar um relatório das conclusões que explique o que correu mal neste projeto e como evitar que futuros projetos falhem.
Primeiro, vamos definir as atividades do projeto. Para simplificar, vamos assumir que o projeto é constituído por quatro tarefas principais:
- Pesquisar a documentação do projeto
- Realizar entrevistas
- Redigir o relatório
- Apresentar as conclusões à equipa executiva.
Com base na sua experiência anterior e nas conversas com especialistas no assunto, irá estimar quanto tempo demorará cada uma destas tarefas. Vamos assumir o seguinte:
| Atividade | Duração (semanas) |
|---|---|
| Pesquisar a documentação do projeto | 2 |
| Realizar entrevistas | 3 |
| Redigir o relatório | 4 |
| Apresentar as conclusões à equipa executiva | 1 |
O tempo estimado para a conclusão deste projeto é de dez semanas (2+3+4+1). Se estivéssemos a utilizar o método do caminho crítico, aplicaríamos uma contingência de 10% a cada uma destas atividades para ter em conta possíveis atrasos.
No método da cadeia crítica, em vez disso, utilizamos as nossas estimativas iniciais (10 semanas) e adicionamos a contingência de 10% (1 semana) ao final da cadeia não crítica de atividades (neste caso, apresentar as conclusões à equipa executiva é uma atividade não crítica. Ainda pode redigir o relatório sem o apresentar.) Isto constitui o buffer de alimentação.
Para calcular o buffer do projeto, considere 50% da estimativa total do projeto (5 semanas) e adicione esse período ao final do projeto.
Adicione um buffer de recursos, afetando pessoas ao projeto a tempo inteiro. Isto significa que, se uma tarefa for concluída mais cedo, a equipa pode iniciar a tarefa seguinte sem interrupções no projeto. Por exemplo, se a equipa conseguir condensar as entrevistas do projeto em 1 semana em vez de 3 semanas, poderá começar a redigir o relatório mais cedo.
O que se segue
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