7 líderes dizem-nos quais as práticas que os gestores de projeto devem deixar de seguir
Análise crítica dos rituais: Os rituais de gestão de projetos sobrevivem muitas vezes à sua utilidade, privilegiando a aparência em vez da entrega real.
Abordagem ao planeamento: O alinhamento com as partes interessadas é crucial e supera o planeamento isolado baseado em artefactos de documentação.
Relatórios de estado: A saúde eficaz da entrega está associada à confiança das partes interessadas, não apenas a relatórios de estado centrados na atividade.
Impacto das decisões: Os relatórios de estado devem impulsionar decisões ou revelar informações relevantes, e não limitar-se a atualizações rotineiras.
Flexibilidade do plano: O sucesso de um projeto exige adaptabilidade a ambientes em mudança, e não uma adesão rígida aos planos originais.
Todas as profissões têm rituais que sobrevivem à sua utilidade. Na gestão de projetos, alguns dos hábitos mais enraizados — relatórios de estado meticulosos, adesão rígida ao plano, vontade de dizer que sim — começaram por ser verdadeiras boas práticas. Eram respostas a problemas reais: falta de visibilidade, caos no âmbito e desconfiança das partes interessadas.
Mas, a certa altura, os rituais tornaram-se o objetivo. As equipas começaram a otimizar a aparência de controlo, em vez da realidade da entrega. Os relatórios de estado ficaram mais longos. Os planos ficaram mais detalhados. E os gestores de projetos tornaram-se melhores a simular progresso, enquanto o trabalho efetivo estagnava silenciosamente.
Fizemos uma pergunta incisiva a sete líderes de entrega: se pudessem dizer a todos os gestores de projetos que supervisionam para deixarem de fazer uma coisa, qual seria? As respostas abrangem diferentes setores, metodologias e níveis de senioridade. Mas partilham um fio condutor — as práticas que mais vale eliminar são aquelas que fazem os gestores de projetos sentirem-se produtivos, mantendo-os simultaneamente mais afastados do trabalho que realmente importa.
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Deixe de planear isoladamente
O alinhamento não é uma fase. É o objetivo de tudo.
Paul Kirschbaum, Diretor de Projetos na FreemanGroup, aponta ao hábito que está na raiz da maioria das falhas de entrega. “Deixem de conceber programas isoladamente das pessoas que terão de os executar”, afirma. “Se as equipas da linha da frente, os gestores e os líderes seniores não estiverem alinhados em torno das mesmas poucas prioridades, a iniciativa ficará bloqueada, por mais elaborado que o plano pareça. O alinhamento supera sempre a documentação.”
Deixem de conceber programas isoladamente das pessoas que terão de os executar.
É uma observação aparentemente simples e que contraria instintos profundamente enraizados na profissão. Os gestores de projetos são treinados para planear, e planear transmite uma sensação de progresso. Uma estrutura analítica do projeto detalhada, um gráfico de Gantt com códigos de cores, um registo de riscos com dezassete linhas — estes artefactos criam uma sensação de rigor. Mas o rigor isolado é apenas decoração. Um plano maravilhosamente documentado que o responsável de engenharia nunca viu e que a equipa de operações não consegue executar não é um plano. É uma fantasia com formatação que carece de uma otimização adequada do fluxo de trabalho.
A solução não é deixar de planear. É deixar de tratar o planeamento como uma atividade individual. Os melhores gestores de projetos descritos por Kirschbaum são aqueles que reúnem as partes interessadas antes de o plano ser elaborado, e não depois. Sabem que um plano preliminar construído com as pessoas que o irão executar terá sempre melhores resultados do que um plano elaborado sem elas, por mais aperfeiçoado que este seja. Esta abordagem colaborativa constitui a base de qualquer plano eficaz de melhoria de processos.
Deixe de confundir relatórios de estado com a saúde da entrega
Aquilo que mede indica o que valoriza.
Aleksa Baburska, Diretora de Aceleração de Soluções na Devox Software, estabelece uma distinção entre as métricas que os gestores de projetos acompanham e os resultados que realmente importam. “Digo aos meus gestores de projetos para deixarem de tratar os relatórios de estado como a principal medida de sucesso”, afirma, “assim que a verdadeira saúde da entrega se refletir na confiança das partes interessadas e na velocidade cumulativa da equipa.”
A distinção é importante. Os relatórios de estado medem a atividade. Dizem-lhe o que aconteceu. A confiança das partes interessadas e a velocidade da equipa medem a trajetória. Dizem-lhe se o projeto está a ganhar impulso ou a perdê-lo silenciosamente. Um projeto pode produzir atualizações semanais impecáveis enquanto a equipa entra em esgotamento, o patrocinador se desliga e a data de entrega se afasta. O relatório diz que está verde. O projeto está vermelho.
Isto não significa que os relatórios não tenham valor. Significa que o relatório deve servir a entrega, e não o contrário. Quando os gestores de projetos passam mais tempo a preparar atualizações do que a compreender a saúde da equipa e a confiança das partes interessadas, os relatórios tornaram-se o produto — e o produto real ficou sem quem o defenda.
Deixe de escrever relatórios de estado de que ninguém precisa
Se não conduz a uma decisão, não merece uma audiência.
Cosmina Buiga, Fundadora e Diretora da Delivery Is the Strategy™, leva a crítica aos relatórios mais longe — e de forma mais incisiva. “Deixem de enviar atualizações de estado que parecem entradas de um diário”, afirma. “Os seus executivos não querem saber que a equipa de infraestrutura concluiu 47 tarefas na semana passada. Querem saber que o gateway de pagamento continua indisponível e está a custar à empresa 18 mil dólares por dia em compras abandonadas.”
O teste que utiliza para determinar se um relatório de estado deve sequer existir é implacável na sua clareza: “Todos os relatórios de estado devem responder a uma pergunta: de que decisão precisa da minha parte neste momento para desbloquear receitas? Se a resposta for nada, não envie o relatório.”
Todos os relatórios de estado devem responder a uma pergunta: de que decisão precisa de mim neste momento para desbloquear receitas?
É uma norma que eliminaria, de um dia para o outro, a maioria das atualizações de estado na maior parte das organizações. E é precisamente esse o objetivo. A atualização semanal tornou-se um padrão, não uma decisão. Os gestores de projeto enviam-na porque é quinta-feira, não porque algo tenha mudado. Os executivos passam os olhos por ela porque chegou, não porque contenha informação sobre a qual possam agir. O ritual persiste porque interrompê-lo parece mais arriscado do que continuá-lo — apesar de a sua continuação consumir o tempo de todos e não trazer valor a ninguém.
A reformulação de Buiga obriga os gestores de projeto a pensar como donos de negócio. Todas as comunicações devem pedir uma decisão ou transmitir informação que altere uma decisão. Tudo o resto é ruído disfarçado de diligência.
Pare de dizer sim a planos que não testou sob pressão
As suposições não questionadas acabam sempre por ter de ser enfrentadas.
Dana Zellers, orientadora de liderança, desvia o foco dos resultados para um hábito mais pessoal — o instinto de concordar. «Pare de aceitar o âmbito e o calendário pelo seu valor aparente», afirma. «Muitos gestores de projeto sentem-se pressionados a dizer sim e a resolver tudo mais tarde, mas as suposições não questionadas quase sempre ressurgem sob a forma de prazos falhados ou relações desgastadas.»
O padrão é familiar a qualquer pessoa que tenha gerido projetos em organizações de ritmo acelerado. Uma parte interessada indica um prazo. Um patrocinador define o âmbito. O gestor de projeto acena, abre uma folha de cálculo e começa a trabalhar para trás a partir de uma data que nunca foi questionada. A pressão para acomodar é real — ninguém quer ser a pessoa que abranda as coisas na reunião de arranque. Mas o custo de cumprir sem escrutínio é quase sempre superior ao custo de fazer resistência desde o início.
Zellers descreve o que os gestores de projeto mais fortes fazem de forma diferente: «Os melhores gestores de projeto aprofundam a análise desde o início, testam o plano sob pressão e clarificam o que é realmente necessário, em oposição ao que é presumido.» Essa distinção — necessário versus presumido — está na origem da maioria das falhas dos projetos. As suposições sobre capacidade, dependências, complexidade técnica e disponibilidade das partes interessadas raramente resistem ao contacto com a realidade. Os gestores de projeto que expõem essas lacunas na primeira semana não estão a ser difíceis. Estão a ser responsáveis.
Pare de começar pelas ferramentas quando o problema é o propósito
Os modelos não corrigem o desalinhamento.
Apriel Biggs, diretora de transformação da Blagile, Inc., identifica um padrão entre os gestores de projeto sob pressão: recorrem ao processo quando deveriam procurar compreensão. «Quando as coisas estão avariadas, impingir ferramentas e modelos não é a primeira solução», afirma. «Pare de falar sobre o “o quê” e comece a discutir o “porquê”.»
É um reflexo natural. Quando um projeto começa a oscilar, o instinto é acrescentar estrutura — uma nova ferramenta de acompanhamento, um processo de controlo de alterações mais rigoroso, outra camada de relatórios. Estas intervenções parecem produtivas. São visíveis, podem ser implementadas e estão sob o controlo do gestor de projeto. Mas abordam os sintomas, não as causas. Um projeto que está a falhar porque as partes interessadas discordam sobre o que significa ter sucesso não será salvo por um gráfico RACI melhor.
Biggs apresenta os gestores de projeto não como administradores, mas como parceiros estratégicos: «Os gestores de projeto são parceiros no ciclo de vida da concretização da estratégia. Os líderes de entrega têm de procurar compreender o que está avariado e entender o valor tal como é definido pelas partes interessadas.» A mudança que descreve é da conformidade para a curiosidade. Em vez de perguntar «estamos a seguir o processo?», a melhor pergunta é «há alguém nesta sala que concorde sobre aquilo que estamos realmente a tentar alcançar?» Se a resposta for não, nenhum modelo ajudará.
Pare de idolatrar o plano original
Planos estáticos em ambientes dinâmicos são uma responsabilidade.
Suzy Jackson, diretora comercial, traz uma perspetiva comercial para um problema de execução. «Diria aos gestores de projeto para acabarem com a obsessão pelo cumprimento a 100% de roteiros planeados antecipadamente e rígidos», afirma. «As organizações que aderem demasiado aos planos estáticos veem uma diminuição do valor global quando as condições de mercado mudam.»
A observação é contundente porque liga diretamente a rigidez do plano aos resultados empresariais. Cumprir o calendário original não é uma virtude se o mercado mudou enquanto a equipa estava concentrada na execução. Um produto entregue a tempo de acordo com especificações que já não refletem as necessidades dos clientes não é um sucesso. É um exercício dispendioso de seguir instruções.
A alternativa de Jackson é pragmática: "A entrega mais bem-sucedida ocorre quando as equipas conseguem ajustar o rumo com base em dados em tempo real, em vez de se basearem em pressupostos originais." Isto não significa abandonar a estrutura. Significa tratar o plano como uma hipótese, e não como um contrato — algo que deve ser testado face às informações que vão surgindo, e não defendido contra elas. Os melhores gestores de projetos mantêm o plano suficientemente flexível para responder à realidade e suficientemente firme para preservar a coerência. Esse equilíbrio é a competência. A adesão rígida é simplesmente a ausência dela.
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Deixe de se agarrar ao manual antigo
A profissão está a evoluir. A caixa de ferramentas também deveria.
Anthony E. Tuggle, CEO e fundador da TAG US Worldwide, afasta-se de qualquer prática específica para questionar a postura predefinida da própria profissão. "Os gestores de projetos devem deixar de subscrever exclusivamente métodos, estruturas e experiências tradicionais de gestão de projetos", afirma. "Devem abraçar a evolução da tecnologia e das ferramentas, muitas das quais são automatizadas, potenciadas por IA e estão a expandir-se todos os dias."
Os gestores de projetos devem deixar de subscrever exclusivamente métodos tradicionais de gestão de projetos e abraçar a evolução da tecnologia e das ferramentas.
Tuggle não está a argumentar contra as metodologias. Está a argumentar contra a lealdade metodológica — a tendência para tratar uma estrutura aprendida há cinco ou dez anos como uma infraestrutura permanente, em vez de uma ferramenta que pode ter um prazo de validade.
A profissão de gestão de projetos sempre evoluiu em vagas — da cascata para o ágil, do ágil para o híbrido, do híbrido para o que quer que venha a seguir. Cada vaga trouxe novas ferramentas e pôs de lado pressupostos antigos. Os gestores de projetos que prosperam durante estas transições não são os que dominaram uma estrutura e a defenderam. São os que se mantiveram suficientemente curiosos para aprender a seguinte e suficientemente honestos para admitir quando a antiga deixou de funcionar, tomando decisões determinantes para a carreira para se adaptarem e crescerem.
O fio condutor
As práticas que estes líderes querem eliminar vão desde aspetos específicos (deixar de enviar relatórios de estado em formato de diário) a questões filosóficas (deixar de se agarrar a planos estáticos num mundo em mudança). Mas todas as respostas giram em torno do mesmo problema central: os gestores de projetos estão a otimizar os artefactos de controlo, em vez das condições de entrega.
Relatórios de estado que ninguém lê. Planos elaborados sem as pessoas que os executam. Âmbito aceite sem escrutínio. Ferramentas implementadas antes de o problema ser compreendido. Roteiros seguidos depois de o destino ter mudado. Estas não são falhas de competência. São falhas de orientação. O gestor de projetos está focado no processo, em vez de estar focado no resultado.
Os líderes deste artigo não estão a pedir menos rigor. Estão a pedir um rigor melhor direcionado — para o alinhamento, para a confiança das partes interessadas, para os resultados empresariais, para o trabalho honesto e por vezes desconfortável de compreender o que está realmente a acontecer antes de decidir o que fazer a esse respeito.
Os gestores de projetos mais fortes já sabem isto. São aqueles que enviam menos relatórios, mas trazem à superfície verdades mais difíceis, que contestam os prazos atempadamente em vez de se desculparem por eles mais tarde e que tratam cada estrutura como uma ferramenta a utilizar, e não como uma doutrina a seguir. A prática que vale a pena abandonar é aquela que se tornou um substituto do pensamento.
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