12 praktycznych strategii zarządzania ryzykiem na 2026 rok
Strategie zarządzania ryzykiem, które okażą się dla Ciebie najbardziej przydatne, niekoniecznie muszą być tymi, które znajdziesz w oficjalnej literaturze dotyczącej zarządzania projektami. W rzeczywistości mogą nawet nie być uwzględnione w oprogramowaniu do zarządzania ryzykiem.
Prawda jest taka, że czasami najlepsze strategie powstają w złożonym i chaotycznym świecie, w którym funkcjonują prawdziwe projekty. W tym miejscu podzielę się kilkoma strategiami, które poznałem na przestrzeni lat.
5 rodzajów reakcji na ryzyko
Zbiór wiedzy z zakresu zarządzania projektami (PMBOK) opisuje pięć rodzajów strategii reakcji na ryzyko:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
- Unikanie ryzyka
- Przeniesienie ryzyka
- Eskalacja ryzyka
- Ograniczanie ryzyka
- Akceptacja ryzyka
Jeśli przeszedłeś jakiekolwiek formalne szkolenie z zakresu strategii zarządzania ryzykiem, znasz te pięć strategii reakcji na ryzyko na pamięć.
Jednak dobrze opracowane strategie reakcji na ryzyko wykraczają daleko poza teoretyczne koncepcje.
12 strategii zarządzania ryzykiem w projekcie, których nie znajdziesz w podręczniku
Ograniczanie ryzyka w prawdziwych projektach często prowadzi do powstawania innowacyjnych rozwiązań, sztuczek i sposobów obejścia problemów, o których nie przeczytasz w żadnym podręczniku.
1. Popraw komunikację i mentoring
Zatrzymaj się na chwilę. Wiem, że wiesz, jak wygląda zarządzanie ryzykiem. Ale jeśli członkowie zespołu i inni interesariusze nie wiedzą, jak wygląda skuteczne zarządzanie ryzykiem projektu, jak można oczekiwać, że się poprawią? Jeśli nie ma mentoringu, który pomógłby zespołom zwiększyć ich możliwości, poprawa zarządzania ryzykiem rzadko nastąpi samoistnie.
Kompetentne zarządzanie ryzykiem wymaga wyjątkowych umiejętności interpersonalnych oprócz pewnych podstawowych umiejętności technicznych, dlatego do poprawy niezbędna jest praktyka pod okiem doświadczonych specjalistów oraz informacja zwrotna z ich strony.
2. Nie unikaj opcji „unikania”
Istnieje wiele strategii reagowania na zidentyfikowane ryzyka negatywne. Można by założyć, że właściciele ryzyka wybiorą najlepszą reakcję w zakresie kontroli ryzyka dla każdego ryzyka, ale większość rejestrów ryzyka, które kiedykolwiek przeglądałem, zwykle odzwierciedla tylko dwie reakcje: akceptację i ograniczanie.
W zarządzaniu projektami bardzo często spotyka się strategie ograniczania ryzyka, ale znacznie rzadziej stosuje się unikanie ryzyka jako opcję strategiczną.
Jak powiedział pan Miyagi w filmie Karate Kid, część 2:
Oto przykład unikania ryzyka:
Załóżmy, że budujemy autostradę w kraju rozwijającym się. Wiem, że konkretny region jest nękany działalnością grup rebelianckich, więc mogę zaproponować ograniczenie zakresu projektu, aby ominąć ten obszar i uniknąć zagrożeń dla bezpieczeństwa związanych z pracą.
Mogę również zmienić sposób realizacji zakresu. Chociaż prosta trasa przez potencjalnie niebezpieczny obszar mogłaby być najkrótsza, znacznych zagrożeń związanych z interesariuszami można uniknąć, wybierając dłuższą trasę.
3. Nie zapominaj też o opcji „przeniesienia”
W przypadku strategii transferu ryzyka celem jest przeniesienie ryzyka na stronę trzecią. Chociaż powszechną metodą jest wykupienie ubezpieczenia, inną opcją jest zlecenie podwykonawcy części zakresu projektu, który przejmuje pełne ryzyko związane z problemami dotyczącymi jakości lub harmonogramu. W takich przypadkach wiedza o tym, jak zarządzać podwykonawcami, jest ważna, aby mieć pewność, że rezultaty projektu zostaną zachowane.
Jedną z kluczowych korzyści strategii transferu ryzyka jest możliwość całkowitego wyeliminowania określonych rodzajów ryzyka, co jest idealnym rozwiązaniem w przypadkach, gdy dotkliwość ryzyka jest skrajnie wysoka.
Ważne zastrzeżenie: Wiem, że zalecam rozważenie strategii reakcji polegających na unikaniu i transferze ryzyka. Należy jednak pamiętać, że ich skuteczność zwykle maleje w trakcie trwania projektu. Na etapie inicjowania i planowania mogą być bardzo skuteczne, ale gdy zakres i sposób realizacji zostaną już ustalone, unikanie ryzyka lub przenoszenie go może okazać się znacznie bardziej kosztowne.
Podobnie jak w przypadku wszystkich reakcji na ryzyko, żadna z tych strategii nie jest bezpłatna, dlatego przed sformułowaniem rekomendacji dotyczących reakcji ważne jest zestawienie kosztu unikania lub transferu ryzyka z oczekiwanymi finansowymi i niefinansowymi, czyli reputacyjnymi, skutkami materializacji ryzyka.
4. Uważaj na nieoficjalne reakcje na ryzyko: „zaprzeczanie” i „zakopywanie”
Wymyśliłem te określenia reakcji, ale są one bardzo realne. „Zaprzeczanie” jest powszechną reakcją na ryzyko — na każde ryzyko, które interesariusz jest gotów zaakceptować lub na które aktywnie reaguje, przypada co najmniej jedno, któremu będzie zaprzeczał. Podobnie jak akceptacja, takie zaprzeczanie może być aktywne lub pasywne.
W przypadku aktywnego zaprzeczania nie ma wątpliwości, że interesariusz nie zgadza się co do charakteru ryzyka, natomiast przy zaprzeczaniu pasywnym może nie konfrontować się z tobą, ale będzie ignorować twoje próby skłonienia go do przejęcia odpowiedzialności za ryzyko. Zwykle są to ci sami interesariusze, którzy podczas omawiania wniosków z podobnych, zrealizowanych wcześniej projektów przyjmują zdecydowane stanowisko: „nas to nie spotka”.
Podobnie możesz spotkać się z reakcją na ryzyko, którą nazywam „zakopywaniem”. Dochodzi do niej, gdy stajemy wobec ryzyk w naszych projektach, o których naprawdę nie chcemy informować, ponieważ zakładamy, że określeni interesariusze zareagują nieprzychylnie. Nie możemy jednak udawać, że nie zostały one zidentyfikowane, więc dokumentujemy je w rejestrach ryzyka w taki sposób, aby niezwykle trudno było je znaleźć lub zrozumieć.
To tylko kilka „antywzorców reakcji na ryzyko”, z którymi się zetknąłem. Jeśli spotkałeś się z innymi, których nie wymieniono powyżej, możesz podzielić się nimi w komentarzach poniżej
5. Omawiaj poszczególne skutki
Na podstawie serii eksperymentów poświęconych pozytywnym i negatywnym rodzajom ryzyka autorzy badania opublikowanego w Harvard Business Review ustalili, że osoba z większym prawdopodobieństwem podejmie obiektywną, logiczną decyzję, gdy przedstawiony zostanie pojedynczy istotny skutek, zamiast gdy zostanie on zaprezentowany wraz z wieloma innymi rezultatami o mniejszym znaczeniu.
Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją, prosta komunikacja przekazująca najważniejszy skutek — i tylko ten skutek — może być skuteczniejsza niż przedstawianie całej serii skutków.
Zdając sobie sprawę z tego, że właściciele ryzyka często niechętnie poświęcają czas lub wykorzystują wpływy polityczne, aby aktywnie zareagować na ryzyko, możemy ulec pokusie zwiększenia swoich szans przez przedstawienie wielu potencjalnych skutków, które mogą wystąpić w przypadku materializacji ryzyka.
W ten sposób możemy jednak w rzeczywistości zmniejszyć postrzegane zagrożenie lub szansę związaną z ryzykiem, przez co właściciele ryzyka zareagują dokładnie odwrotnie, niż mieliśmy nadzieję.
Aby tego uniknąć, warto gromadzić pełne informacje w rejestrach ryzyka, ale podczas przedstawiania ryzyka interesariuszom należy skupić się na przekazaniu pojedynczego skutku, który stanowi największe zagrożenie lub największą szansę. Jeśli wówczas nie uzyskasz oczekiwanego poparcia, wzmocnij swój argument, przedstawiając inne potencjalne skutki.
6. Okiełznaj swój wieczny optymizm
Trudno myśleć o negatywnych rodzajach ryzyka, a tym bardziej planować działania na wypadek ich wystąpienia, gdy uważasz, że wszystko będzie dobrze. Optymizm jest dobry — ale nie ślepy optymizm.
Jeśli taki optymizm jest dominującym sposobem myślenia w firmie, właścicielom ryzyka może być trudno wyobrazić sobie sytuację, w której sprawy nie potoczą się zgodnie z planem. Zawsze intrygowało mnie, jak te same zespoły kierownicze, które potrafią być umiarkowanie skuteczne we wdrażaniu działań operacyjnych lub zdolności organizacji w zakresie ryzyka biznesowego, są znacznie słabsze, jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem projektowym.
Zmiana kultury niechętnej ryzyku w całej organizacji zajmie dużo czasu, ale kierownik projektu powinien być w stanie wpływać na nią w ramach ekosystemu swoich projektów.
7. Wykorzystuj dane, aby pokazać, jak działa zarządzanie ryzykiem
Ciężko pracujemy nad zarządzaniem ryzykiem. Nie oznacza to jednak wiele dla osób z zewnątrz, chyba że możemy za pomocą liczb wykazać, że wszystkie te działania związane z zarządzaniem ryzykiem przynoszą rzeczywiste, korzystne efekty. Jedną z możliwości jest wdrożenie kompleksowych narzędzi GRC, które mogą usprawnić te procesy, zapewniając spójne podejście do ładu organizacyjnego, zarządzania ryzykiem i zgodności.
Jednak niezależnie od oprogramowania część działań związanych z zarządzaniem ryzykiem musi obejmować analizę nie tylko ryzyka, lecz także nakładu pracy poświęconego na zarządzanie ryzykiem, aby miało ono znaczenie dla interesariuszy, kadry kierowniczej, klientów i zespołów. Sztuczna inteligencja w zarządzaniu ryzykiem projektu może również pomóc w szybkim i łatwym identyfikowaniu trendów i wzorców w danych dotyczących ryzyka.
Pokaż pozytywną korelację między skutecznym zarządzaniem ryzykiem a pomyślnymi rezultatami projektu. W przypadku braku wspierających wewnętrznych danych empirycznych lub silnej presji z zewnątrz, która pozwoliłaby stworzyć uzasadnione poczucie pilności, kadra kierownicza wyższego szczebla i zespoły projektowe nie będą skłonne do trwałego inwestowania w wymagane zmiany zachowań i praktyk.
8. Zarządzanie ryzykiem wymaga czasu, więc upewnij się, że Twój zespół nim dysponuje
Zbyt często niezdrowy poziom wielozadaniowości wśród zespołów projektowych i interesariuszy prowadzi do odrzucania praktyk postrzeganych jako zbędne lub traktowania ich wyłącznie zdawkowo.
Jeśli zespół ledwo ma czas na dostarczenie zakresu swojego projektu, to jak można oczekiwać, że on lub równie zajęci właściciele ryzyka poświęcą rzeczywisty wysiłek na rozważanie potencjalnych sytuacji, które mogą nigdy się nie zmaterializować, lub reagowanie na nie?
A jeśli połączymy tę ograniczoną dostępność z podejściem „jeden rozmiar dla wszystkich” do zarządzania ryzykiem projektu, nic dziwnego, że wiele zespołów będzie wykonywać absolutne minimum wymagane do spełnienia uciążliwych wymogów nadzoru.
9. Umieść zaangażowanie interesariuszy wyżej na swojej liście priorytetów
Nie oznacza to, że musisz czekać z rozpoczęciem działań związanych z zarządzaniem ryzykiem do momentu zidentyfikowania, zaangażowania i przeanalizowania wszystkich interesariuszy. Podobnie jak większość praktyk zarządzania projektami, zarządzanie ryzykiem ma charakter iteracyjny — można rozpocząć od oceny ryzyka na wysokim poziomie wraz z kluczowym zespołem na początkowym etapie projektu, zanim spotkasz się ze wszystkimi kluczowymi interesariuszami.
Mimo to nie mogę wystarczająco podkreślić, jak ważne jest zapewnienie, aby zaangażowanie interesariuszy zajmowało wysokie miejsce na liście warunków wstępnych przeprowadzenia szczegółowej sesji identyfikacji i analizy ryzyka.
Zignoruj to, a interesariuszy możesz śmiało dodać jako kluczowe źródło ryzyka dla swojego projektu!
10. Regularnie informuj o statusie reakcji na ryzyko
Sam fakt, że odbyłeś spotkanie z właścicielem reakcji i uzyskałeś jego poparcie dla konieczności podjęcia działania, nie oznacza, że możesz umyć ręce od ryzyka. To właśnie część zarządzania ryzykiem polegająca na „wzmacnianiu” — nie możesz jej pominąć.
Regularne raportowanie sponsorowi i kluczowym interesariuszom statusu wdrażania reakcji na ryzyko, a także kontaktowanie się z właścicielami reakcji, będzie konieczne, aby zwiększyć prawdopodobieństwo doprowadzenia działań do końca.
11. Wydobywaj z ryzyka szanse
Firmy inwestują w projekty nie po to, aby spełnić potrójne ograniczenie, lecz aby osiągnąć oczekiwane rezultaty biznesowe. W związku z tym krótkowzroczne skupienie na doskonałości realizacji projektu może nadal prowadzić do słabych zwrotów z inwestycji.
Możesz wykorzystać przegląd ryzyka korzyści, aby ocenić zagrożenia i szanse wpływające na realizację korzyści z projektu. Nie musi on odbywać się często — wysiłek wymagany do wykonania go w odpowiedniej jakości oraz dostępność zewnętrznych interesariuszy niezbędnych do zapewnienia powodzenia tego ćwiczenia ograniczyłyby jego częstotliwość najwyżej do razu w miesiącu. Przeanalizuj ryzyka, reakcje, problemy i wpływy, które wystąpiły — a następnie wydobądź wnioski z tych rejestrów ryzyka, aby poprawić rezultaty przyszłych projektów.
12. Spraw, aby Twoje działania zapobiegające ryzyku były widoczne
Wieść o problemie rozprzestrzenia się jak pożar, a wiele osób zaczyna uważnie monitorować sytuację. Kiedy więc niekonwencjonalne strategie ratują sytuację, jest wiele osób, które mogą wyróżnić i nagrodzić bohaterów. Nie potrafię zliczyć, ile razy byłem świadkiem przyznawania nagród „na miejscu” osobom lub zespołom, gdy udało się pomyślnie rozwiązać krytyczny problem.
Zarządzanie ryzykiem przypomina skuteczną agencję ochrony — zwykle słyszysz o niej dopiero wtedy, gdy wydarzyło się coś złego, ale rzadko słyszysz o wielu tragediach, którym zapobiegła. Prawdopodobieństwo i moment wystąpienia ryzyka są zawsze niepewne, dlatego dostrzeżenie w danej chwili dobrych zachowań związanych z zarządzaniem ryzykiem jest znacznie trudniejsze niż w przypadku problemów, których czas rozwiązania jest łatwo widoczny.
Jak zatem przenieść uwagę z zarządzania problemami na zarządzanie ryzykiem?
A gdybyśmy rejestrowali w rejestrach ryzyka przewidywane ramy czasowe wystąpienia krytycznych ryzyk, aby po upływie tych terminów bez materializacji ryzyka zespół mógł świętować?
Jeśli zaczniemy doceniać wysiłek włożony w skuteczne zapobieganie problemom w takim samym stopniu, w jakim doceniamy bohaterskie działania, wtedy tam, gdzie kierujemy uwagę, płynie energia.
Co dalej?
Przeprowadziliśmy warsztaty dotyczące zarządzania ryzykiem — są one dostępne wyłącznie dla członków DPM. Jeśli nie jesteś członkiem, rozważ dołączenie do naszej aktywnej społeczności kierowników projektów.
Dowiedz się, jak skutecznie ograniczać ryzyko projektowe, korzystając z jednego z tych specjalistycznych kursów zarządzania ryzykiem.
