Co naprawdę sądzi 12 liderów zarządzania projektami o metodykach zarządzania projektami w 2026 roku
Debata o metodykach: Nie istnieje jedna „najlepsza” metodyka zarządzania projektami; właściwy wybór zależy od konkretnych potrzeb.
Domyślny wybór Agile: Agile pozostaje praktyczną opcją, ale dla uzyskania najlepszych rezultatów może wymagać hybrydowych dostosowań.
Koncentracja na zarządzaniu: Zdaniem ekspertów skuteczne zarządzanie ma większe znaczenie dla powodzenia projektu niż wybór metodyki.
Modele hybrydowe: Elastyczne, hybrydowe metodyki dostosowane do potrzeb projektu zyskują popularność w różnych branżach.
Wpływ AI: AI zmienia praktyki Agile, podkreślając potrzebę elastyczności zamiast sztywnego trzymania się metodologii.
Debata na temat struktur zarządzania projektami nigdy nie była bardziej skomplikowana. Wraz z tym, jak sztuczna inteligencja zmienia sposób realizacji pracy przez zespoły, a presja ekonomiczna wymaga sprawniejszego i szybszego dostarczania rezultatów, debata na temat struktur — w tym również nad tym, czy w ogóle z którejś korzystać — nigdy nie wydawała się pilniejsza.
Czy zespoły powinny jeszcze mocniej postawić na Agile? Całkowicie porzucić Waterfall? Zainwestować w SAFe? Jak jasno wynika z wypowiedzi liderów zarządzania projektami i operacji, z którymi rozmawialiśmy, odpowiedź rzadko jest tak prosta. Oto, co naprawdę mówią w 2026 roku.
Nie ma jednej „najlepszej” struktury — i właśnie o to chodzi
Zanim przejdziemy do tego, co działa, warto podważyć samo założenie pytania: „Jaka jest najlepsza struktura w 2026 roku?”. Kilku ekspertów zdecydowanie zakwestionowało pomysł, że można uniwersalnie uznać jedną strukturę za zwycięzcę.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
„Pozwoliliśmy wielu osobom zepchnąć nas w myślenie czarno-białe” — mówi Oliver F. Lehmann, trener biznesu projektowego w Oliver F. Lehmann Project Business Training. „Waterfall oznacza ekstremalnie długie planowanie, Agile oznacza ekstremalnie krótkie planowanie. Między ekstremalnie długoterminowym a ekstremalnie krótkoterminowym planowaniem jest dużo miejsca na rozwiązania pośrednie. W zarządzaniu projektami nie ma czegoś takiego jak najlepsza praktyka”.
Alena Prezhentsova, specjalistka ds. zarządzania projektami w MuseGroup, ujmuje to jeszcze bardziej bezpośrednio: „Nie ma jednej «najlepszej» struktury — właściwy model zależy od rodzaju pracy i celu biznesowego, a nie od ślepej lojalności wobec metodyki lub struktury. Prawdziwa zmiana polega na przejściu od myślenia skoncentrowanego najpierw na strukturze do myślenia skoncentrowanego najpierw na rezultacie: wyborze modelu realizacji, który pomaga zespołowi najszybciej dostarczać wartość przy odpowiednim poziomie kontroli”.
Hanna Klimushka, założycielka Wow PM Course, sprowadza to do poziomu zespołu: „Najlepsza struktura to ta, którą zespół naprawdę rozumie i stosuje — a nie ta, która robi wrażenie”. To prosta uwaga, ale przebija się przez cały ten szum. Najbardziej zaawansowana struktura na świecie nie sprawdzi się w kontakcie z zespołem, który jej nie akceptuje.
Najlepsza struktura to ta, którą zespół naprawdę rozumie i stosuje – a nie ta, która robi wrażenie.
Agile nadal jest praktycznym wyborem domyślnym — ale potrzebuje wsparcia
Dla wielu zespołów w 2026 roku zwinne zarządzanie projektami nadal stanowi rozsądny punkt wyjścia — nie dlatego, że jest doskonałe, lecz dlatego, że zostało stworzone dokładnie z myślą o niestabilności charakteryzującej obecną sytuację.
„Nie ma jednej odpowiedzi, ponieważ właściwa struktura zależy od wielkości organizacji, struktury zespołu i tego, co właściwie próbujecie dostarczyć” — mówi Katie Case Moore, dyrektorka produkcji w Five and Done. „To powiedziawszy, wszystko, co należy do rodziny Agile, nadal jest najbardziej praktycznym wyborem domyślnym dla większości zespołów. Utrzymuje iteracyjny charakter dostarczania i pozwala na zmiany bez niekontrolowanego rozszerzania zakresu. Agile nie wymaga również, aby wszystko było wiadome z góry, co ma ogromne znaczenie, gdy sztuczna inteligencja zmienia się z miesiąca na miesiąc, a nawet z dnia na dzień”.
Wszystko, co należy do rodziny Agile, nadal jest najbardziej praktycznym wyborem domyślnym dla większości zespołów. Utrzymuje iteracyjny charakter dostarczania i pozwala na zmiany bez niekontrolowanego rozszerzania zakresu.
Zespół Case Moore współpracuje z klientami korporacyjnymi, w tym z firmami Toyota, Hagerty i Warner Bros., realizując projekty od tradycyjnego Agile po zmodyfikowane podejścia Kanban. Gdy klient w trakcie iteracji potrzebował zupełnie innego kierunku, elastyczność ich struktury pozwoliła im ustalić nowe priorytety bez wyrzucania kodu i utraty tempa pracy.
Ale samo podejście zwinne nie wystarczy. Jeremiah Hammon, trener ds. przywództwa i zarządzania projektami w Project Revolution, opowiada się za bardziej przemyślanym podejściem hybrydowym: „Najskuteczniejszym, osiągającym najlepsze wyniki silnikiem na świecie jest struktura Scrum... któremu towarzyszą te przewidywalne kamienie milowe. A więc hybrydowe zarządzanie projektami. Właśnie to wszyscy powinniśmy robić”.
Ryan Gilbreath, kierownik techniczny projektów w RTS Labs, opisuje, jak wygląda to na co dzień w większości zespołów technologicznych: „Stosuję coś pomiędzy modelem kaskadowym a podejściem zwinnym. Nie jest to zbyt zgodne z podręcznikowym ujęciem struktury Scrum”. To połączenie — czasami nazywane „Wagile” — jest mniej metodologią, a bardziej weryfikacją rzeczywistości: prawdziwe zespoły dostosowują się, zapożyczają rozwiązania i improwizują.
Stosuję coś pomiędzy modelem kaskadowym a podejściem zwinnym. Nie jest to zbyt zgodne z podręcznikowym ujęciem struktury Scrum.
Prawdziwa luka nie dotyczy struktury — dotyczy zarządzania
Jedna z najbardziej konkretnych perspektyw w tej dyskusji pochodzi od Cosminy Buigi, tymczasowej liderki PMO, która twierdzi, że wybór struktury w dużej mierze odciąga uwagę od rzeczywistego problemu.
„Wybór struktury to niewłaściwa obsesja na 2026 rok” — mówi. „Ponieważ AI przejmuje warstwę planowania, raportowania statusu i dokumentacji realizacji, pozostaje to, co faktycznie zawodzi w zespołach — ludzka złożoność: konflikty zależności, luki w zakresie praw decyzyjnych, odpowiedzialność dostawców i opór organizacyjny. Obecnie sprawdza się adaptacyjne podejście hybrydowe, w którym zarządzanie ma pierwszeństwo, a sposób realizacji dobiera się do rzeczywistości zespołu. Jednocześnie w równym stopniu inwestuje się w warstwę zarządzania, która spaja całość. AI zajmuje się szumem koordynacyjnym, a zarządzanie — decyzjami, które ten szum skrywał. Struktura bez zarządzania jest tylko słownictwem”.
AI zajmuje się szumem koordynacyjnym, a zarządzanie — decyzjami, które ten szum skrywał. Struktura bez zarządzania jest tylko słownictwem.
Doświadczenie Buigi to potwierdza. Dołączyła do programu transformacji cyfrowej o wartości $20M+, w którym zespół stosował podejście zwinne wyłącznie z nazwy — bez zarządzania zależnościami, ścieżki eskalacji i odpowiedzialności za zasoby obejmującej ponad 120 globalnych zasobów. Zachowując iteracyjny rytm realizacji, ale budując na nim formalną warstwę PMO, zwiększono odsetek realizacji na czas z poziomu poniżej 50% do ponad 80% w ciągu 60 dni. Nie przez zmianę struktury, lecz przez nadanie jej kręgosłupa.
Modele hybrydowe i oparte na przepływie sprawdzają się w praktyce
W różnych branżach praktycy coraz częściej wybierają elastyczne podejścia hybrydowe — mniej ideologiczne, a lepiej dopasowane do rzeczywistego kształtu ich pracy.
Własne zespoły Klimushki są dobrym przykładem takiego podejścia w praktyce. Gdy przestały narzucać struktury sprintów tam, gdzie nie pasowały, i zamiast tego przeszły na cotygodniowe punkty kontrolne oparte na przepływie, zmiana była natychmiastowa: „To było jak pierwszy głęboki oddech — mniej czasu na wyjaśnianie procesu, więcej na faktyczne wykonywanie pracy”. Klimushka wciąż wraca do prostego rozwiązania hybrydowego: Kanban pozwala zobaczyć, co jest w toku, a co utknęło, a lekkie rytuały zwinne pomagają zachować zgodność — to proces, który ugina się razem z zespołem, zamiast łamać się przy zmianie priorytetów.
Sebastian Buckeridge, założyciel i dyrektor generalny Studio Monday, stosuje nieco inne podejście — bardziej uporządkowane, a nie mniej. „W przypadku małych i średnich zespołów model sprintów o stałym zakresie, oparty na zasadach Kanbana, jest obecnie najbardziej trwałym podejściem. Wymusza jasne określenie tego, co faktycznie wchodzi w zakres, zanim rozpocznie się praca, co ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej, gdy narzędzia AI przyspieszają realizację, a wąskie gardło przeniosło się z wykonywania pracy na jej prawidłowe zdefiniowanie”. Jego studio produkcji wideo realizuje każdy projekt w ramach stałego, 14-dniowego sprintu z określonymi rezultatami i gwarantowanym terminem dostawy uzgodnionym na rozpoczęciu projektu — zauważył też, że zmienia to sposób, w jaki klienci angażują się w proces, a nie tylko sposób działania jego zespołu.
Dla małych i średnich zespołów model sprintów o stałym zakresie, oparty na zasadach Kanban, jest obecnie najbardziej trwałym podejściem.
Prezhentsova stosuje tę samą logikę, w której rezultat jest najważniejszy, na poziomie poszczególnych produktów, wykorzystując różne modele w zależności od rodzaju pracy: konfigurację w stylu Scrumban dla dojrzałych produktów, które wymagają przewidywalnego dostarczania przy zachowaniu elastyczności, przepływ w stylu Kanban dla produktów otwartoźródłowych, w przypadku których praca napływa nieprzerwanie dzięki wkładowi społeczności, oraz eksperymentowanie zgodne z zasadami Lean dla nowych inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją, gdzie szybkie sprawdzanie hipotez ma większe znaczenie niż skalowanie dostarczania. „Nie sądzę, że same metodyki są przestarzałe, ale ich sztywne wdrożenia już tak” — mówi.
Nie sądzę, że same metodyki są przestarzałe, ale ich sztywne wdrożenia już tak.
AI zmienia nawet przeznaczenie zwinnego podejścia
Być może najbardziej skłaniającym do refleksji wątkiem tej rozmowy jest to, co AI oznacza dla przyszłości samego zwinnego podejścia — nie tylko tego, jak zespoły z niego korzystają, lecz także tego, czy niektóre z jego podstawowych założeń nadal się sprawdzają.
Roman Pichler, założyciel i ekspert w dziedzinie zarządzania produktami, ujmuje to jasno: „Niektóre aspekty zwinnych sposobów pracy po prostu nie będą już istotne albo będą mniej istotne dla wielu produktów. Inne zyskują coraz większe znaczenie. To, co organizacje chcą osiągnąć dzięki AI, jest w wielu przypadkach bardzo podobne do tego, co było celem zwinnych metodyk, takich jak Scrum — przyspieszenie rozwoju. Dlatego niektóre ceremonie obecne w zwinnych metodykach nie są już potrzebne. Myślę jednak, że współpraca pozostaje niezmienna”.
Niektóre aspekty zwinnych sposobów pracy po prostu nie będą już istotne albo będą mniej istotne dla wielu produktów. Inne zyskują coraz większe znaczenie.
Markus Kopko, główny trener CPMAI, idzie o krok dalej, zastanawiając się, czy „zwinność” jest obecnie w ogóle właściwą perspektywą. „Zwłaszcza dzisiaj, gdy żyjemy w erze AI, w której wszystko zmienia się tak szybko, że niemal nie sposób za tym nadążyć, naprawdę trzeba rozwijać zwinność nie tylko w działaniu, lecz także w sposobie myślenia i podejmowania decyzji. Szczerze mówiąc, nie jestem wielkim fanem terminu «zwinność». Zawsze staram się mówić: trzeba stać się zdolnym do adaptacji”.
To rozróżnienie ma znaczenie. Zdolność do adaptacji nie jest metodyką — to kompetencja. A w środowisku, w którym AI przejmuje coraz więcej zadań związanych z koordynacją, dokumentacją i raportowaniem statusu, do których zarządzania częściowo zaprojektowano metodyki, ta kompetencja może być cenniejsza niż jakikolwiek certyfikat czy mapa procesu.
More Articles
- Metodyka zwinna a kaskadowa w zarządzaniu projektami
- 3 alternatywy dla zastąpienia ludzkich kierowników projektów agentami sztucznej inteligencji
- Menedżer projektów i edukator wspomagany przez AI przedstawia prosty przepływ pracy AI, który zasadniczo zmienia sposób realizacji projektów
- Jedyne narzędzie do zarządzania projektami, z którego nigdy bym nie zrezygnował
- Stos technologiczny, którego użyłoby 6 ekspertów ds. zarządzania projektami, gdyby musieli zacząć od zera
Co jest naprawdę przestarzałe
Co do jednej kwestii panuje szeroki konsensus: czysty model kaskadowy, stosowany do szybko zmieniającej się pracy cyfrowej, wyczerpał swoje możliwości.
„Model kaskadowy jest zasadniczo nieużyteczny dla każdego zespołu, w którym priorytety zmieniają się szybciej niż w sześciotygodniowym cyklu planowania — a w 2026 roku dotyczy to większości zespołów” — mówi Buckeridge. Case Moore zgadza się z tym: „Założenie, że można w pełni zdefiniować wymagania z góry, zamknąć je, a następnie dostarczyć produkt zgodnie ze stałą specyfikacją kilka miesięcy później, nie sprawdza się, gdy warunki biznesowe zmieniają się tak szybko jak obecnie”.
Model kaskadowy jest zasadniczo nieużyteczny dla każdego zespołu, w którym priorytety zmieniają się szybciej niż w sześciotygodniowym cyklu planowania — a w 2026 roku dotyczy to większości zespołów
Jednak model kaskadowy nie jest jedyną metodyką poddawaną krytyce. Buiga wskazuje na dwie kolejne: sztywny Scrum stosowany w programach transformacji przedsiębiorstw — „nazywanie wszystkiego backlogiem i twierdzenie, że metodyka nie wymaga harmonogramu to sposób, w jaki duże programy po cichu zmierzają ku porażce, aż w końcu ponoszą ją w pełni” — oraz wdrożenia SAFe realizowane z ułamkiem założeń projektowych, które jej zdaniem często są gorsze niż dobrze zarządzane podejście hybrydowe.
Ogólniej rzecz biorąc, eksperci, z którymi rozmawialiśmy, sceptycznie podchodzą do każdej metodologii stosowanej jako doktryna, a nie narzędzie. Christina Sookram, założycielka CNS Project Consulting Inc., trafnie to ujmuje: „Za każdym razem, gdy PMI przedstawia nową metodologię, wydaje się ona coraz bardziej abstrakcyjna. Trzeba jednak ją przyjąć, zastosować i wybrać z niej te elementy, które pasują do organizacji”. Zbyt wiele ceremonii, zbyt dużo śledzenia tempa pracy, zbyt wiele energii poświęcanej na zarządzanie procesem zamiast rozwiązywania rzeczywistych problemów — to sygnały ostrzegawcze, że metodologia przestała służyć zespołowi i zaczęła służyć samej sobie.
Nowe spojrzenie na metodologie
Najważniejszy wniosek z tej rozmowy nie dotyczy rekomendacji konkretnej metodologii — chodzi o zmianę perspektywy. Najskuteczniejsze zespoły w 2026 roku nie są lojalne wobec jednej metodologii; mają jasno określone rezultaty, uczciwie oceniają swoje ograniczenia i są gotowe odpowiednio dostosować swoje podejście. Metodologia jest środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Liczy się to, czy zespół ją rozumie, czy struktura zarządzania może ją wspierać oraz czy model realizacji przetrwa kolejną zmianę — a w 2026 roku nie trzeba będzie na nią długo czekać.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie kolejnych ekspertów.
