Rola zarządzania projektami w rozwoju biznesu

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Rozwój biznesu. Dla wielu kierowników projektów te dwa słowa natychmiast przywołują obraz śliskiego sprzedawcy cudownego środka, który próbuje wyłudzić od ludzi pieniądze.

Rozwój biznesu oznacza jednak także wzrost. Skoro więc to my kierujemy realizacją pracy, czy w interesie kierownika projektu nie leży inicjowanie nowych możliwości, pomaganie w kształtowaniu nowych projektów, pielęgnowanie relacji z interesariuszami i wnoszenie naszej wiedzy do procesu sprzedaży?

Jeśli zmagasz się z relacją między rozwojem biznesu a realizacją projektów, słuchaj dalej. Przyjrzymy się temu, jak sposób myślenia właściwy dla rozwoju biznesu może pomóc ci rozwijać karierę i tworzyć nowe możliwości w organizacji w naturalny sposób, który nie sprawi, że poczujesz się niezręcznie.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj przyjrzymy się relacji między zarządzaniem projektami a rozwojem biznesu, aby odpowiedzieć na kontrowersyjne pytanie: czy rozwój biznesu powinien należeć do obowiązków kierownika projektu?

Moim gościem jest Christian Banach, doświadczony specjalista z branży agencji reklamowych i przedsiębiorca, który rozwinął własną agencję do poziomu siedmiocyfrowych przychodów, a obecnie pomaga agencjom reklamowym w przewidywalnym zdobywaniu kontraktów o wartości sześciu i siedmiu cyfr. Christian, wspaniale, że jesteś z nami!

Christian Banach: Cześć, Galen! Bardzo dziękuję. Z ogromną radością porozmawiam na ten temat. Doceniam zaproszenie.

Galen Low: Ja również. To temat bardzo mi bliski, ponieważ, jak rozmawialiśmy podczas przygotowań, zawsze łączyłem rolę opiekuna klienta i kierownika projektu, a następnie skierowałem swoją karierę właśnie w stronę rozwoju biznesu.

Zawsze była to zasadnicza część tego, co ode mnie oczekiwano, ale z czasem zdałem sobie sprawę, że nie jest to powszechna sytuacja. Być może jestem wyjątkiem, ale uważam, że to bardzo ważna rozmowa. Wciąż pojawia się pytanie, jaki jest mój obowiązek jako kierownika projektu w zakresie rozwijania biznesu, tworzenia nowych projektów i generowania sprzedaży. Czy może moja praca polega wyłącznie na realizacji projektów — i czy to już nie jest wystarczająco trudne?

Zanim jednak do tego przejdziemy, opowiedzmy trochę o tobie. Masz bardzo ciekawą historię i zastanawiam się, czy możesz powiedzieć naszym słuchaczom, co przyciągnęło cię do świata agencji reklamowych i skłoniło do stworzenia własnej firmy konsultingowej?

Christian Banach: Dziękuję za przedstawienie. Nie mogę powiedzieć, że poszedłem do szkoły i postanowiłem: „Wiem już, chcę pracować w rozwoju biznesu w agencjach”. Tak to nie wyglądało. Brzmi, jakby twoja kariera również nie przebiegała dokładnie zgodnie z pierwotnym planem.

Moja droga — zawsze miałem przedsiębiorcze usposobienie. Byłem dzieciakiem, który kupował i sprzedawał karty baseballowe, kosił trawniki i próbował różnych sposobów zarabiania pieniędzy.

Pierwszy poważniejszy biznes zacząłem w branży organizacji koncertów. Na początku grupa przyjaciół wynajmowała sale bankietowe, rezerwowała lokalnych DJ-ów i zapraszała ludzi z okolicy oraz szkół.

Z czasem rozwinęło się to w pełnoprawną firmę zajmującą się promocją koncertów. Współpracowaliśmy z Lady Gagą, Pitbullem i wieloma dużymi artystami. Następnie zgłosiła się do nas agencja marketingu doświadczeń, która potrzebowała pomocy przy wydarzeniu w Chicago, gdzie mieszkam.

Ponieważ mieliśmy doświadczenie w organizacji koncertów, nasze możliwości dobrze odpowiadały ich potrzebom. Wydarzenie zakończyło się dużym sukcesem, co doprowadziło do kolejnych projektów i zapoznało mnie z marketingiem doświadczeń.

Wtedy pojawiła się myśl: skoro współpracujemy z tą agencją, dlaczego nie mielibyśmy sami znaleźć marek, dla których moglibyśmy wykonywać podobną pracę? Z czasem połowę działalności stanowiła promocja koncertów, a drugą połowę programy marketingowe związane z wydarzeniami i doświadczeniami marki.

Współpracowaliśmy z Allstate, Disneyem, Toyotą i innymi dużymi organizacjami. To jeszcze bardziej przybliżyło mnie do świata reklamy i marketingu. Po około piętnastu latach działalności nadszedł kryzys gospodarczy w 2008 roku i działalność po obu stronach zaczęła wysychać.

Podobnie jak wielu klientów, z którymi pracuję obecnie, nie miałem procesu sprzedaży ani programu pozyskiwania nowych klientów. Biznes opierał się głównie na rekomendacjach i marketingu szeptanym. Zatrudniłem więc konsultanta, który miał mi pomóc. Bardzo mi się to spodobało i ostatecznie postanowiłem zmienić kierunek. Zamknąłem swoją firmę i rozpocząłem pracę w agencjach, zajmując się rozwojem biznesu.

Przez około dziesięć lat odkrywałem, że moją największą siłą jest generowanie możliwości na początku lejka sprzedażowego, szczególnie wśród dużych klientów korporacyjnych i kontraktów o wartości sześciu i siedmiu cyfr.

Później, gdy pracowałem w jednej z agencji, wciąż czułem przedsiębiorczą potrzebę zrobienia czegoś własnego. Pandemia skłoniła mnie do ponownego przemyślenia kierunku kariery. Widziałem, jak agencje kończą działalność, podobnie jak wcześniej podczas recesji, dlatego zacząłem odchodzić z dotychczasowego stanowiska i tworzyć firmę konsultingową pomagającą agencjom.

Uznałem, że znalazłem się w roli podobnej do tej, w której wiele lat wcześniej konsultant pomógł mnie — teraz sam mogłem pomagać innym.

Galen Low: W tej historii było kilka naprawdę odważnych decyzji: założenie własnej firmy, zamknięcie jej po piętnastu latach, praca na etacie w rozwoju biznesu, a teraz ponowne rozpoczęcie działalności na własny rachunek.

Brzmi to bardzo interesująco. Obecnie współpracujesz z wieloma agencjami reklamowymi. Jakie są największe problemy, z którymi zgłaszają się do ciebie klienci? Czy dotyczą one wyłącznie rozwoju biznesu? A jeśli tak, to jakich konkretnie obszarów?

Christian Banach: Zdecydowanie koncentrujemy się na rozwoju biznesu, ale obejmuje on wiele różnych elementów.

Klienci zwykle zgłaszają się do nas z jednego lub kilku powodów. Często mają nieprzewidywalny lejek sprzedażowy, ponieważ rozwijali się dzięki rekomendacjom. To świetne źródło klientów, gdy się pojawiają, ale nie daje nad nimi kontroli. Nigdy nie wiadomo, kiedy, jak ani od kogo nadejdą.

Pomagamy więc stworzyć bardziej przewidywalny system. Inni klienci są zmęczeni czasochłonnym i niedopasowanym procesem zapytań ofertowych i chcą budować relacje z kadrą zarządzającą, aby — jeśli to możliwe — ominąć ten proces.

Niektórzy chcą wejść na wyższy poziom rynku. Współpracują głównie z małymi i średnimi firmami i próbują zdobyć większe kontrakty. Inni nie otrzymują wystarczającej liczby interesujących ich możliwości. Czasami uruchomili nowy dział lub usługę, ale rynek jeszcze ich z tym nie kojarzy, więc potrzebują bardziej ukierunkowanego podejścia.

W zależności od sytuacji pomagamy albo uruchomić program generowania potencjalnych klientów, albo pracujemy nad podstawami: pozycjonowaniem i ogólną strategią wejścia na rynek.

Galen Low: Wiele z tych kwestii jest mi bardzo bliskich. Widziałem wszystkie te etapy, szczególnie barierę w postaci marketingu szeptanego: firma nie wypracowała jeszcze umiejętności rozwijania biznesu, więc klienci po prostu pojawiają się sami. Co dzieje się wtedy, gdy firma chce się rozwijać, skalować albo gdy rynek wysycha?

Ważne jest także budowanie relacji na wyższym, kierowniczym poziomie. Kierownik projektu często rozmawia z wiceprezesem lub osobą ze średniego szczebla, ale nie zawsze ma dostęp do strategii tworzonej na wyższym poziomie i do większych projektów.

Christian Banach: Zdecydowanie. Większość firm, z którymi pracujemy, ma kilka takich problemów jednocześnie. Jedne są bardziej widoczne niż inne, ale prawie każda organizacja może skorzystać na udoskonaleniu swoich działań w tym obszarze.

Galen Low: Zgadzam się w stu procentach. Przejdźmy więc do sedna. Często słyszę pytanie: dlaczego rozwój biznesu jest istotny dla kierowników projektów? Czy to nie jest zadanie kogoś innego?

Christian Banach: Przywołałbym tu Petera Druckera, konsultanta ds. zarządzania. Powiedział on, że ostatecznie zadaniem firmy jest stworzenie klienta i obsługa klienta.

Musimy pamiętać, że właśnie temu służy rola każdej osoby w organizacji. Rozwój biznesu jest częścią tego zadania. Czasami zbytnio skupiamy się na nazwie stanowiska, a nie na tym, co wszyscy rzeczywiście powinniśmy robić.

Wierzymy, że sprzedaż i rozwój biznesu są odpowiedzialnością każdego — niezależnie od tego, czy widnieją na wizytówce. To także sposób myślenia: ciągłe zastanawianie się, co jest najlepsze dla klienta i organizacji.

Dlatego uważamy, że rozwój biznesu jest odpowiedzialnością wszystkich, od recepcjonisty po dyrektora. Najlepiej działające firmy angażują w to kierownictwo, a następnie przenoszą tę odpowiedzialność na całą organizację.

Galen Low: Podoba mi się ta perspektywa. Kierownicy projektów są blisko pracy i klienta. Każda interakcja oraz sposób dostarczania wartości mogą zostać przełożone na jasną korzyść dla klienta, lepszą relację i — potencjalnie — kolejne projekty.

Nie oznacza to, że kierownicy projektów muszą stać się sprzedawcami. Chodzi raczej o dostarczanie dobrej pracy, budowanie zaufania i bycie użytecznym kanałem przekazywania wiedzy między zespołem realizacyjnym, klientem i procesem sprzedaży.

Christian Banach: Jeśli nie pojawia się nowy biznes, może zabraknąć projektów do zarządzania. Wszyscy mają więc obowiązek wnosić swój wkład, choć zakres i sposób tego wkładu mogą być różne. Najważniejszy jest sposób myślenia.

Galen Low: Jakie są korzyści dla kierowników projektów z angażowania się w rozwój biznesu?

Christian Banach: Pierwszą korzyścią jest nauka i rozwój. Kierownik projektu często koncentruje się na realizacji zakresu określonego w opisie prac. W obszarze rozwoju biznesu pomaga natomiast kształtować zakres projektu, strategię i odpowiedź na pytanie, dlaczego wykonujemy daną pracę.

Daje mu to inne miejsce przy stole. Prowadzi także do rozwoju kariery. Im lepiej rozumiesz zarówno rozwój biznesu, jak i realizację, tym większą wartość wnosisz do zespołu i organizacji.

Może to również uczynić cię lepszym kierownikiem projektu, ponieważ pomagasz kształtować projekty, które później będą łatwiejsze i lepsze do realizacji. Możesz też trafić do ciekawszych projektów i większych klientów.

Galen Low: To działa w obie strony. Zespół realizacyjny uczy organizację nowych metod i rozwiązań, a osoby zaangażowane w rozwój biznesu pomagają zespołowi lepiej rozumieć wizję projektu.

Wiele organizacji obawia się angażowania kierowników projektów w rozwój biznesu, ponieważ chce, aby skupili się na realizacji. Co tracą, gdy nie pozwalają im uczestniczyć w tym procesie?

Christian Banach: Tracą perspektywę osób znajdujących się na pierwszej linii i faktycznie wykonujących pracę. Ludzie zajmujący się sprzedażą mogą nie wiedzieć, co jest realistyczne pod względem terminów, rezultatów i sposobu realizacji.

Kierownik projektu zna aktualną sytuację i może przekazać zespołowi rozwoju biznesu praktyczną perspektywę. Często ma również codzienną relację z klientem. Jeśli właściwie ją pielęgnuje, może pomóc rozwijać konto, identyfikować możliwości i przekazywać je zespołowi odpowiedzialnemu za rozwój biznesu.

Może także pełnić bardziej aktywną rolę w zarządzaniu klientem: słuchać jego potrzeb, przekazywać spostrzeżenia i wykorzystywać zbudowaną relację do rozpoczynania rozmów o nowych możliwościach.

Galen Low: Słowo „kanał” idealnie to podsumowuje. Kierownicy projektów są blisko pracy, więc wiedza o tym, jak osiągane są rezultaty, może trafić do procesu sprzedaży. To właśnie te szczegóły często są dla klientów przekonujące.

Christian Banach: Często pomijamy jeszcze jeden aspekt. Klient może poprosić o spotkanie z zespołem, który będzie pracował nad projektem. Jeśli kierownicy projektów uczestniczą w procesie pozyskiwania klienta, mogą naturalnie wziąć udział w takiej rozmowie i wyjaśnić, jak zespół będzie realizować obietnice.

Jeśli wcześniej nie uczestniczyli w podobnych spotkaniach, prosimy ich nagle o wykonanie czegoś, czego nigdy wcześniej nie robili. To może osłabić zaufanie klienta. Korzyść jest więc zarówno krótkoterminowa, jak i długoterminowa.

Galen Low: Szczególnie przy kontraktach o wartości sześciu i siedmiu cyfr klient chce wiedzieć, z kim będzie pracować, jak będzie wyglądać projekt i czy zespół potrafi dostarczyć rezultat.

Christian Banach: Dokładnie. Dlatego stworzyliśmy model PROPEL.

P oznacza „pivotal problem”, czyli kluczowy problem. Najpierw trzeba zrozumieć problemy i potrzeby klienta.

R oznacza „right-to-win audience”, czyli właściwą grupę odbiorców. Chodzi o zrozumienie, którzy klienci i które osoby w organizacji doświadczają danego problemu.

O oznacza „offer value”, czyli oferowanie wartości. Nie chodzi o to, czego chce sprzedający, lecz o zrozumienie problemu i przekazanie klientowi użytecznych spostrzeżeń dotyczących jego rozwiązania.

Pierwsze P w końcowej części oznacza „professional persistence”, czyli profesjonalną wytrwałość. Ludzie są zajęci, dlatego potrzebujesz sekwencji działań następczych, ale muszą one być prowadzone profesjonalnie.

E oznacza angażującą komunikację. Wiadomości powinny być krótkie, konkretne, istotne i dopasowane do odbiorcy.

L oznacza „launch and optimize”, czyli uruchamianie i optymalizowanie. Trzeba zacząć działać, obserwować rezultaty, analizować, co działa, a co nie, i stale ulepszać podejście.

Galen Low: To bardzo skoncentrowany na kliencie, empatyczny sposób działania. Nie chodzi o nauczenie się całego zestawu nowych umiejętności sprzedażowych, lecz o połączenie umiejętności, które już posiadasz, i wykorzystanie ich do rozwiązywania problemów.

Christian Banach: Zacznijmy od kluczowego problemu. Klient nie przychodzi do agencji tworzącej strony internetowe dlatego, że potrzebuje strony. Przychodzi, ponieważ ma problem — na przykład spada mu sprzedaż albo nie pozyskuje wystarczającej liczby potencjalnych klientów.

Dlatego kierownik projektu powinien myśleć nie tylko: „Tworzymy stronę internetową”, lecz także: „Pomagamy firmie zwiększyć liczbę potencjalnych klientów i sprzedaż”. W sprzedaży mówi się, że ludzie nie kupują wiertarki, tylko otwór. Najważniejszy jest rezultat, który chcą osiągnąć.

To podejście jest przydatne przy pozyskiwaniu nowych klientów, pracy z obecnymi klientami i współpracy wewnętrznej. Zawsze warto zadawać pytanie: jaki problem ta osoba próbuje rozwiązać?

Galen Low: To bardzo ważne również w zarządzaniu projektem. Kierownik nie powinien mierzyć sukcesu wyłącznie tym, że minęło 50% czasu i wykonano 50% pracy. Trzeba sprawdzić, czy końcowy rezultat rzeczywiście rozwiąże kluczowy problem.

Christian Banach: Rozwój biznesu może dotyczyć nowych klientów, ale także rozwijania współpracy z obecnymi. Kierownicy projektów są często pierwszymi osobami, które słyszą o nowych potrzebach i problemach klienta. Ta wiedza może zostać przekazana zespołowi rozwoju biznesu lub wykorzystana bezpośrednio do rozpoczęcia rozmowy.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja „chodzenia po korytarzach” — bycia wystarczająco blisko klienta, aby dostrzegać jego problemy i wiedzieć, kiedy można pomóc.

Christian Banach: To prowadzi do właściwej grupy odbiorców. Osoba, z którą pracujesz na co dzień, może nie być decydentem. Projekt mógł zostać sprzedany przez wiceprezesa lub członka zarządu, a następnie przekazany niższemu szczeblom.

Warto więc słuchać osoby, z którą pracujesz, ale także szukać okazji do rozmowy z osobami, które mogą podejmować decyzje dotyczące kolejnych projektów. Kierownicy projektów często mają do nich lepszy dostęp niż zespół sprzedaży, ponieważ są obecni w codziennej pracy klienta.

Galen Low: Organizacje muszą jednak unikać chaosu, w którym każdy próbuje sprzedać coś na własną rękę. Potrzebne są procesy, jasne role i współpraca z zespołem sprzedaży.

Christian Banach: Zgadza się. Kolejny element modelu PROPEL to oferowanie wartości. Nie próbujemy od razu czegoś sprzedać. Pomagamy klientowi, dzieląc się spostrzeżeniami i perspektywą.

Zamiast pisać: „Chcemy poświęcić piętnaście minut, aby opowiedzieć o naszej firmie”, lepiej powiedzieć: „Uważamy, że możecie mierzyć się z tym problemem. Mamy kilka wyjątkowych spostrzeżeń i chętnie się nimi podzielimy”. To zupełnie inna rozmowa.

Galen Low: Co w sytuacji, gdy organizacja ma nieformalny cel sprzedażowy? Czy można jednocześnie pomagać klientowi i realizować cele biznesowe?

Christian Banach: Potrzebna jest motywacja, ponieważ rozwój biznesu bywa wymagający. Najlepiej jednak działa się wtedy, gdy ma się pełny lejek i nie jest się zdesperowanym. Gdy nie ma żadnych potencjalnych klientów, łatwo zacząć naciskać na sprzedaż.

Jeśli prowadzisz proaktywny program i nie polegasz wyłącznie na rekomendacjach ani zapytaniach ofertowych, możesz wybierać firmy i projekty, z którymi chcesz pracować. Możesz także odrzucić biznes, który nie pasuje do twojej strategii.

Galen Low: To prowadzi do profesjonalnej wytrwałości.

Christian Banach: Ludzie są zajęci. Brak natychmiastowej odpowiedzi nie oznacza, że pomysł jest zły albo że klient nie jest zainteresowany. Często po prostu próbuje on pogodzić codzienne obowiązki z myśleniem o przyszłości.

Trzeba być wytrwałym, ale profesjonalnym. Każda kolejna wiadomość powinna wnosić wartość. Nie należy wysyłać jedynie komunikatów typu „Czy widziałeś moją poprzednią wiadomość?”.

Kiedyś wielokrotnie kontaktowałem się z firmą z branży motoryzacyjnej. Po kilku telefonach i wiadomościach otrzymałem odpowiedź, w której klient podziękował mi za profesjonalną wytrwałość. Przeprosił za brak wcześniejszej odpowiedzi i powiedział, że właśnie tego szukał. Ostatecznie doprowadziło to do współpracy.

Galen Low: To dobrze pokazuje również znaczenie angażującej komunikacji.

Christian Banach: Wiadomość powinna koncentrować się na problemie, być spersonalizowana i istotna. Musisz wiedzieć, dlaczego kontaktujesz się z daną osobą. Powinna być krótka, konkretna i napisana prostym językiem.

Warto także zawrzeć jasne wezwanie do działania. Odbiorca powinien wiedzieć, co ma zrobić dalej. Bez tego wiadomość może po prostu pozostać w skrzynce odbiorczej.

Galen Low: Dzięki temu komunikacja pomaga posuwać sprawy naprzód.

Christian Banach: Dokładnie. Ostatni element to uruchomienie i optymalizacja. Trzeba zacząć działać, ponieważ najwięcej uczymy się w praktyce. Następnie analizujemy, co działa, co nie działa i co można poprawić.

Organizacje, które chcą angażować kierowników projektów w rozwój biznesu, mogą zacząć od pilotażu. Warto zaprosić jedną lub kilka chętnych osób, jasno określić liczbę godzin, zakres odpowiedzialności i regularnie sprawdzać postępy.

Po zakończeniu projektu należy omówić, co się sprawdziło, co nie i jak ulepszyć proces w przyszłości.

Galen Low: Jeśli ktoś chce rozwinąć podstawowe umiejętności potrzebne do przyjęcia sposobu myślenia właściwego dla rozwoju biznesu, od czego powinien zacząć?

Christian Banach: Dobrym początkiem jest słuchanie takich rozmów i przyjrzenie się własnej organizacji. Zastanów się, gdzie istnieje możliwość pomocy. Czy możesz wspierać pozyskiwanie nowych klientów? Czy możesz pomagać przy zapytaniach ofertowych? Czy możesz rozwijać współpracę z obecnymi klientami?

Nie próbuj robić wszystkiego naraz. Rozwój biznesu obejmuje wiele obszarów. Wybierz jeden, który odpowiada twoim mocnym stronom, zainteresowaniom i potrzebom organizacji, a następnie sprawdź, dokąd cię zaprowadzi.

Galen Low: To podejście oparte na ciekawości i eksperymentowaniu jest bardzo pomocne. Nie musisz od razu przechodzić całego szkolenia sprzedażowego. Możesz zacząć od rozmowy z zespołem rozwoju biznesu i zapytać, jak możesz pomóc.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o modelu PROPEL, firmie konsultingowej i pracy Christiana, odwiedź christianbanach.com. Znajdziesz tam materiały, artykuły, webinary i biuletyn.

Christian Banach: Można również znaleźć mnie na LinkedInie pod nazwiskiem Christian Banach. Chętnie odpowiem na pytania i podzielę się swoją perspektywą.

Galen Low: Christian, ta rozmowa była niezwykle wartościowa. Dziękuję za przedstawienie modelu i podzielenie się doświadczeniem związanym z rozwojem biznesu oraz zarządzaniem projektami.

Christian Banach: Dziękuję, Galen. To była ogromna przyjemność.

A co ty o tym sądzisz? Czy kierownicy projektów powinni interesować się rozwojem biznesu, czy jest to jedynie rozproszenie uwagi, które uniemożliwia im skupienie się na dostarczaniu wysokiej jakości pracy?

Opowiedz nam swoją historię: czy zdarzyło ci się odziedziczyć zakres projektu, budżet i harmonogram, których realizacja była niemożliwa? Jak się wtedy czułeś i co zrobiłbyś inaczej, gdybyś uczestniczył w procesie sprzedaży?

Podziel się swoimi przemyśleniami w komentarzach poniżej!

Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków za pośrednictwem kanału Slack, wydarzeń społeczności i grup mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie, gdy rozwijasz karierę w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.