Przyszłość PMP, czego mu brakuje i jak uzupełnić te luki

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: W świecie certyfikacji z zakresu zarządzania projektami zachodzi wiele zmian, a certyfikat PMP przyznawany przez Project Management Institute nie jest wyjątkiem. Pod wieloma względami ma to sens. Sposób współpracy zespołów projektowych nieustannie się zmienia, nasze rozumienie tego, co czyni świetnego lidera, ewoluuje, a zakres projektów, których się podejmujemy, staje się coraz szerszy.

Ale czy wystarczy po prostu zdobyć certyfikat PMP i ruszyć dalej? Czy uczy on bardziej ludzkich aspektów tej roli? I czy rozwija się wystarczająco szybko, aby nadążyć za innymi formami kształcenia w zakresie zarządzania projektami?

Jeśli niektóre z ostatnich zmian w procesie certyfikacji PMP pozostawiły cię z jeszcze większą liczbą pytań niż wcześniej, słuchaj dalej.

W tej drugiej części naszej dwuczęściowej serii o stanie certyfikacji PMP omówimy umiejętności, których certyfikacja PMP niekoniecznie uczy, sposoby uzupełniania tych luk poprzez rozwój zawodowy oraz przyszłość PMI i certyfikatu PMP.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Czy obecnie samo zdobycie PMP wystarczy? Czego zabraknie w twoim zestawie narzędzi jako menedżera projektu, jeśli zrobisz tylko samodzielną naukę, przeczytasz książkę, zdasz egzamin i uznasz: „oto osiągnąłem cel”? Czego nie przygotowuje cię do wykonywania ten zbiór wiedzy?

Crystal Richards: Ludzi. Mam na myśli ludzi. Jest trochę lepiej, ale właśnie to również wnoszę do tego procesu. To, jak mnie teraz widzisz, dokładnie odzwierciedla to, jaka jestem podczas nauczania. Wprowadzam żarty i lekkość, ale naprawdę chodzi o ludzi. Rozmawiamy więc o tworzeniu planu zarządzania projektem, a ludzie mówią: „Crystal, nikt nie ma na to czasu”.

A ja odpowiadam: „Owszem, ale czy masz czas na 15 różnych spotkań, podczas których będziesz powtarzać to samo?”. Taki plan pozwala poradzić sobie z amnezją, na którą ludzie cierpią w trakcie projektu. Dobrą praktyką jest także uzyskanie podpisów akceptujących plan, aby gdy ktoś zapyta: „Dlaczego to robimy?”, można było odpowiedzieć: „Cóż, na stronie 25, pod którą się podpisałeś, jest to wyjaśnione”.

Oczywiście można zrobić to na wiele innych sposobów. Myślę jednak, że aspekt ludzki jest kluczowy. W 7. wydaniu przewodnika PMBOK znajduje się zdanie, które uważam za niezwykle trafne: „Ludzie napędzają projekty”. Kropka. To jest całe zdanie. I jest ono prawdziwe. To ludzie w organizacji mówią: „Hej, chcę, żeby to się wydarzyło”.

To właśnie do ludzi musisz dotrzeć. A ludzie — powtarzam to zawsze na moich zajęciach — przychodzą z… I wtedy robię pauzę. Uczestnicy mówią: „problemami, emocjami, bagażem, różnymi sprawami”. Wszystkie te rzeczy trzeba nawigować i przepracowywać. Ty również przychodzisz ze swoim własnym bagażem i musisz sobie z nim radzić.

Bardzo krótko rozmawiamy o inteligencji emocjonalnej, ale właśnie dlatego warto po zdaniu egzaminu uczestniczyć w zajęciach z rozwoju zawodowego dotyczących zarządzania przełożonymi, zarządzania relacjami z grupą równorzędnych współpracowników oraz zarządzania w sytuacji, gdy formalnie nie masz władzy. Nagle pojawia się e-mail z twoim nazwiskiem i myślisz: „No dobrze, co teraz?”.

Musisz więc pozyskać ludzi po swojej stronie, pomóc im dostrzec właściwe rozwiązanie i wyjść z ciemności. Chodzi o zarządzanie wszystkimi tymi ludźmi. Zauważyłam to już wcześniej, ponieważ wywodzę się ze świata konsultingu. Nazywaliśmy siebie menedżerami współpracy, prawda? Po prostu wiedzieliśmy, że musimy zarządzać ludźmi.

Uważam, że takim osobom łatwiej przejść do zwykłego zarządzania projektami, ponieważ rozumieją, że nadal muszą angażować wszystkie te osoby. Trudniej jest tym, którzy wcześniej byli samodzielnymi specjalistami technicznymi lub ekspertami merytorycznymi. Mówię wtedy: „Świetnie zarządzasz sobą, a teraz zarządzaj całym projektem i wszystkimi tymi ludźmi”.

Wcześniej mogli narzekać razem z tobą jak równorzędni współpracownicy. Teraz musisz delegować zadania i mówić im, co mają robić. Nikt nie powiedział ci, jak robić to dyplomatycznie. Po prostu myślisz: „Jestem menedżerem projektu, więc mogę mówić ci, co masz robić”. A oni odpowiadają…

Galen Low: Gdzie jest moja odznaka z kartą projektu?

Crystal Richards: Właśnie. A oni pytają: „Kto mianował cię moim szefem?”.

Chcę zachęcić wszystkich, aby — niezależnie od tego, czy będzie to znalezienie mentora, udział w kursach rozwoju przywództwa czy słuchanie materiałów w LinkedIn Learning — zdobywali wiedzę i ustalali, co działa w ich przypadku. Krótka historia. Istnieje pojęcie wiedzy ukrytej, czyli wiedzy znajdującej się w głowach ludzi i wynikającej z ich doświadczenia.

Miałam kiedyś szefa, który robił rzeczy, których sama nigdy bym nie zrobiła — bardzo wątpliwe rzeczy. Kiedy byłam na stanowisku kierowniczym, moja zastępczyni świetnie poradziła sobie z pewną sytuacją, a ja byłam zaskoczona. Powiedziała: „Crystal, to było świetne. Skąd wiedziałaś, że tak należy zrobić?”. Odpowiedziałam: „Pomyślałam o moim byłym szefie i uznałam, że prawdopodobnie zrobiłby to w ten sposób. Ja zrobiłabym odwrotnie”.

To wynika z wyczucia i doświadczenia, a także z tego, jak sama chciałabym być zarządzana. Potrzeba do tego pewnej finezji i swobody, a te cechy będziesz stale rozwijać. Warto też wiedzieć, że nie ma jednej zawsze właściwej odpowiedzi ani jednego właściwego sposobu działania.

Ludzie przychodzą ze swoim bagażem, emocjami i opiniami, a ty musisz jakoś się w tym wszystkim poruszać i płynąć z nurtem. Zawsze pamiętaj o ostatecznej misji projektu. Dlatego karta projektu jest dla mnie bezcenna. Patrzę na nią i mówię: „Dobrze, dlatego to robimy. To jest ważne. Jeszcze nie zamierzam rezygnować”.

Galen Low: Nie, ale bardzo mi się to podoba. „Ludzie napędzają projekty”. Można też pesymistycznie powiedzieć, że to ludzie zazwyczaj psują projekty, właśnie przez cały ten bagaż. Tematycznie często pojawia się w rozmowach z ludźmi, z którymi rozmawiam, tęsknota za cudownym rozwiązaniem — kursem, który należy ukończyć, aby stać się dobrym liderem.

Ale, jak powiedziałaś, sztuka polega na korzystaniu z mentoringu, obserwowaniu przykładów — także złych przykładów ludzi, którzy są liderami i wchodzą w interakcje z innymi — oraz zbieraniu wszystkich tych doświadczeń, aby ukształtować siebie. To będzie wyjątkowe dla każdej osoby.

Nie istnieje podręcznik ani certyfikat potwierdzający, że jesteś dobrym, życzliwym, charyzmatycznym, empatycznym i pełnym szacunku liderem. Po pierwsze, taki certyfikat miałby zbyt wiele liter na końcu nazwiska.

Crystal Richards: Ludzie i tak będą próbować.

Galen Low: Nasz kolejny kurs, który Crystal i DPM przygotują wspólnie. Podoba mi się to. I myślę, że dobrze łączy się to z kolejną kwestią.

Będziesz mieć pewne luki. Przeczytanie Project Management Body of Knowledge nie daje pełnego pakietu. Wiem, że często skracamy tę nazwę, ale jest to po prostu zbiór wiedzy — zestaw rzeczy, których się nauczyliśmy i które zebraliśmy w książce. Za chwilę wrócimy do 7. wydania, ale widzę, że niektórzy oczekują czegoś więcej.

Myślą: „Mam wszystkie narzędzia w pasie Batmana. Teraz jestem najlepszym menedżerem projektu”. To błędne przekonanie, o którym wspomniałaś wcześniej. Ta wiedza jest dla osób, które już to robiły, obserwowały swoje interakcje z ludźmi jako nieformalni menedżerowie, korzystali z nieformalnego autorytetu i działali w sytuacjach wysokiej presji.

Dopiero później podchodzisz do egzaminu PMP, aby naprawdę uporządkować i utrwalić tę wiedzę. Bez zamierzonej gry słów, ale…

Crystal Richards: Przyjęte.

Galen Low: Żeby zebrać wszystko w całość. No właśnie. Osiągnąłem cel. Podoba mi się to.

Może powinienem zapytać o to w ten sposób: wyobrażam sobie, że właśnie temu służy Indoor Recess.

Spotykamy się, wiemy już pewne rzeczy, ale próbujemy je po prostu omówić. „Mam tę kartę projektu, ale nikt mnie nie słucha”, albo: „Stworzyłem kartę projektu, a ona leży gdzieś na półce i pokrywa się kurzem — co robię źle?”. Chodzi o bardziej ludzkie, sytuacyjne i chaotyczne rzeczy, których po prostu nie da się zdobyć z podręcznika.

Możesz dowiedzieć się o nich trochę z książki lub kursu, ale trudno je przećwiczyć, gdy twoja sytuacja jest tak wyjątkowa. Czy właśnie na tym polega Indoor Recess?

Crystal Richards: Tak, na tym wszystkim. Zajmujemy się również kwestiami technicznymi — jeśli temat tego wymaga, tworzymy strukturę podziału pracy. Zmieniam to trochę, korzystając z okazji do bezwstydnej autopromocji.

Indoor Recess pojawi się w kwietniu. Usłyszycie jeszcze ode mnie więcej na ten temat. Wiele osób nie zajmuje się zarządzaniem ryzykiem. O mój Boże, to jest tak ważne. Jestem raczej pogodną i optymistyczną osobą, ale zawsze myślę o ryzyku. Co, jeśli wydarzy się to albo tamto?

Przeprowadziłam takie ćwiczenie z moją stażystką. Mam obecnie stażystkę i poprosiłam ją o utworzenie rejestru ryzyka. Powiedziała: „Nigdy nie zagłębiałam się w to aż tak bardzo”. Rozmawiałyśmy o opracowywaniu reakcji na ryzyko. Chodzi o to, żeby nie zastanawiać się dopiero w ostatniej chwili, co robić, lecz powiedzieć: „Dobrze, jeśli to się wydarzy, mamy plan B”.

Jest też plan C. Niektóre ryzyka będą miały niski priorytet, inne wysoki, ale najważniejsze jest zatrzymanie się i przemyślenie sytuacji. Pamiętam klientkę sprzed wielu lat, która powiedziała, że podoba jej się struktura, ponieważ — przynajmniej w czasie, gdy uczyłam na podstawie 6. wydania — skłania ona do zatrzymania się, refleksji i zadawania dobrych pytań.

Muszę też wspomnieć o moim przyjacielu, który stał się moim mentorem, Franku Gerardzie. Powiedział, że najbardziej podoba mu się w 6. wydaniu przewodnika PMBOK to, że zachęca do zadawania pytań.

Bo właśnie na tym polega bycie świetnym menedżerem projektu. Nie chodzi o to, czego ja potrzebuję ani o to, jakie — moim zdaniem — są wymagania. Chodzi o potrzeby interesariuszy, o to, czego chcą, jakie mają wymagania, oraz o negocjowanie z nimi. To część ludzkiego aspektu wzajemnych ustępstw, ponieważ nie możemy zrobić wszystkiego.

Nie kupisz cadillaca za budżet przeznaczony na tani napój alkoholowy. Nie możesz mieć szampana za taki budżet. Mamy określone środki, ale jestem gotowa słuchać i pytać: „Dlaczego uważasz, że potrzebujesz tej funkcji? Czy możemy zrobić to inaczej albo ograniczyć zakres, biorąc pod uwagę budżet?”. Możemy powiedzieć „tak” albo „nie”, ewentualnie: „Tak, możemy to zrobić, jeśli zapewnisz mi więcej zasobów lub pieniędzy”.

Galen Low: Tak, to kwestia zachowania równowagi. Wiele osób wchodzi w tę rolę i uważa, że ich zadaniem jest odmawianie. Czasami tak jest, ale często chodzi raczej o powiedzenie: „Jeśli naprawdę tego chcesz, musimy zmienić kolejność części zadań”.

Uwielbiam tę rozmowę również dlatego, że jest tak swobodna i potoczna. Ludzie słyszą takie słowa jak zarządzanie ryzykiem, rejestr ryzyka czy ilościowa analiza ryzyka i myślą: „To brzmi tak, jakbym musiał znać więcej matematyki niż ta, której uczyłem się na studiach”. Tymczasem chodzi po prostu o pytanie: „Na co musimy być przygotowani? Porozmawiajmy o tym”.

Bo chaos jest częścią rzeczywistości. Nie wszystko pójdzie zgodnie z planem. Pojawią się nowe rzeczy, inne znikną, a my musimy komunikować się na temat tego, jak sobie z nimi poradzić.

Crystal Richards: Mogę zadać ci krótkie pytanie? Powiedziałeś coś, o co zawsze lubię pytać. Wspomniałeś o chaosie, a ludzie często opisują zarządzanie projektami jako kontrolowany chaos. Zgadzasz się z tym?

Galen Low: Tak i nie. Myślę, że słowo „chaos” jest obciążone znaczeniowo.

Ludzie słyszą „chaos” i wyobrażają sobie gorączkową panikę. Kojarzą to z panikującym menedżerem projektu i mówią: „Nie, ja taki nie jestem”. Kiedy używam słowa „chaos”, mam na myśli to, że nie można zakładać, iż wszystko potoczy się w jeden konkretny sposób. Tak po prostu nie działa świat.

Nic we wszechświecie nie działa w ten sposób. Coś się zmieni. Musimy reagować proaktywnie, ale również produktywnie rozwiązywać problemy. To nie jest sytuacja, w której budzisz się rano i planujesz pobiegać, lecz pada deszcz, więc przez resztę dnia masz zły humor. Możesz zamiast tego pomyśleć: „Dobrze, co jeszcze mogę zrobić?”.

Pada deszcz, więc podchodzisz do tego jak do problemu, który należy rozwiązać. Chaos jest problemem do rozwiązania. Nie oznacza gorączkowej paniki. Nie oznacza, że jesteś zły w swojej pracy. Oznacza tylko, że rzeczy będą się zmieniać, a ty musisz powiedzieć o tym ludziom i pomóc im uporządkować tę zmianę w głowach.

W przeciwnym razie ludzie odbierają sytuację jako przerażającą, chaotyczną i pełną paniki.

Crystal Richards: Galen, wykorzystam ten fragment nagrania na moich zajęciach. To było świetne. Masz absolutną rację. To cecha naprawdę skutecznego menedżera projektu. Kiedy zatrzymujesz się i myślisz: „Jeśli nie pójdzie to w tę stronę, możemy zrobić to inaczej”.

Czasami, gdy wszystko dzieje się bardzo szybko i nie myślisz z perspektywy planowania, sytuacja może wydawać się chaotyczna. Ale możesz przecież uruchomić aplikację treningową, zrobić pajacyki — to nie musi oznaczać końca świata. Nadal istnieje sposób, aby osiągnąć ostateczny cel, na przykład dobrze wyglądać latem. Podoba mi się to.

Galen Low: Dokładnie. Jaki jest cel końcowy, nawet jeśli plan tego nie przewiduje? Chciałem wrócić do 7. wydania przewodnika po zasobie wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

Jak powiedziałaś, 7. wydanie to zupełnie inna bestia. Wiem, że w moim środowisku mówiłem o nim aż do znudzenia, ale bardzo chciałem poznać twoją opinię. Teraz wygląda inaczej i zawiera ludzkie elementy. Z tyłu głowy mam jednak pytanie: jak można przeprowadzić egzamin na podstawie czegoś takiego? Jak obecnie wygląda egzamin? Czy chodzi bardziej o sprawdzenie sposobu myślenia, a nie o wybranie odpowiedzi dotyczącej tego, jak zachować ludzki wymiar zarządzania? Czy egzamin się zmienił?

Czego powinni oczekiwać ludzie, którzy pamiętają 5. lub 6. wydanie? Czy zmieniło się to radykalnie?

Crystal Richards: Zmieniło się znacząco. Muszę uważać, ponieważ nie wolno nam ujawniać szczegółów, a ja nie widziałam egzaminu. Mam dostęp jedynie do zarysu treści egzaminu. Z tego, co się mówi, egzamin jest bardzo sytuacyjny. Można znaleźć takie informacje w internecie.

Oznacza to, że często pojawia się pytanie: „Co powinien zrobić menedżer projektu?”. Trzeba przeczytać całe pytanie, aby zrozumieć kontekst i odnieść go do własnego rozumienia dobrych praktyk.

Jeśli wrócimy do przykładu, w którym ludzie są zdezorientowani co do roli menedżera projektu i nie rozumieją, czego dotyczy cały projekt, pytanie brzmi: co należy zrobić? Osobiście wybrałabym odpowiedź odnoszącą się do karty projektu. Nie byłoby to pytanie o to, jakiego dokumentu nie utworzyłeś, lecz bardziej ogólne pytanie dotyczące właściwego postępowania.

Trudna matematyka, z którą musieliśmy się mierzyć w wersjach piątej, czwartej i szóstej — zarządzanie wartością wypracowaną oraz metoda ścieżki krytycznej — nadal może się pojawić. Niektórzy mówią mi: „Nigdy nie muszę wyciągać kalkulatora”. A ja odpowiadam: „Naprawdę?”. Z własnego doświadczenia, choć nie jako osoba nauczająca, mam co do tego pewne wątpliwości.

Uważam, że warto rozumieć te umiejętności, ponieważ jeśli korzystasz z dowolnego systemu oprogramowania do zarządzania projektami, szczególnie rozbudowanych narzędzi, takich jak Microsoft Project, Clarity czy Primavera, wykorzystują one zarządzanie wartością wypracowaną i metody ścieżki krytycznej. Dzięki temu rozumiesz, co dzieje się pod powierzchnią systemu i dlaczego po odświeżeniu wyświetla on określoną odpowiedź, wynik lub rezultat.

Nadal zastanawiam się, jak głęboko powinnam wchodzić w te zagadnienia, ponieważ czuję, że wyrządzam moim uczniom krzywdę, jeśli ich tego nie uczę. Z drugiej strony mówię im: „Umieśćcie to nisko na liście priorytetów. Jeśli matematyka was stresuje, poradzicie sobie, nie martwcie się”. Wiem jednak, że udostępniany przeze mnie symulator zawiera pytania matematyczne.

Czułabym więc, że nie postępuję wobec nich właściwie, gdybym powiedziała: „Nie zwracajcie na to uwagi”, a na ich egzaminacyjnym symulatorze znalazło się pięć pytań matematycznych. Mogliby powiedzieć: „Mówiłaś, żeby się tym nie martwić”. W ten sposób staram się zarządzać oczekiwaniami. 7. wydanie to jednak radykalna zmiana.

Jest krótsze. 6. wydanie ma ponad 700 stron, a to liczy może 240 lub 250 stron. Tak wynika z mojego rachunku. Koncentruje się na rezultatach, co doceniam. Wiele osób uważało, że 6. i wcześniejsze wydania były bardzo nakazowe: „Musisz zrobić to i musisz zrobić tamto”.

Mieliśmy również 49 procesów zarządzania projektami, które trzeba było zapamiętać. Od tego odeszli. To ogromna zmiana w porównaniu z tym, co znamy. Dla każdego z 49 procesów zarządzania projektem musieliśmy dobrze znać dane wejściowe, narzędzia, techniki i dane wyjściowe.

Nazywaliśmy je ITTO. Od tego również odchodzą. Nie chodzi już tak bardzo o mechaniczne zapamiętywanie, lecz o zrozumienie sytuacji przedstawionej w pytaniu i ustalenie, co należy zrobić. Ludzie mówią: „Nie wiem, co zrobiłbym w rzeczywistości”. Wtedy zawsze odpowiadam: „Musicie znaleźć się na planecie PMI”.

Co według PMI powinien zrobić menedżer projektu? To zmiana, której trzeba dokonać przy odpowiadaniu na pytania. Gdy pytają: „Co powinien zrobić menedżer projektu?” albo „Co menedżer projektu powinien zrobić jako następne?”, trzeba dokończyć to zdaniem: „Zgodnie z PMI”. To właśnie mówi PMI, że powinienem zrobić.

Czasami odpowiedź, która wydaje się zgodna z tym, co zrobiłbyś w prawdziwym życiu, również znajduje się wśród opcji. Nie wybieraj jej. Jedna z odpowiedzi może brzmieć dziwnie, ale bardziej przypominać odpowiedź PMI. Trzeba przyjąć takie nastawienie i pytać: „Jaka jest najlepsza odpowiedź według PMI?”.

Jaka jest najlepsza odpowiedź według PMI?

Galen Low: Kiedy się uczyłem, często z tego żartowałem. Mówiłem: „Musisz myśleć jak PMI”, choć tak nie wygląda to w prawdziwym świecie. Później jednak przypominasz sobie, że jest to zbiór wiedzy — globalny zbiór wiedzy dla menedżerów projektów.

Ktoś gdzieś musi codziennie obliczać wartość wypracowaną. Ktoś codziennie posługuje się wskaźnikami SPI i CPI. Tylko dlatego, że ty tego nie robisz, nie znaczy, że nikt tego nie robi.

Zdobyłem PMP i pomyślałem: „Nie potrzebuję tego w swojej pracy”. W następnej pracy rzeczywiście potrzebowałem części tej wiedzy. Nagle zrozumiałem: „Dobrze, teraz to ma sens”. Dodasz zero do budżetu i zarządzanie ryzykiem staje się o wiele ważniejsze. Dodasz kolejne zero i musisz wykonywać te działania na dużą skalę.

Ostatecznie jest to zbiór wiedzy — zestaw dobrych rzeczy, z których można korzystać. Prawdopodobnie musisz wiedzieć, jak zdać egzamin, ale nie musisz używać całej tej wiedzy codziennie, aby być dobrym menedżerem projektu.

Crystal Richards: Właśnie. Wcześniej był to jeden tekst. Obecny egzamin opiera się na 12 różnych źródłach. Nie musisz czytać wszystkich 12.

Jednym z nich nie jest już 6. wydanie, ponieważ usunięto je z listy. Odwołują się do 7. wydania oraz do innych książek, takich jak przewodnik po praktyce zwinnej. Kolejną różnicą jest to, że egzamin w 50% dotyczy podejścia zwinnego, a wiele osób twierdzi, że w praktyce jest to nawet 60%. Myślę, że wynika to również z dodania podejścia hybrydowego.

Może się więc wydawać, że dodano termin „zwinne”, choć pytanie dotyczy czegoś wykonywanego w tradycyjnej przestrzeni zarządzania projektami. To ogromna korzyść dla obecnych kandydatów do PMP, której my nie mieliśmy: poznają więcej narzędzi i technik z obszaru podejścia zwinnego.

Jeśli podobają ci się mechanizmy i korzyści, które podejście zwinne może zapewnić organizacji, warto zdobyć certyfikat zwinnego zarządzania. Wybór konkretnego certyfikatu zależy od ciebie. W przeciwieństwie do PMP w Stanach Zjednoczonych, gdzie jest on złotym standardem, w świecie podejścia zwinnego panuje większa różnorodność.

Musisz uwzględnić swój czas i budżet. Jeśli w twojej organizacji pracują osoby posiadające ten sam certyfikat zwinnego zarządzania, sensowne jest posługiwanie się wspólnym językiem. Zwykle tego doradzam.

Uczę do egzaminu ACP i bardzo go cenię. Szczerze mówiąc, niewiele osób go zdobywa, ale uważam, że pozwala wejść głębiej. Może być równie wyczerpujący jak egzamin PMP. Trzeba zapamiętać dużo materiału, egzamin nie jest otwartą książką i obejmuje znacznie więcej treści niż niektóre dwudniowe kursy, które omawiają tylko wydarzenia, role i podstawowe pojęcia.

Nie krytykuję innych certyfikatów. Uważam jednak, że — niezależnie od tego, czy jest to PMP, PMI-ACP czy CSM — trzeba następnie zastosować te umiejętności i sprawdzić, jak działają w danej organizacji. Część z nich trzeba będzie dostosować do jej potrzeb.

Galen Low: Ja zdobyłem PMP, gdy obowiązywało 5. wydanie. Chciałem też zdobyć ACP, ponieważ w moim programie nauczania nie było podejścia zwinnego. Obecnie część zagadnień zwinnych pojawi się już na egzaminie PMP i w materiałach, których będziesz się uczyć. ACP nadal jest jednak kolejnym krokiem, jeśli chcesz wejść głębiej, poznać bardziej złożone pojęcia i język potrzebny praktykowi podejścia zwinnego. Nadal możesz potrzebować obu certyfikatów.

Crystal Richards: Zdecydowanie. ACP omawia około pięciu do siedmiu popularnych praktyk. Najpopularniejszym podejściem jest struktura Scrum, ponieważ najłatwiej ją wdrożyć.

Doceniam ją właśnie za to — można od razu ją wdrożyć. Dlatego zdobycie CSM może być świetną drogą, jeśli nie chcesz ponownie przechodzić przez trudny egzamin PMP i składanie wniosku. W przypadku CSM nie trzeba składać takiego wniosku, a wiele osób ma ten certyfikat, dzięki czemu przynajmniej można posługiwać się wspólnym językiem.

Galen Low: To bardzo ważne. Dobrze, ostatnie pytanie. Postawię cię w trudnej sytuacji. Wspominaliśmy wcześniej, że działania Project Management Institute związane z PMP, egzaminem i ACP mogą być nieco zagmatwane. Wszystko szybko się zmienia, a na rynku są również inne uznawane na całym świecie kwalifikacje.

Mówimy o CSM, czyli certyfikowanym mistrzu Scruma. Google ma swój certyfikat z zakresu zarządzania projektami. Czy uważasz, że Project Management Institute zmienia się wystarczająco szybko, aby nadążyć? Czy czeka nas jeszcze większe zamieszanie, czy sytuacja się stabilizuje — szczególnie że piszesz o tym książkę?

Crystal Richards: Staram się nie wpędzić w kłopoty. Doceniam to, że włączyli podejście zwinne do treści, ponieważ wiele razy słyszy się: „Nie potrzebujemy tradycyjnego zarządzania projektami, to sposób działania ludzi z jaskini. Musimy być zwinni”. Myślę więc, że PMI zdecydowanie na to zareagowało.

Integracja podejścia zwinnego pomaga również ludziom podejmować lepsze decyzje dotyczące zdobywania certyfikatów zwinnych. Są bardziej świadomi i wzbudza to w nich zainteresowanie. Wielu z nich mówi: „Przecież już stosuję podejście zwinne”. Nie zapisują się więc od razu na kurs, ale podczas szkolenia PMP, gdy rozmawiamy o codziennych spotkaniach i retrospektywach, mówią: „Uwielbiam retrospektywę”.

Stosują ją we własnych projektach, niezależnie od tego, czy projekt jest zwinny. Jednocześnie uświadamiają sobie, że już korzystali z pewnych elementów podejścia zwinnego i chcą nauczyć się więcej. Uważam, że warto podnosić ludzi na duchu i wzmacniać ich, aby rozwijali się dalej, wzbudzali ciekawość i kontynuowali naukę. Pod tym względem wykonali świetną pracę.

Dodali jednak wiele produktów i teraz sytuacja wydaje się nieco zagmatwana. Ludzie pytają: „Czy powinienem zdobyć te mikrocertyfikaty?”. Z perspektywy podejścia zwinnego PMI ma nie tylko ACP, lecz także podejście zwinne oparte na dyscyplinie. Trudno się w tym wszystkim połapać. Myślę, że przygotowują również certyfikat z zakresu budowlanego zarządzania projektami.

Próbują uzyskać przewagę konkurencyjną. Najlepszym sposobem ustalenia, jakie kwalifikacje są właściwe, jest zaangażowanie się w działalność PMI — poprzez wolontariat lub członkostwo. Nic z tego nie mam, choć chciałabym mieć. Uważaj jednak na pogoń za certyfikatami.

Ja już skończyłam. Mam wystarczająco dużo. Częściowo dlatego, że — jak wspomniałeś wcześniej, Galen — nikt nigdy nie zapytał mnie o ten certyfikat. Dopóki ktoś nie zapyta: „Czy masz certyfikat z zakresu budowlanego zarządzania projektami?”, a ja nie pracuję w budownictwie, nie będę go zdobywać tylko po to, żeby go mieć.

Istnieje również certyfikacja i portfolio z zakresu zarządzania programami. Ostatecznie sprowadza się to do tego, czego chcesz. Pamiętaj tylko, że zdobywanie certyfikatów wymaga pieniędzy i inwestycji, a także czasu, ponieważ trzeba je utrzymywać. Podobnie jak wielu słuchaczy zdobyłam certyfikaty, które później wygasły, bo ich nie odnawiałam.

Czasami mam wyrzuty sumienia i myślę: „Nie mogę uwierzyć, że pozwoliłam mu wygasnąć”. Nie rób tego. Uważaj na pogoń za wszystkimi certyfikatami. Czy dany certyfikat jest naprawdę potrzebny w pracy? Jeśli chcesz go zdobyć, poproś pracodawcę o sfinansowanie. Włącz to do swojego rozwoju zawodowego, bo to pieniądze z twojej kieszeni, a certyfikat może przynieść korzyść również pracodawcy.

Myślę, że PMI zdecydowanie próbuje reagować na potrzeby rynku. Mam nadzieję, że przeprowadzili ankiety i rzeczywiście usłyszeli to od ludzi. Bez wątpienia złotym standardem zarządzania projektami w Stanach Zjednoczonych jest PMP, a w Europie tę rolę pełni PRINCE2. Widzę jednak wielu moich europejskich współpracowników, którzy również mają PMP.

Ostatecznie najważniejszy jest opis stanowiska. Jeśli pracujesz przy kontraktach federalnych, określony certyfikat może być złotym standardem, jeśli chcesz pełnić kluczową funkcję w ramach takiego kontraktu.

Galen Low: Podoba mi się pomysł, żeby po prostu zaangażować się i porozmawiać z ludźmi. Wielu z nas siedzi i przegląda stronę internetową, jakby miała ona odblokować wszystkie odpowiedzi, ale może tego nie zrobić. Wszyscy jesteśmy przecież różni. To było świetne. Udało nam się nie wpędzić cię w kłopoty.

Crystal Richards: Dziękuję PMI za wszystko.

Galen Low: Crystal, dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była prawdziwa przyjemność gościć cię w programie. Zanim pozwolimy słuchaczom odejść, powiedz, jak można dowiedzieć się więcej o MindsparQ oraz o programach i projektach, o których mówiłaś, takich jak Indoor Recess, twoja książka i kurs.

Crystal Richards: Oczywiście, bardzo dziękuję. Najlepszym sposobem jest chyba kontakt ze mną na LinkedIn, ponieważ jestem tam bardzo aktywna. Jeśli napiszesz: „Hej, słuchałem tego nagrania, tego podcastu z DPM”, na pewno zaakceptuję zaproszenie. Niektórym osobom mówię: „Możesz się ze mną połączyć, jeśli chcesz”, ale zdecydowanie warto wspomnieć o podcaście.

Moja strona internetowa to The MindsparQ, czyli themindsparq.com. Link do niej znajduje się również na mojej stronie LinkedIn. Na stronie głównej, gdy przewiniesz na sam dół, znajdziesz możliwość zapisania się do newslettera. Co tydzień staram się publikować coś wartościowego — wskazówkę albo rzecz, którą możesz zrobić od razu lub zająć się nią później, szczególnie jeśli interesują cię zajęcia.

W newsletterze informuję również o nadchodzących zajęciach. W chwili nagrywania mam zaplanowane dwa kursy ACP. Na stronie znajduje się harmonogram. Kiedy uznasz, że jesteś gotowy zdobyć PMP w 2023 roku, sprawdź informacje na stronie. Pomyślałam, że to się rymuje, więc będę tego używać.

Daj mi znać, jak mogę ci pomóc. Jeśli potrzebujesz tylko materiałów, które pomogą ci rozpocząć naukę, to również mogę je udostępnić. Miałam kiedyś kontakt z osobą, która powiedziała: „Nie wiem, czy chcę zapisać się na twój intensywny kurs”. Odpowiedziałam: „Dobrze, oto co musisz zrobić”. Dałam jej długą listę kroków. Wykonała je dokładnie i zdała w ciągu 30 dni.

Pomyślałam wtedy: „Właśnie dlatego wiem, że ten proces działa”. Powiedziała: „Zrobiłam wszystko, co powiedziałaś”. Z przyjemnością udostępnię takie materiały. Jeśli nie wiesz, czy chcesz wydać te pieniądze, i tak będziesz do mnie wracać z pytaniami. Lepiej więc od razu skorzystaj z mojej rady i z tej listy, a odniesiesz sukces.

Galen Low: Dokładnie. No i proszę. Crystal, jeszcze raz dziękuję za poświęcony nam czas.

Jeśli nas słuchacie i chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności.

Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.