PMBOK — 7. wydanie i rewolucja w zarządzaniu projektami

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Galen Low: Znowu przeglądałeś Google. Twoja historia wyszukiwania pokazuje tok myślenia, który prowadzi od „certyfikatów dla kierowników projektów” przez „czy PMBOK wydawany przez PMI jest istotny dla cyfrowych kierowników projektów?” i „czy kierownicy projektów są nadal potrzebni?” aż do „jaka jest przyszłość zarządzania projektami?”

Twój egzystencjalny lęk zaczyna być widoczny.

Ale jest coś, co musisz wiedzieć, a czego być może jeszcze nie wiesz: trwa rewolucja w zarządzaniu projektami. Chcesz dowiedzieć się o niej więcej i wiedzieć, jak się do niej przygotować? W takim razie słuchaj dalej.

Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych profesjonalistów, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dobrze. Dzisiaj poznamy perspektywę osoby z wewnątrz na temat tego, jak powstało 7. wydanie, czyli najnowsza edycja standardu Project Management Institute — Project Management Body of Knowledge. Omówimy także sygnały, jakie wysyła ono na temat przyszłości zarządzania projektami.

Moim dzisiejszym gościem jest Jesse Fewell — pionier zarządzania projektami, ceniony autor, założyciel certyfikacji Agile Certified Practitioner oraz współtwórca najnowszej wersji standardu PMI dotyczącego zarządzania projektami.

Jesse, dziękuję, że jesteś dziś z nami!

Jesse Fewell: O rany, to moi ludzie i mój rodzaj rozmowy.

Uwielbiam możliwość porozmawiania o tym, co dzieje się w świecie projektów.

Galen Low: Bardzo się cieszę. Uwielbiam też nasze rozmowy z ostatnich tygodni. Wiem, że masz wiele przemyśleń, perspektyw i opinii, a także wyjątkowy wgląd w to, co dzieje się wśród osób kształtujących zarządzanie projektami. Mam nadzieję, że uda nam się dziś to zgłębić.

Ale najpierw muszę powiedzieć: wow. Lista twoich osiągnięć, którą mam przed sobą, robi ogromne wrażenie. Twój przewodnik po praktykach zwinnych został przetłumaczony chyba na 11 języków. Przeczytało go prawdopodobnie ponad pół miliona osób?

Jesse Fewell: Coś w tym stylu. To pokazuje, co może się wydarzyć, gdy zgłosisz się na ochotnika do czegoś większego od ciebie, zaczepisz linę o motorówkę i po prostu spróbujesz nie utonąć po drodze.

Muszę ci powiedzieć, że mam ogromne szczęście. Naprawdę. Kiedy wychodzisz do ludzi — i to jest dodatkowa wskazówka dotycząca kariery dla wszystkich słuchających — jeśli chcesz rozwijać swoją karierę, zaangażuj się w swoją profesję także poza biurem.

W moim przypadku oznaczało to wolontariat w Project Management Institute, później zaangażowanie w Scrum Alliance, a następnie udział w lokalnych spotkaniach. W twoim przypadku może to być coś innego, ale właśnie te działania stworzyły mi możliwości uczestniczenia w rzeczach, które brzmią bardzo imponująco. Po prostu znalazłem się we właściwym miejscu, we właściwym czasie i wśród właściwych ludzi.

Jeśli chcesz się rozwijać, musisz sam stworzyć sobie szczęście.

Galen Low: Czyż to nie prawda? Wszyscy jesteśmy trochę zamknięci w swoich miejscach pracy i skupieni na rozwoju kariery, ale ludzie robiący to, co ty, są nam potrzebni. Potrzebujemy osób, które potrafią wyjść trochę poza schemat i zrobić coś dla szerszej społeczności.

Tak, powiem: dla wspólnego dobra. To przecież poświęcanie czasu i energii na ułatwienie oraz wdrożenie czegoś, co w przeciwnym razie byłoby bardzo trudne do rozpoczęcia.

Jesse Fewell: Nawet samo sprawdzanie, co dzieje się w twojej profesji, wyjście na spotkanie, udział w konferencji — to już bardzo dużo. W tym tygodniu, kiedy nagrywamy ten odcinek, w Nashville odbywa się globalna konferencja agile organizowana co roku przez Agile Alliance.

To pierwszy raz od dwóch lat, kiedy się odbywa. Właśnie tam dowiadujesz się, co się dzieje. Co jako profesjonalista muszę wiedzieć? Jakie zmiany mogą wpłynąć na moją karierę? Wykonaliśmy za was sporą część tej pracy, więc zapnijcie pasy i słuchajcie, bo mamy dziś kilka naprawdę dobrych spostrzeżeń.

Galen Low: Uwielbiam ten motyw: zmiana. I trzymanie ręki na pulsie — globalnie, wśród ludzi, społeczności i w obrębie własnej profesji. To nie jest coś statycznego. Wiele osób, z którymi rozmawiam, mówi: „Zarządzanie projektami aż tak się nie zmienia”. A ja odpowiadam: „Powiedz mi, ile masz czasu?”.

Jesse Fewell: Albo: „Zarządzanie projektami jest takie… z 2000 roku”. Zarządzanie projektami umarło, prawda?

Galen Low: Umarło?

Jesse Fewell: Mhm. Dobrze.

Galen Low: Chcę usłyszeć historię, od której zacząłeś. Powiedziałeś, że znalazłeś się we właściwym miejscu i czasie.

Od pewnego czasu jesteś mocno związany z Project Management Institute. Otworzyłeś wielu praktykom na całym świecie drzwi do świata agile. Jaka jest historia twojego zaangażowania w PMI?

Jesse Fewell: O rany. Dobrze, moja historia zaczyna się w 2007 roku.

Pracowałem jako kierownik projektu w centrali Marriott International w Bethesda w stanie Maryland. Dosłownie siedziałem w piwnicy — tam znajdowało się moje biurko. Była to jedna z tych kabin z panelami z tkaniny, w których przypinało się pinezką zdjęcie rodziny. Pracowałem właśnie tam, w piwnicy.

Otrzymałem zgodę na tygodniowy urlop, aby pojechać na lokalnie organizowaną globalną konferencję agile. Wspominałem, że tegoroczna odbywa się w Nashville. W 2007 roku odbywała się w Waszyngtonie. Wysłuchałem wystąpienia pewnej znakomitości zarządzania projektami, Mike’a Griffithsa. Temat brzmiał chyba „Agile dla osób posiadających certyfikat PMP”.

Pomyślałem: „To zdecydowanie coś dla mnie”. Poszedłem na wykład, a potem podszedłem do Mike’a i powiedziałem: „Dziękuję, bardzo mi się podobało. Podoba mi się pomysł stworzenia formalnej społeczności wśród miliona członków Project Management Institute, skupionej na metodach agile i podobnych zagadnieniach”.

„Jak możemy to zorganizować?”

Odpowiedział: „Wiesz, jestem trochę zajęty. Zasiadam w zarządzie Agile Leadership Network i Agile Alliance. Obecnie prowadzę też wykłady podczas seminariów PMI. Może ty się tym zajmiesz?”

Pomyślałem: „Człowieku, spokojnie. Jestem zwykłym facetem. Kieruję projektami w piwnicy w Maryland. Nie mam pojęcia, o czym mówisz. Ale jestem otwarty i wykonam pierwszy telefon”. Wykonałem go i dowiedziałem się, że istnieje formalny proces tworzenia oficjalnej społeczności. Musiałem tylko wzbudzić zainteresowanie.

Powiedziałem: „Chcesz, żebym skontaktował się z technologami i sprawdził, czy są zainteresowani stworzeniem społeczności zajmującej się innym podejściem niż tradycyjne?” Dobrze, trzymajcie moje piwo. Zanim się obejrzeliśmy, nadeszła konferencja Agile 2009 w Chicago.

Uruchomiliśmy społeczność praktyków agile PMI. Była to pierwsza z formalnych społeczności wirtualnych, które później przybrały formę projectmanagement.com. Dzięki temu zaproszono mnie do pomocy przy tworzeniu certyfikacji. Następnie Scrum Alliance zaprosiło mnie do grona licencjonowanych trenerów. Później zaproszono mnie do założenia globalnego działu konsultingowego w Bangalore w Indiach. I tak dalej.

A wszystko zaczęło się od udziału w konferencji, rozmowy z prelegentem i powiedzenia: „Jasne, wykonam pierwszy telefon”. Potem wydarzenia potoczyły się lawinowo. To cała historia i zamierzam się jej trzymać.

Galen Low: To niesamowite. Wyobrażam sobie, że wiele osób odpowiedziałoby: „Dzięki, Mike, ale nie mam na to czasu”.

Ty jednak podjąłeś inicjatywę. Możliwość tworzenia takich społeczności w ramach naszej profesji naprawdę istnieje. Nie twierdzę, że każdy przeżyje dokładnie taką samą historię, ale przy odrobinie inicjatywy możliwości są dostępne. To świetne.

Jesse Fewell: Naprawdę są. Wszystko sprowadza się do wyboru preferowanego kanału. Czy będą to spotkania wirtualne, które stały się obecnie standardem rzeczywistości po pandemii? Czy kolejna konferencja? Szkolenie poza biurem? A może poproszenie przełożonego o sześciomiesięczny lub roczny oddelegowanie do innego działu? Samo zaangażowanie i sprawdzenie, co jeszcze istnieje, daje ogromne możliwości.

Galen Low: Ta droga doprowadziła cię również do PMBOK. Przez kilka najbliższych minut będę używał skrótu PMBOK, bo nie chcę za każdym razem mówić „Project Management Body of Knowledge”.

Byłeś współtwórcą tego standardu, a w szczególności chciałem porozmawiać o 7. wydaniu, najnowszym w momencie nagrania. Jak zaangażowałeś się w jego tworzenie?

Jesse Fewell: Pamiętasz Mike’a? Mike Griffiths był jednym z głównych członków zespołu tworzącego 6. wydanie i zaprosił mnie do pomocy przy pisaniu zawartych w nim treści dotyczących agile.

Później został współprzewodniczącym zespołu odpowiedzialnego za 7. wydanie i zaprosił mnie do ubiegania się o miejsce w głównym zespole. Był to proces selekcyjny z bardzo konkretnymi kryteriami, szczególnie dotyczącymi reprezentacji wielu branż i krajów.

Dostałem się tam dzięki relacjom zbudowanym w branży i ludziom, którzy zapraszają cię do działania albo zachęcają do zgłoszenia swojej kandydatury. Niedawno przeczytałem artykuł, chyba w CIO Magazine, w którym napisano, że jednym ze sposobów rozwoju kariery jest posiadanie sponsorów — nie tylko mentorów, ale sponsorów, którzy będą gotowi się za tobą wstawić.

Dzieje się tak tylko wtedy, gdy poświęcisz czas na budowanie takich relacji. Mike Griffiths był dla mnie zdecydowanie mentorem — zawsze dwa lub trzy okrążenia przede mną. Napisał więcej książek ode mnie i tak dalej. Pozdrawiam Mike’a.

Widziałem, że jest kilka kroków przede mną, więc chciałem podążać jego śladem. Kiedy masz sponsorów, którzy obejmują ważne stanowiska kierownicze, i znasz ich od pięciu lat, mogą powiedzieć: „Chciałbym, żebyś zgłosił się na stanowisko dyrektora biura zarządzania projektami”.

Właśnie dostałem pierwszą funkcję kierowniczą. Zajęło mi to tylko dziesięć lat. Znamy się od pięciu. Myślę, że masz szansę, ale nie mogę po prostu dać ci tej pracy — musisz na nią zapracować. Potrzebujesz tylko szczeliny i otwarcia.

Tak właśnie trafiłem do projektu, tuż po tym, jak przeszedł znaczącą zmianę kierunku. Mogłem zobaczyć bezpośrednie skutki całkowitego przedefiniowania jego celu, a potem uczestniczyć w dalszym rozwoju projektu.

Galen Low: Zagłębmy się w tę zmianę kierunku. Na czym polegała? Możemy o niej mówić?

Jesse Fewell: Tak, właśnie o to chodzi. Powiem, że 5. wydanie miało około 600 stron w 2012 roku. Pamiętam, że byłem wtedy w Indiach. 6. wydanie liczyło 800 stron. Można było narysować wykres pokazujący, jak każda kolejna edycja zwiększała objętość o kolejne 200 stron.

Około 2019 roku wydarzyło się kilka rzeczy. Po pierwsze nadszedł czas na 7. wydanie, czyli regularną aktualizację. Agile istniało oficjalnie od 18 lat. 6. wydanie uznawało je za jeden ze sposobów pracy.

Jednak w 2019 roku wiele osób wychodziło poza agile, lean startup, DevOps i myślenie projektowe. Stosowano bardziej dynamiczne podejścia do projektów, produktów i inicjatyw.

Zaczęto więc pytać społeczność — kierowników projektów z całego świata, podczas warsztatów na pięciu kontynentach — o najważniejszą radę, jakiej udzieliliby kierownikowi projektu, a także o to, co powiedzieliby młodszemu sobie.

Odpowiedzią nie było: „Stosuj 44 procesy, wdrażaj wszystkie szablony, zarządzaj, zarządzaj, zarządzaj”. Pojawiły się raczej podstawowe zasady zarządzania projektami: bądź liderem, buduj zespół, stosuj myślenie systemowe, zachowaj otwartość i rozumiej zależności w ekosystemie projektu.

Po drugie, pojawiło się pytanie: czy naprawdę chcemy tworzyć tysiącstronicowy standard zarządzania? Gdy go wydrukujemy, stanie się nieaktualny. Przecież możemy umieścić część treści w internecie, umożliwić jej wyszukiwanie i aktualizowanie.

Wszystko to doprowadziło do wniosku, że dawny sposób opisywania praktyki przestał być zrównoważony. Potrzebne było przejście do połączonego kanału dystrybucji, obejmującego druk i format cyfrowy. Właśnie wtedy dołączyłem do zespołu.

Galen Low: To był dobry moment, żeby dołączyć. 7. wydanie PMBOK stanowi dość radykalne odejście od wcześniejszych edycji i jest to bardzo pozytywna oraz ekscytująca zmiana. Jest krótkie i łatwe do przeczytania.

Przygotowując się do egzaminu PMP, uczyłem się z 5. wydania. Cieszę się, że ominąłem 6. wydanie. Spodziewałem się kolejnego dodatku do encyklopedii, a otrzymałem zupełnie inne doświadczenie. Przeczytałem je w tydzień, mimo że nie czytam szybko.

Znalazłem w nim wiele rzeczy, przy których kiwałem głową, w tym zasady, które promujemy w The Digital Project Manager. Zniknęła sztywność kojarzona z procesami, szablonami i pytaniem: „Czy muszę używać wszystkich elementów opisanych w książce?”

Jesse Fewell: Nie musisz.

Galen Low: Okazało się, że nikt tego nie robił.

Jesse Fewell: Właśnie. To była fundamentalna zmiana.

Galen Low: Dokąd prowadziła ta zmiana?

Jesse Fewell: Jedna z najważniejszych zmian polega na tym, że zarządzanie projektami nie dotyczy już wyłącznie terminów i budżetów. Projekty stają się katalizatorami gospodarki XXI wieku. Potrzebujemy przełomowych innowacji, rozwoju infrastruktury i projektów, które prowadzą nas w przyszłość.

Wartość kierownika projektu nie polega na przestrzeganiu wszystkich obszarów wiedzy, procesów, wejść, narzędzi i technik oraz wyjść. Członkowie zarządów chcą wiedzieć, jaką wartość lider projektu wnosi do organizacji.

Dlatego nacisk przenosi się z obszarów wiedzy na domeny wyników i wydajności: ograniczanie ryzyka, tworzenie jasności w chaosie, zarządzanie niepewnością, budowanie wartości oraz zapewnienie zwrotu z inwestycji.

Galen Low: Uwielbiam to. Widzę w tym most między językiem kierowników projektów a językiem osób spoza tego środowiska. Wcześniej mówiliśmy o wejściach i wyjściach, a inni pytali: „Co to dla mnie oznacza?”

Podoba mi się nacisk na tworzenie wartości i przywództwo. Kierownik projektu nie powinien być postrzegany jako osoba zajmująca się wyłącznie dokumentacją. Możemy pomagać w zarządzaniu zmianą, budowaniu akceptacji, uzgadnianiu stanowisk i ograniczaniu ryzyka.

Jesse Fewell: Kolejnym elementem jest budowanie mostów między naszym zamkniętym środowiskiem i resztą organizacji. Projekty są coraz bardziej złożone, więc przekraczają możliwości pojedynczego umysłu kierownika projektu. Zarządzanie projektami staje się sportem zespołowym.

86% wszystkich projektów obejmuje wiele lokalizacji biurowych, a 70% kierowników projektów twierdzi, że większość projektów wymaga współpracy poza własnym działem. Projekty nie są wyspami — są częścią ekosystemu dostarczania wartości.

Galen Low: To bardzo ekscytujące. Granice zarządzania projektami zacierają się. Pojawia się pytanie, kto właściwie zarządza projektem, czym różni się to od zarządzania cyklem życia produktu i czym różni się od operacji.

Jesse Fewell: Właśnie dlatego potrzebujemy osób, które potrafią wyjaśnić, jak tworzyć harmonogram w środku chaosu, jak prowadzić dyskusje zespołowe i jak ułatwiać podejmowanie decyzji. Otwieranie stołu na innych uczestników nie umniejsza roli kierownika projektu — przeciwnie, stawia go w jeszcze większym centrum uwagi.

Galen Low: To awans, a nie zagrożenie. Nadal potrzebujemy lidera dostarczania i lidera projektu.

Jesse Fewell: Zgadza się. Standard został napisany z myślą o wszystkich osobach zaangażowanych w projekty, a nie tylko o kierownikach projektów. Dlatego zaangażowano profesjonalnego redaktora. Po raz pierwszy w historii instytutu wykorzystano profesjonalnego autora, aby przełożyć specjalistyczny żargon na przystępny język.

Galen Low: To podejście skoncentrowane na człowieku i użytkowniku. Przez lata tłumaczyłem wartość zarządzania projektami, ponieważ ludzie nie rozumieli nazw procesów ani ich rezultatów. Rozumieją natomiast, że chcemy osiągnąć wartościowy rezultat i potrzebujemy sposobów skutecznej współpracy.

Jesse Fewell: Nawet osoby pracujące w świecie cyfrowym mogą utknąć we własnym żargonie. Im więcej wiesz, tym bardziej zakładasz, że inni też to wiedzą. W psychologii nazywa się to przekleństwem wiedzy. Dlatego trzeba wracać do podstawowego pytania: co właściwie próbujemy powiedzieć?

Galen Low: PMBOK zawsze postrzegałem jako zestaw narzędzi. Teraz ważniejsza staje się sztuka wyboru właściwych narzędzi. To odzwierciedla stan branży, w której wiele projektów nie korzysta z jednej metodyki albo stosuje podejście hybrydowe.

Jesse Fewell: Zgodność z procesem nie jest silnikiem sukcesu. Może być wymogiem projektu lub regulacji, ale sama zgodność z procedurą nie zapobiega błędom i nie gwarantuje zgodności celów ani tempa pracy. Trzeba wybrać właściwe narzędzia, aby pokonać konkretne bariery.

Galen Low: Projekt budowy obiektu wojskowego, trwający cztery lata, i projekt strony internetowej, trwający cztery miesiące, nie mogą być prowadzone dokładnie tak samo. Mają inne ryzyka, ludzi i uwarunkowania.

Jesse Fewell: To prawda, ale niezależnie od branży trzeba uzgodnić kryteria sukcesu, sposób pomiaru sukcesu i propozycję wartości. To uniwersalne elementy każdej formalnej inwestycji w projekt.

Galen Low: Chciałbym wrócić do nieformalnego kierownika projektu — osoby, która prowadzi projekt, ale nie uważa się za kierownika projektu i nie pełni wyłącznie tej funkcji. Co widzisz w przyszłości?

Jesse Fewell: 43% kierowników projektów twierdzi, że w ich środowisku nie ma biura zarządzania projektami ani oficjalnej metodyki. Jedna trzecia kierowników projektów nie posiada żadnego certyfikatu, a niemal jedna trzecia nie ma formalnego tytułu kierownika projektu.

To pokazuje zacieranie się granic. Można więc zarządzać projektem bez formalnego kierownika projektu. Nowy PMBOK odzwierciedla fakt, że jest to sport zespołowy i że standard powinien być dostępny dla zwykłych ludzi.

Galen Low: Uważam, że to właśnie awans. Kierownik projektu staje się ambasadorem zarządzania projektami — osobą, która uczy innych lepszego dostarczania projektów.

Jesse Fewell: Zgadzam się. Kiedy do zawodu dołączają nowe osoby, bardziej wyróżniają się ci, którzy mają formalne przygotowanie i doświadczenie. Kierownik projektu może stać się mentorem, trenerem, facylitatorem albo osobą wspierającą innych kierowników projektów.

Kiedy pula staje się większa, najlepsi wyróżniają się jeszcze bardziej.

Galen Low: To trochę jak z fotografią. Kiedyś trzeba było kupić drogą lustrzankę, więc barierą wejścia były pieniądze i sprzęt. Dziś każdy ma świetny aparat w telefonie. Wyróżniają się osoby, które rozumieją kompozycję, pracę z tematem i subtelne elementy rzemiosła.

W zarządzaniu projektami również liczyć się będzie to, z czego jesteś zbudowany, twój styl i rzeczy, które czynią cię świetnym kierownikiem projektu.

Jesse Fewell: Nie warto ukrywać wiedzy. Można ją znaleźć w Google. Jeśli dzielisz się wiedzą, nie odbiera to wartości temu, co możesz zaoferować kierownictwu, firmom i organizacjom. Przeciwnie — budujesz swoją pozycję, rozwijasz się i pomagasz innym.

Galen Low: Dokładnie. Nie chodzi o ochronę wiedzy, lecz o jej udostępnianie, rozwijanie siebie i stawianie sobie kolejnych wyzwań.

Galen Low: Ostatnie pytanie. Kto powinien dziś przeczytać PMBOK?

Jesse Fewell: Po pierwsze, zawodowi kierownicy projektów, którzy zajmują się tym od dłuższego czasu i znają wcześniejsze wydania. Mogą po raz pierwszy zobaczyć wyraźne połączenie między rolą kierownika projektu a rolą lidera projektu.

Po drugie, osoby ciekawe tego, co sprawia, że pewne projekty odnoszą sukces. Po trzecie, liderzy, którzy chcą zbudować kompetencję zarządzania projektami i społeczność praktyków. PMBOK może pomóc im zrozumieć całość i wybrać tematy do dalszej pracy.

Nie oznacza to, że jest obowiązkową lekturą dla każdego. Jest propozycją dla osób, które świadomie wchodzą w świat projektów — z racji zawodu, ciekawości albo chęci zbudowania wokół nich społeczności.

Galen Low: 5. wydanie miało 600 stron, 6. wydanie 800 stron, a 7. wydanie?

Jesse Fewell: Mniej.

Galen Low: Mniej. Czytało się je bardzo łatwo.

Jesse Fewell: Ma około dwustu stron.

Galen Low: Świetnie. Jeśli wcześniej myśleliście: „To nie dla mnie, nie mam zamiaru czytać tak dużo”, 7. wydanie jest znacznie krótsze. Zawiera wiele dobrych pomysłów dotyczących wszystkich projektów, a nie tylko wybranych przypadków.

Jesse, ta rozmowa była bardzo interesująca i pouczająca. Dziękuję za podzielenie się historiami i spostrzeżeniami.

Jesse Fewell: Mam nadzieję, że słuchacze znaleźli tu choć jedną lub dwie myśli, które pomogą im działać z większą pewnością siebie.

Galen Low: Dziękuję jeszcze raz, Jesse.

Jesse Fewell: Zawsze do usług.

Galen Low: A wy, co o tym sądzicie?

Czy PMBOK jest dla was istotny jako cyfrowych kierowników projektów? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

Opowiedzcie nam swoją historię: czy kiedykolwiek pokłóciliście się o PMBOK? Które elementy tego standardu budzą największe kontrowersje?

Zostawcie swoje przemyślenia w komentarzach poniżej!

Jeśli chcecie rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszej profesji.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych sesji szkoleniowych, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków podczas dyskusji na Slacku, wydarzeń na żywo i spotkań mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza dostęp do ponad tysiąca osób, które wspierają cię w rozwoju kariery w cyfrowym dostarczaniu projektów.

Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie!