Jak zbudować zestaw narzędzi kierownika projektu (z Sally Woolston z Nzime)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze poprawnie rozpoznaje 100% treści.

Ben Aston:

Jak wygląda twój proces? Czy działa wydajnie? I czy dobrze współpracuje z twoimi narzędziami do zarządzania projektami? Jeśli nie masz pewności, co dzieje się z twoim zestawem narzędzi kierownika projektu, słuchaj dalej, ponieważ w dzisiejszym podcaście omówimy, jak możemy opracowywać wydajniejsze procesy, jak wybierać odpowiednie narzędzia do naszych projektów i wdrażać je w całych organizacjach.

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager. Witajcie w podcaście DPM. Naszą misją jest pomaganie kierownikom projektów w osiąganiu sukcesów oraz osobom zarządzającym projektami w dostarczaniu lepszych rezultatów. Jesteśmy tutaj, aby pomóc wam przenieść wasze umiejętności związane z projektami na wyższy poziom. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com, aby dowiedzieć się więcej o szkoleniach i zasobach dostępnych w ramach członkostwa. Ten podcast powstał dzięki firmie Clarizen, liderowi w dziedzinie oprogramowania do zarządzania projektami i portfelami projektów w przedsiębiorstwach. Odwiedźcie clarizen.com, aby dowiedzieć się więcej.

Dzisiaj dołącza do mnie Sally Woolston, cyfrowa kierowniczka projektów w Nzime. Czy dobrze to wymówiłem?

Sally Woolston:

Nie.

Ben Aston:

O nie.

Sally Woolston:

Nic nie szkodzi. Wszyscy tak robią.

Ben Aston:

Jak to się wymawia?

Sally Woolston:

Enzyme.

Ben Aston:

Enzyme. To ma więcej sensu. Taki jest problem z trudną nazwą, prawda?

Sally Woolston:

Nasz dyrektor jest kreatywny, więc nie potrafi poprawnie pisać. To po prostu Enzyme.

Ben Aston:

Podoba mi się. Enzyme ma sens. Czytałem to jako Enzeem. Ale nieważne, Sally pracuje w Enzyme, agencji skupionej na analizie zachowań, i zarządzała różnego rodzaju projektami — w branży technologii finansowych, handlu elektronicznego, rekrutacji i handlu detalicznego. Witaj, Sally.

Sally Woolston:

Witaj, Ben.

Ben Aston:

I przepraszam, że musiałaś mnie poprawić w sprawie wymowy Enzyme.

Sally Woolston:

Nic nie szkodzi. Jak się masz?

Ben Aston:

Bardzo dobrze, dziękuję. Pracowałaś w wielu różnych obszarach, a kiedy rozmawialiśmy, na twoim profilu LinkedIn zauważyłem, że masz doświadczenie w rozwoju biznesu i sprzedaży. Opowiedz, jak trafiłaś do zarządzania projektami.

Sally Woolston:

Myślę, że podobnie jak wielu cyfrowych kierowników projektów, trafiłam do tego niemal przypadkiem. Pracowałam jako menedżerka ds. rozwoju biznesu w firmie ubezpieczeniowej należącej do grupy kilku różnych towarzystw ubezpieczeniowych. Firma działała na rynku nieruchomości. Jako menedżerka ds. rozwoju biznesu regularnie współpracowałam z wewnętrznym zespołem programistycznym i zaczęłam zauważać, że brakuje procesu. Nie było żadnej struktury. Obowiązywała zasada „kto pierwszy, ten lepszy” — kto pierwszy dopadł programistów przy czajniku, ten pierwszy zgłaszał projekt. Ponieważ byłam właściwie klientką zespołu wewnętrznego, powiedziałam: „Słuchajcie, naprawdę musimy wprowadzić tu jakąś strukturę”. Mój ówczesny przełożony odpowiedział: „Dobrze. Od teraz jesteś kierowniczką projektu”. A ja na to: „Dobrze”. Musiałam więc trochę nauczyć się wszystkiego w praktyce, ale właśnie tak trafiłam do tej dziedziny.

Ben Aston:

Świetnie. Czy to był wtedy awans, czy kara?

Sally Woolston:

Trochę jedno i drugie. Na pewno było trudno. Wszystko było bardzo złożone, a ja nie miałam pojęcia o tworzeniu oprogramowania ani o procesie kreatywnym. W tamtym czasie pracowaliśmy metodą Scrum i, jak wiem dzisiaj, całkiem dobrze przeprowadzaliśmy retrospektywy. Wtedy jednak niczego nie wiedziałam. Kanał Slack i strona thedigitalprojectmanager.com były dla mnie naprawdę przydatnymi narzędziami do nauki w trakcie pracy, ponieważ tworzą dobrą społeczność, w której ludzie dzielą się wiedzą. To było dla mnie bardzo pomocne.

Ben Aston:

Wspaniale. Właśnie to chcemy słyszeć. Dlatego ta społeczność istnieje. Wiedząc to, co wiesz teraz, co powiedziałabyś sobie z tamtego dnia, kiedy przydzielono ci tę „karę” albo awans na kierowniczkę projektu? Jaki był największy błąd, który popełniłaś na samym początku i który dziś zrobiłabyś zupełnie inaczej?

Sally Woolston:

Nie przychodzi mi do głowy jeden wielki błąd—

Ben Aston:

Po prostu cała seria.

Sally Woolston:

Wiele drobnych. Myślę, że warto przyjąć postawę, według której zawsze można nauczyć się czegoś od wszystkich wokół siebie. Trzeba uważnie obserwować to, co wydarzyło się wcześniej. Szczególnie gdy przejmuje się projekt: co wydarzyło się wcześniej, dlaczego projekt się nie udał i co trzeba zrobić inaczej? Najważniejsze jest zwracanie uwagi na ludzi i sytuację oraz pozwolenie, aby to one wyznaczały kierunek, zamiast od razu zakładać, że wszystko się wie. Myślę, że na początku mogłam uważać, że wiem trochę za dużo.

Ben Aston:

To ciekawe. Zaangażowanie interesariuszy jest niezwykle ważne. Kiedy zaczynamy karierę, często skupiamy się na samym projekcie i dostarczaniu rezultatów, zamiast poświęcać tyle samo uwagi interesariuszom, zespołowi oraz wartości tworzonej przez projekt. Możemy zbytnio koncentrować się na myśli: „Muszę tylko doprowadzić tę rzecz do końca”. Musimy jednak pamiętać także o ludzkim aspekcie oraz o wartości, którą ostatecznie tworzymy.

Sally Woolston:

Właśnie. Trzeba też radzić sobie z różnymi charakterami i osobowościami, które nie myślą tak samo jak my i nie mają takich samych potrzeb. Jeśli jako kierownik projektu skupiasz się wyłącznie na budżecie, terminie i dostarczaniu rezultatów, możesz pominąć bardzo ważną część procesu: czy moi interesariusze lub klienci czerpią z tego procesu korzyści, czy tylko odhaczam kolejne zadania? Dlatego zarządzanie interesariuszami nadal jest bardzo złożoną częścią mojej pracy i wciąż ją doskonalę.

Ben Aston:

Czy możesz powiedzieć, nad jakimi projektami obecnie pracujesz?

Sally Woolston:

Jesteśmy agencją, więc mamy klientów z różnych branż. Naszą podstawą są strategia i analiza. Zwykle przekładają się one na projekty handlu elektronicznego, tworzenie stron internetowych albo kampanie, takie jak elektroniczne zarządzanie relacjami z klientami czy strategie mediów społecznościowych. To dość różnorodna mieszanka.

Ben Aston:

Opowiedz o typowym projekcie strategicznym. Pracujecie z małymi sklepami internetowymi czy większymi markami? Jak wygląda wasz proces strategiczny? Za chwilę przejdziemy do procesu i narzędzi, ale czy możesz przybliżyć kontekst tych strategii oraz projektów związanych z doświadczeniem użytkownika, projektowaniem i tworzeniem oprogramowania w obszarze handlu elektronicznego?

Sally Woolston:

Wielu naszych klientów działa w branży handlowej. Nie skupialiśmy się na niej strategicznie, ale ostatecznie pozyskaliśmy kilku takich klientów, prawdopodobnie dlatego, że dobrze poznaliśmy ten sektor. Są to między innymi firmy budowlane i dostawcy materiałów budowlanych, a także [niezrozumiałe 00:07:16], międzynarodowa marka, z którą często współpracujemy. Nie są to koniecznie atrakcyjne marki ani firmy, które większość osób uznałaby za modne. Rynek handlowy jest jednak ogromny. Szczególnie w obszarze strategii udało nam się wejść do firmy, porozmawiać o jej rzeczywistej ofercie, pomóc jej lepiej zrozumieć własną działalność, a następnie przełożyć to na ekosystem cyfrowy.

Czy potrzebna jest nowa strona internetowa? Czy firma skutecznie komunikuje się w mediach społecznościowych? Czy jest obecna tam, gdzie powinna? Strategia wiąże się w dużej mierze z komunikacją. Organizujemy warsztaty i spotkania, więc ten etap częściowo wykracza poza procesy związane z narzędziami. To właściwie pozyskiwanie projektu. Gdy strategia zostanie określona i pojawi się projekt jako rezultat, przechodzimy do doświadczenia użytkownika, projektowania, a następnie — mamy nadzieję — do tworzenia i wdrażania.

Ben Aston:

Chcę dokładniej omówić rezultaty strategii. Często słyszy się o warsztatach, opracowywaniu strategii i tworzeniu ekosystemu cyfrowego. Jakie konkretnie rezultaty przygotowujecie? Tworzycie mapy podróży użytkownika, schemat usługi, kanwę modelu Lean? Jakie są wyniki i jak opracowujecie ten ekosystem?

Sally Woolston:

To zależy od klientów, ich sytuacji i problemów. Często nie komunikują skutecznie swoich usług lub produktów. Bywa też tak, że kadra kierownicza wyższego szczebla albo zarząd nie są odpowiednio połączeni z osobami pracującymi na co dzień. Zwykle taka nieprawidłowa komunikacja oznacza, że strategia cyfrowa nie jest właściwa. Osoby podejmujące decyzje nie mają odpowiednich informacji ani opinii od ludzi pracujących bezpośrednio z klientami. Nasze warsztaty łączą te grupy. Pomagamy osobom, najczęściej menedżerom marketingu, menedżerom marki albo osobom odpowiedzialnym za stronę internetową i media społecznościowe, lepiej zrozumieć odbiorców, konsumentów i ich zachowania w internecie.

Rezultat projektu może wyglądać bardzo różnie. Coraz częściej identyfikujemy problemy takie jak obecność w mediach społecznościowych na niewłaściwych platformach, nieodpowiednie treści albo komunikowanie niewłaściwych tematów. Być może firma nie zwraca się do odbiorców w sposób dla nich zrozumiały. To właściwie warsztat doradczy z zakresu biznesu lub marketingu, który, miejmy nadzieję, prowadzi następnie do dalszej współpracy.

Ben Aston:

Wspomniałaś o wyzwaniach związanych z nieefektywnymi procesami. Czy są jeszcze inne problemy, z którymi szczególnie zmagasz się w tym roku? Nad czym próbujesz pracować?

Sally Woolston:

Moim głównym celem w tym roku jest komunikacja — skuteczne komunikowanie się. Dotyczy to nie tylko klientów i interesariuszy, ale także zespołu wewnętrznego. Kierownik projektu jest często jedyną osobą, która ma kontakt ze wszystkimi działami agencji. Trzeba więc rozumieć różne typy charakterów, wiedzieć, w jaki sposób lubią się komunikować i kiedy należy się wycofać. Łączy się to również z próbą zwiększenia produktywności: chcę pomagać osobom w studiu częściej osiągać stan pełnego skupienia i ograniczać liczbę przerw. Jednak moim głównym celem na ten rok jest komunikacja i lepsze rozumienie różnych osób.

Ben Aston:

Czy używasz narzędzi, które ci w tym pomagają? Poza ogólnym celem „poprawmy komunikację”, jak wygląda ta droga?

Sally Woolston:

Dużo o tym czytam i oglądam materiały na YouTube — o produktywności i rozumieniu różnych ludzi. Lubię kilka kanałów. Better Ideas i Matt D’Avella publikują dobre materiały o produktywności. Obecnie głównie czytam i próbuję się poprawić.

Ben Aston:

Czytałaś ostatnio jakieś dobre książki?

Sally Woolston:

Jestem w połowie jednej książki, której tytuł brzmi chyba „Jak prowadzić znaczące rozmowy”. Nie pamiętam autora, ale jest bardzo interesująca. Opowiada o tym, że niektórzy ludzie potrafią od razu rozpocząć bardzo poważną dyskusję albo rozumieją, kiedy należy ją przeprowadzić, podczas gdy inni bardzo boją się konfrontacji i unikają takich rozmów. Książka pokazuje też, co powstaje w wyniku nieodbycia rozmowy. Są w niej duże przykłady, takie jak: „Chcę się z tobą rozwieść, ale nie potrafię o tym porozmawiać”. Idee można jednak przełożyć na codzienne sytuacje — rozmowy ze współpracownikami czy klientami — i nauczyć się, jak do nich podchodzić.

Ben Aston:

Brzmi ciekawie. Zastanawiam się, czy w nowej dekadzie znalazłaś coś, co ostatnio sprawiło, że twoje życie stało się lepsze. Wspomniałaś o książkach i celach na nadchodzący rok. Czy odkryłaś coś jeszcze, o czym wszyscy powinni wiedzieć?

Sally Woolston:

Minęły dopiero 22 dni.

Ben Aston:

No dalej! Prawie cały miesiąc!

Sally Woolston:

Chyba nie ma jednej konkretnej rzeczy. Próbuję poświęcać trochę więcej czasu na czytanie, a nie tylko konsumować bezwartościowe treści, na przykład bez końca oglądać Netfliksa.

Ben Aston:

To bardzo dobra informacja.

Sally Woolston:

Owszem. Zachowam jednak swoje uwagi na temat Netfliksa dla siebie [rozmowa nakładających się głosów 00:14:08].

Ben Aston:

Wróćmy do twojego artykułu o wyborze narzędzi do zarządzania projektami dla agencji. Jeśli nie czytaliście jeszcze artykułu, o którym będziemy rozmawiać, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com. Nosi on tytuł Sekrety rozwoju agencji. Sally pisze w nim, że wyposażenie zespołu w odpowiednie narzędzia może być doskonałym katalizatorem rozwoju agencji. Dlaczego? Ponieważ kiedy zespół akceptuje proces, przepływy pracy i narzędzia, jest znacznie bardziej zaangażowany i może pracować wydajniej.

Chcę rozpocząć tę dyskusję od procesu: wyboru nowych narzędzi, angażowania zespołu, zbierania wymagań, tworzenia krótkiej listy, decydowania o tym, co przetestować, i podejmowania decyzji. Wiele osób zna sytuację, w której coś w agencji nie działa prawidłowo. Proces nie jest jasno określony, narzędzia nie spełniają swojej funkcji, a zespół korzysta z pakietu różnych programów — każdy świetny do jednego konkretnego zadania. Pojawia się pytanie: czy mieć całą grupę wyspecjalizowanych narzędzi, które dobrze ze sobą współpracują i integrują się za pomocą interfejsów API, czy jedno narzędzie do wszystkiego?

Sally, w swoim artykule opisywałaś, że przez pewien czas prowadziłaś agencję i zidentyfikowałaś kilka nieoptymalnych nawyków. Czy możesz opowiedzieć, jakie to były nawyki i jak rozpoznałaś, że pewne rzeczy nie działają idealnie? Bezwładność i przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania mogą czasami nas zaślepiać.

Sally Woolston:

Dla mnie rzeczy, które nie działały, były bardzo oczywiste. Wspomniałeś, że w agencjach często korzysta się z pakietu narzędzi. U nas było ich chyba pięć lub sześć. Mieliśmy Asanę, Harvest, inne narzędzie do planowania, system do fakturowania i arkusze kalkulacyjne porozrzucane wszędzie. Dział obsługi klienta i studio powielały ogromną ilość pracy. Otrzymywaliśmy wiadomość e-mail od klienta albo klient korzystał z Asany — nikt nie wiedział. Nie było żadnego protokołu. Następnie przekazywaliśmy sprawę do studia, aby uzyskać wycenę, a później trafiała ona do studia ponownie jako zadanie o nazwie podobnej do rzeczywistego opisu pracy. Klienci przekazywali informacje zwrotne jeszcze gdzie indziej. Było oczywiste, że to nie działa i wymaga ogromnego wysiłku.

Jeśli problem nie jest tak widoczny, regularnie, co najmniej raz na kwartał, wysyłam zespołom w studiu ankietę Google. To dobry sposób na uzyskanie konkretnych informacji. Pytam na przykład: „Czy zawsze masz potrzebny opis zadania?”, „Czy zawsze masz wystarczająco dużo czasu?”, „Czy możesz łatwo sprawdzić swój harmonogram?”. Dziewięć razy na dziesięć okazuje się, że rzeczy, które dział obsługi klienta albo mój dział uważa za sprawne, z perspektywy studia wyglądają zupełnie inaczej. Jeśli czujesz, że coś mogłoby działać łatwiej, po prostu zapytaj. Zapytaj ludzi i klientów: „Czy łatwo jest wam przesyłać nam raporty?” albo „Czy macie łatwy dostęp do statusu po zakończeniu zadania?”. Wszystko sprowadza się do komunikacji.

Ben Aston:

Procesy i przepływy pracy, które sprawdzają się w agencji liczącej od pięciu do dziesięciu osób, niekoniecznie działają w agencji trzydziestoosobowej. Czasem procesy i działania operacyjne nie nadążają za rozwojem agencji. Wtedy zaczynają się problemy. Czy tak było u was?

Sally Woolston:

Nie jesteśmy aż tak duzi — mamy dziesięcioosobowy zespół. Oczywiście pojawiają się momenty, w których trzeba skalować procesy, ale aby je skalować, trzeba je najpierw w ogóle ustalić. Jeśli pracuje się całkowicie doraźnie, procesy zespołu dwuosobowego nie mogą wyglądać tak samo jak procesy zespołu dziesięcioosobowego, ponieważ mogą nie istnieć te same działy i role. Zacząłbym od określenia procesu i niemal „zasad funkcjonowania” agencji. Ustalenie sposobu pracy i własnej tożsamości ułatwia późniejsze skalowanie. Warto też stale sprawdzać, czy proces nadal jest wydajny. My ciągle się zmieniamy. Jeśli procesy są już określone i można je skalować, a problem został zidentyfikowany przed rozpoczęciem skalowania, zadanie staje się łatwiejsze.

Ben Aston:

Jak wyglądał wasz proces wyszukiwania nowego narzędzia, analizowania procesu i dopasowywania narzędzia do sposobu pracy?

Sally Woolston:

Nie narzuciłam ludziom gotowego rozwiązania. Powiedziałam: „Naprawdę wierzę, że to najlepszy sposób, abyśmy wszyscy mogli działać dalej”. Zaczęłam od różnych działów: studia, obsługi klienta, finansów. Pytałam: „Czego każdy potrzebuje na co dzień? Czy da się to wszystko połączyć?”. Następnie szukałam wspólnych elementów, które można było dopasować do różnych typów projektów. Potrzebowaliśmy łatwej współpracy między zespołami i z klientami, prostoty obsługi, szybkiego podglądu statusu projektu oraz informacji o postępie i budżecie. Potrzebowaliśmy również planowania, ale upraszczanie wymagań znacznie ułatwiło zadanie.

Ben Aston:

Czy zapisałaś to w dokumencie, arkuszu kalkulacyjnym albo podczas wspólnej sesji na tablicy?

Sally Woolston:

Przyjęłam podejście iteracyjne. Zbierałam uwagi, opracowywałam je, przedstawiałam kilku członkom zespołu, otrzymywałam kolejne opinie i wracałam do pracy. W tym czasie testowałam około czterech lub pięciu różnych programów. Konfigurowałam wersje próbne, dodawałam przykładowe dane i tworzyłam różne profile. To było bardzo czasochłonne i wymagało wielu prób oraz błędów.

Kiedy skonfigurowałam kilka tablic i nabrałam największego przekonania do Monday, przedstawiłam rozwiązanie zespołowi, zebrałam opinie, wprowadziłam poprawki i ponownie wróciłam do zespołu. Przez cały proces projektowania uwzględniałam użytkowników. Przypominało to mapowanie procesu tworzenia strony internetowej — trzeba stale wracać do interesariuszy, aby upewnić się, że projekt zmierza we właściwym kierunku.

Ben Aston:

Jak wybrałaś narzędzia do przetestowania?

Sally Woolston:

Znalazłam je dzięki kanałowi Slack DPM. Istnieje tam kanał poświęcony narzędziom. Oczywiście mogłam wejść na strony internetowe i przeczytać o funkcjach, ale chciałam poznać rzeczywiste doświadczenia agencji o podobnym modelu działania. Monday, Wrike i Trello często pojawiały się na kanale Slack. Lubię Trello, ale uznałam, że jest trochę zbyt ograniczone. Można do niego dodawać wiele interfejsów API, ale nie chciałam komplikować rozwiązania. Próbowałam odwrócić podejście: najpierw określić potrzeby, a dopiero potem sprawdzić, jak narzędzia mogą je spełnić.

Ben Aston:

Jeśli szukacie krótkiej listy narzędzi, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/tools. Znajdziecie tam narzędzia do wielu różnych zastosowań. Warto też dołączyć do Slacka i zapytać innych, z czego korzystają. Przetestowałaś Monday i uznałaś, że działa. Jak sprawdziłaś je w rzeczywistym środowisku przed wdrożeniem do wszystkich projektów?

Sally Woolston:

To również wymagało dużego wysiłku. Wdrożyliśmy narzędzie u klientów mniej więcej miesiąc po wewnętrznym teście. Przez co najmniej miesiąc kopiowaliśmy wszystkie informacje do Monday, a studio zarządzało pracą w tym narzędziu. Dział obsługi klienta wykonywał więc wszystko podwójnie.

Musieliśmy tak zrobić, ponieważ nie chcieliśmy najpierw wzbudzić entuzjazmu klientów i zmienić całego sposobu pracy, a tydzień później powiedzieć, że rozwiązanie jednak nie działa. Chcieliśmy mieć pewność, że jesteśmy zadowoleni, wiemy, jak przeszkolić klientów i rozwiązujemy problemy, które zgłaszali. Wdrożenie zajęło około miesiąca i nie spieszyliśmy się.

Ben Aston:

Jak uzyskać akceptację zespołu i interesariuszy? Jak bardzo musiałaś dostosować proces po zebraniu ich opinii?

Sally Woolston:

Bardzo mocno. Mieliśmy szczęście, że z klientami łączyły nas relacje pozwalające na otwartą rozmowę: „Robiliśmy to w ten sposób, ale nie działało to dobrze. Podejrzewam, że dla was również było to uciążliwe”. Otrzymywaliśmy szczere odpowiedzi. Ostatecznie wszystko sprowadzało się do komunikacji.

Ben Aston:

Czy klienci chcieli różnych rozwiązań?

Sally Woolston:

Klienci widzą tylko swoją tablicę projektu. W Monday można zmienić nazwy statusów albo dodać kilka kolumn bez większego wpływu na działania wewnętrzne. Klient ma wtedy większe poczucie kontroli, a możliwość dodania kolumny lub zmiany czegoś na własnej tablicy może przynieść mu dużą wartość. Moi współpracownicy są raczej elastyczni. Informują mnie, jeśli coś nie działa, jest nieefektywne albo uciążliwe. Jak dotąd nie pojawił się żaden problem, którego nie dałoby się rozwiązać.

Ben Aston:

Sally jest wielką fanką monday.com. W artykule pokazuje, jak agencja wykorzystuje monday.com do zarządzania sobą, klientami, zasobami i śledzeniem pracy. Jeśli chcecie zobaczyć, jak może wyglądać proces w agencji korzystającej z monday.com, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com. Sally, na zakończenie: jakie są twoje najważniejsze wnioski? Co zrobiłabyś inaczej?

Sally Woolston:

Przed rozpoczęciem trzeba wiedzieć, jaki problem próbuje się rozwiązać. To znacznie ułatwia zadanie. Warto porozmawiać z osobami zaangażowanymi w procesy. Możliwe, że trzeba zmienić proces, a nie narzędzia. Może potrzebne są częstsze spotkania przed projektami, w ich trakcie i po ich zakończeniu. Najpierw zidentyfikuj główny problem, a następnie porozmawiaj ze wszystkimi użytkownikami procesu, zbierz ich opinie i sprawdź, czy mają te same problemy. Jeśli tak, masz dobry punkt wyjścia. Jeśli nie, być może problem w ogóle nie istnieje.

Ben Aston:

Jeśli myślisz o zmianie narzędzi, nie rób tego w oderwaniu od procesu. Ustal sposób przejścia projektu od nowego zlecenia do fakturowania, wszystkie kroki po drodze oraz punkty kontaktu wewnątrz zespołu i z klientem. Zanim wybierzesz narzędzie tylko dlatego, że wygląda atrakcyjnie, uzgodnij, czego naprawdę potrzebują ludzie.

Sally Woolston:

Byłam bardzo niechętna, ponieważ Monday mocno inwestuje w reklamy PPC.

Ben Aston:

[rozmowa nakładających się głosów 00:39:53].

Sally Woolston:

Tak. Było to irytujące. Pomyślałam: „Dobrze, sprawdzę wasz produkt”. A kiedy mi się spodobał, pomyślałam: „O nie!”. Ale rzeczywiście go lubię. Cieszę się też, że jesteście partnerem. Z mojej strony nie ma w tym żadnej afiliacji.

Ben Aston:

Sally, dziękuję za udział. To była bardzo interesująca rozmowa.

Sally Woolston:

Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać swoją pracę, dołączcie do członkostwa DPM. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do naszego zespołu na Slacku, szablonów, warsztatów, ofert, e-booków i wielu innych materiałów. Napiszcie, co sądzicie o monday.com oraz o wdrażaniu nowych procesów i narzędzi. Skomentujcie artykuł. Opowiedzcie, co działa, a co nie. Podzielcie się sposobami, wskazówkami i trikami dotyczącymi wdrażania oraz wyboru nowych narzędzi. Chętnie poznam wasze historie porażek i sukcesów. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do następnego razu — dziękuję za słuchanie.