Jak stworzyć psychologicznie bezpieczne środowisko zespołowe i dlaczego ma to znaczenie (z Samanthą Schak z PM with Purpose)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low:

Wyobraź sobie, że jesteś programistą full-stack u szczytu swoich możliwości. Realizujesz kolejne punkty historyjek z ogromną skutecznością. Jednak produkt, nad którym pracujesz, wydaje się wykluczać pewne grupy mniejszościowe — konkretnie grupę, do której sam należysz. Masz pomysł, jak uczynić go bardziej inkluzywnym, ale postanawiasz się nie odzywać.

I tak jest już zbyt późno w procesie. Poza tym prawdopodobnie usłyszysz, że twoim zadaniem jest programowanie, a nie kwestionowanie wizji produktu. Produkt trafia na rynek i co się dzieje? Zostaje rozebrany na części w mediach społecznościowych za wykluczanie grup mniejszościowych. Jak bardzo jesteś pewien, że takie sytuacje zdarzają się codziennie w twoich projektach?

Czy masz kulturę zespołową, w której ludzie czują się swobodnie, zabierając głos i wnosząc swoje perspektywy do rozmowy? Czy twoja organizacja jest wystarczająco inkluzywna, aby usunąć wszystkie bariery dla innowacji? Jeśli nie masz pewności, słuchaj dalej. Porozmawiamy o tym, dlaczego różnorodność i inkluzja mają znaczenie oraz jak stworzyć psychologicznie bezpieczne środowisko — zarówno wirtualnie, jak i osobiście — które pozwala twojemu zespołowi rozwijać się.

Dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli lepiej realizować projekty. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim. Dziękuję, że spędzacie z nami czas podczas podcastu DPM.

Moim dzisiejszym gościem jest osoba, która poświęciła się pomaganiu innym, usuwaniu wstydu i zachęcaniu ludzi do podejmowania ryzyka wykraczającego poza ich strefę komfortu. Łącząc doświadczenie liderki realizacji projektów z umiejętnościami nauczycielki improwizacji, wspierała różnorodność i inkluzję w swoich zespołach oraz wśród klientów, tworząc psychologiczne bezpieczeństwo dla każdej osoby zaangażowanej w jej projekty.

Poza realizacją projektów pomagała również organizacjom kształtować i wdrażać solidne programy różnorodności i inkluzji. Jest współprowadzącą podcastu o dobrostanie psychicznym zatytułowanego „But, Have You Considered Therapy?” oraz prowadzi zajęcia z improwizacji dla młodzieży ze specjalnymi potrzebami. A jeśli tego byłoby mało, jest także zapaloną twórczynią rękodzieła i bardzo utalentowaną dekoratorką tortów.

Dziś nauczy nas, jak akceptowanie porażek może być kluczem do odblokowania innowacji, a także przedstawi najważniejsze sposoby tworzenia psychologicznie bezpiecznego środowiska podczas pracy stacjonarnej i wirtualnej.

Powitajcie, proszę, Samanthę Schak. Cześć, Samantha.

Samantha Schak:

O rany. To było naprawdę imponujące przedstawienie. Bardzo ci dziękuję, Galen.

Bardzo się cieszę, że możemy dziś porozmawiać.

Galen Low:

Wspaniale, że jesteś z nami. Od pewnego czasu bardzo chciałem zaprosić cię do programu i ogromnie cieszę się również, że dołączyłaś do zespołu ekspertów DPM. Wspaniale mieć dostęp do twojej wiedzy, słyszeć twój głos w tej rozmowie i obserwować to, co robisz.

Naprawdę bardzo cieszę się na tę rozmowę.

Samantha Schak:

Ja również. Kilka tygodni temu mieliśmy świetne AMA, więc cieszę się, że mogę porozmawiać na ten ważny temat z szerszą publicznością. I wiem, że pozostanie on ważny już na zawsze. Wiele nauczyliśmy się w ciągu ostatniego roku, dlatego bardzo się cieszę, że możemy dziś porozmawiać.

Galen Low:

Zdecydowanie. To był interesujący czas. Nawet w Austin, gdzie mieszkasz, wychodzicie z dość burzliwego okresu. Rzadka śnieżyca spowodowała spore problemy w samym środku pandemii, ale wygląda na to, że sytuacja się poprawia, a w Teksasie zaczęto nawet łagodzić niektóre ograniczenia.

Zastanawiam się więc: czym twoje życie różni się dziś od tego sprzed zaledwie kilku tygodni?

Samantha Schak:

To dobre pytanie. Tak, ku mojemu rozczarowaniu, ograniczenia są łagodzone. Austin stara się utrzymać obowiązek noszenia maseczek i nieco mniejszą liczbę osób w różnych miejscach, ale ostatecznie decyzje należą chyba do wielkich tego świata, skoro mieszkamy w Teksasie.

Moje życie jest dziś zupełnie inne. Na początku przeszliśmy przez sporo traumy. Cały ten rok, rok 2021, zaczął się od powstania, a potem przyniósł mnóstwo chaosu. Teraz doszła jeszcze ta pogoda.

Była zupełnie inna niż wszystko, czego kiedykolwiek doświadczyłam, a pochodzę z Chicago. Widziałam dużo śniegu i wielokrotnie musiałam sobie z nim radzić, ale to zdecydowanie był bardzo, bardzo przerażający czas. Próbowaliśmy przez to przejść, zapewnić dzieciom możliwość normalnego funkcjonowania i bezpieczeństwo, a do tego wszystkiego dochodziła oczywiście trwająca pandemia.

W ciągu ostatnich kilku tygodni jestem więc skrajnie wyczerpana. Staram się być dla siebie bardzo łagodna. Celowo obserwuję na Twitterze i Instagramie wielu specjalistów zdrowia psychicznego oraz terapeutów, żeby otrzymywać od nich komunikaty w rodzaju: „To w porządku, że jesteś teraz wyczerpana”.

W tym roku prawdopodobnie nigdy nie funkcjonujesz na sto procent, a już szczególnie teraz. Dlatego zdecydowanie próbuję okazywać sobie wyrozumiałość i łagodność.

Galen Low:

Świetnie. A co z odskoczniami? Masz jakieś ulubione zajęcia, które pomagają ci przenieść się w lepsze miejsce mimo całego tego zamieszania?

Samantha Schak:

O mój Boże. Muszę wspomnieć o mojej największej miłości, czyli TikToku. Byłam niechętną millenialską użytkowniczką Vine, a w ciągu ostatniego roku stałam się wielką zwolenniczką TikToka. Nawet umieściłam go w kilku prezentacjach dotyczących marki dla kierowników projektów, ponieważ obserwuję tam bardzo wiele interesujących treści.

TikTok zainspirował mnie również do stworzenia PM with a Purpose, mojego bloga dla kierowników projektów. Powiedziałabym więc, że pod względem czystej rozrywki, wzmacniania sprawczości i wielu trudnych rozmów, a także świetnych treści dotyczących różnorodności i inkluzji, jest zdecydowanie moją ulubioną odskocznią.

Galen Low:

Bardzo mi się to podoba. Zdecydowanie muszę bardziej się w to zaangażować. TikTok ma opinię miejsca, w którym chodzi głównie o choreografię tańców.

Samantha Schak:

Nie, zaufaj algorytmom. Po prostu zacznij polubić i obserwować różne rzeczy. Uważam też, że TikTok stawia diagnozy. Powiedziałam terapeutce: „TikTok uważa, że mam ADHD”.

A ona odpowiedziała: „Możliwe”. I wiesz co? To zdecydowanie pomaga mi radzić sobie z wieloma problemami.

Galen Low:

Diagnozowanie przez TikToka — oto kolejny etap.

Samantha Schak:

Mówię poważnie. Ludzie odkrywają tam swoją seksualność. Pojawia się mnóstwo kontrowersyjnych tematów i ludzie mówią: „Algorytmy pokazują mi teraz właśnie to”.

To bardzo potężne dane, które do ciebie napływają.

Galen Low:

Naprawdę świetne. Dobrze, zanurzmy się w temat. Może zaczniemy od tego, że przedstawisz nam zawodową wersję siebie — gdzie pracowałaś, co robiłaś, czym chciałabyś się zajmować i co przyniesie przyszłość?

Samantha Schak:

Powiedziałabym, że obecnie jako kierowniczka projektów jestem seryjną zmieniaczką agencji. Zaczynałam od sprzedaży i marketingu, a potem, podobnie jak wiele osób, wpadłam w zarządzanie projektami, nie zdając sobie sprawy, że jest to odrębna dziedzina. Pracowałam przy wielu rodzajach projektów i dla różnych klientów. Kilka lat temu uzyskałam certyfikat właścicielki produktu Scrum, co bardzo mi się spodobało, a ostatnio coraz częściej wykorzystuję tę wiedzę jako strateg w agencji Dockyard, która jest w pełni zdalnym zespołem.

To w skrócie moja sytuacja wyjściowa. Jednocześnie zajmowałam się kulturą organizacyjną oraz panelami dotyczącymi różnorodności i inkluzji w moich firmach, a także grupami zadaniowymi. Próbowałam naprawdę włączyć te kwestie do codziennej pracy.

Galen Low:

Bardzo mi się podoba to połączenie. Masz doświadczenie w agencjach, ale wykorzystujesz swoją rolę również do pracy nad różnorodnością i inkluzją, o czym jeszcze sporo porozmawiamy. Czy masz ulubione rodzaje projektów?

Samantha Schak:

Ulubione rodzaje projektów? Ostatnio pracujemy nad większymi programami odkrywania, w ramach których mogę zajmować się badaniami i projektowaniem. W takich sytuacjach najbardziej lubię pomagać lub kierować pracą, ustalając, co tak naprawdę próbujemy zrobić i dlaczego.

To właśnie te projekty lubię najbardziej, ponieważ przynoszą niespodzianki. Można wejść w nie z jednym potencjalnym rozwiązaniem, a wyjść z wieloma innymi, w tym z pomysłami, na które wcześniej nie wpadliśmy. Lubię wspierać zespoły w poszukiwaniu kreatywnych rozwiązań i zaskakiwać klientów.

Czasem są to rzeczy, których klienci nie chcą usłyszeć. Jak więc przekazać im taki komunikat?

Galen Low:

Podoba mi się ekscytacja związana z procesem twórczym. Możesz przecież nie skończyć z tym, co początkowo wydawało ci się, że powstanie.

Samantha Schak:

Tak, rzadko się to zdarza. Skoro tak, równie dobrze można to zaakceptować i nauczyć się robić to naprawdę dobrze.

Galen Low:

Zdecydowanie.

Jedną z rzeczy, które zauważyłem, poznając cię, jest to, że udało ci się połączyć wiele pasji z tym, co robisz, oraz z marką, którą zbudowałaś. Pasjonujesz się improwizacją, różnorodnością i inkluzją, a także zarządzaniem projektami.

Czy było to zamierzone? Jak wyglądał proces łączenia tych wszystkich elementów?

Samantha Schak:

To świetne pytanie. Przez długi czas nie potrafiłam dostrzec, że te dwa światy mogą się spotkać. Zaczęłam zajmować się improwizacją i uczyć jej mniej więcej wtedy, gdy odkryłam zarządzanie projektami.

Może się wydawać, że improwizacja jest bardzo kreatywna i celowo pozbawiona struktury, podczas gdy druga część mnie próbowała tworzyć strukturę i się jej trzymać. Z czasem zaczęłam dostrzegać podobieństwa — zarówno w mojej karierze kierowniczki projektów, jak i w improwizacji.

Jednym z pierwszych tematów, które dziś omówimy, jest porażka: jak ją zaakceptować i co oznacza na scenie, a co w projektach. Chodzi o tworzenie bezpieczeństwa, które pozwala podejmować ryzyko.

Kiedy widzisz grupę improwizacyjną, która jest razem od dawna, i masz wrażenie, że jej występ został napisany z góry, często wynika to z tego, że ten zespół zbudował ogromne zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Dzięki temu jego członkowie mogą zejść z utartej ścieżki, przenieść się do zupełnie innego świata, stworzyć coś razem i współpracować.

Właśnie to robimy, tworząc projekty lub dowolny produkt, który chcemy dostarczyć. Zaczęłam dostrzegać wiele podobieństw, a następnie włączać je do swojej pracy. Wnosiło to coś innego do firmy.

Mogłam bardziej się wyróżnić, zrozumieć, czym jest marka osobista, i zacząć ją budować. Stałam się również osobą, do której zwracano się z prośbą o poprowadzenie czegoś lub przygotowanie warsztatu. W ten sposób zaczęłam znajdować swoją niszę.

Galen Low:

To bardzo ciekawe. Kierownik projektu, który chce wszystko kontrolować, kontra ktoś, kto nagle musi być ławką w skeczu improwizacyjnym — to pozornie dwa przeciwstawne bieguny. Jeśli jednak znajdziesz punkt równowagi, zaufanie w zespole i swoboda współpracy stają się kluczowe zarówno dla bycia ławką, jak i dla tworzenia świetnych produktów cyfrowych.

Samantha Schak:

Struktura tworzy bezpieczeństwo, podobnie jak elastyczność, ponieważ wiesz, że możesz odejść od struktury, jeśli ci nie służy, i obrać inny kierunek.

Jeśli jednak całkowicie pozbawisz się struktury, nie będziesz wiedzieć, dokąd zmierzasz. Chodzi więc o znalezienie idealnej równowagi.

Galen Low:

Dajmy naszym słuchaczom punkt odniesienia. Opisujesz siebie jako liderkę projektu, która skupia się na tworzeniu inkluzywnej przestrzeni i ochronie psychologicznego bezpieczeństwa każdej osoby zaangażowanej w decyzje projektowe.

Dotyczy to wszystkich, na których projekt może wpłynąć: interesariuszy, członków zespołu i klientów. Jak definiujesz psychologiczne bezpieczeństwo i dlaczego jest ono ważne?

Samantha Schak:

To bardzo szerokie pytanie. Kilka miesięcy temu ktoś na Twitterze zapytał, czym jest psychologiczne bezpieczeństwo. Zapisałam sobie tę rozmowę, ponieważ pojawiło się w niej mnóstwo świetnych odpowiedzi i interpretacji.

Moja osobista definicja, będąca połączeniem wielu źródeł, jest taka: psychologiczne bezpieczeństwo oznacza możliwość wniesienia do wykonywanej pracy autentycznego siebie i własnego głosu. Oznacza również umiejętność rozróżnienia między celami projektu i firmy a własnymi celami oraz dopilnowanie, by nie konkurowały ze sobą.

Kiedy mówię o wnoszeniu całego siebie, mam na myśli także zdolności psychiczne, potrzeby fizyczne, przerwy i możliwość swobodnego bycia człowiekiem w danej sytuacji. Psychologicznie bezpieczny zespół wspiera wszystkie te elementy.

Dla kierownika projektu jest to ogromne zadanie i może być przytłaczające, ponieważ otrzymujesz bardzo wiele obowiązków, ale niewiele formalnej władzy. Musisz więc pracować nad wpływem, a także poznawać wyjątkowe doświadczenia, które wnoszą poszczególne osoby.

Każdy, kto dołącza do rozmowy na Zoomie lub Google Meet, przynosi ze sobą lata traumy — zarówno zawodowej, jak i osobistej. Musisz zebrać wszystkie te osoby, doprowadzić do podjęcia decyzji albo wspólnego stworzenia czegoś.

To ogromny ciężar dla kierowników projektów. Jesteśmy za to odpowiedzialni, choć nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę, bo nie jest to część opisu stanowiska. Ostatecznie jednak możemy zacząć brać za to odpowiedzialność.

Galen Low:

Podoba mi się to jako nieformalny element opisu stanowiska. Nie jest zapisane nigdzie oficjalnie, ale chodzi o tworzenie środowiska, w którym ludzie mogą współpracować. Podoba mi się też myśl, że nie chodzi wyłącznie o to, co robisz, lecz także o to, kim jesteś. Produkt będzie bogatszy, ponieważ zostanie nasycony tymi spostrzeżeniami.

Jako kierownicy projektów gromadzimy ludzi, aby wspólnie, jako istoty ludzkie, wszystko przeanalizować. Możliwość wniesienia do tej rozmowy całego siebie jest bardzo ważna.

Samantha Schak:

Pierwszym krokiem jest poznanie siebie: czego potrzebuję, jakie są moje podstawowe potrzeby, jak lubię się komunikować, jak lubię pracować i jaki jest mój styl pracy.

Jeśli zastanawiasz się, jak stworzyć bezpieczeństwo, zacznij od pytania: co sprawia, że ja czuję się bezpiecznie? Czego potrzebuję? Najpierw muszę założyć własną maskę tlenową, zanim pomogę osobie siedzącej obok.

To jest podstawą tworzenia bezpiecznego zespołu — bezpieczeństwo, które najpierw tworzysz w sobie.

Galen Low:

Czy jest to tak proste, czy raczej stanowi ciągły proces dla ciebie i osób, z którymi pracujesz? Czy chodzi o to, by usiąść i powiedzieć: „Muszę poświęcić czas na zrozumienie, kim jestem”, a następnie wnieść tę wiedzę do pracy? Jak stale to budujesz i do tego wracasz?

Samantha Schak:

Zdecydowanie jest to proces ciągły. Twoje podstawowe „ja” prawdopodobnie nie zmieni się całkowicie przez całe życie. Możesz rozwiązać test Myersa-Briggsa raz, a potem ponownie za pięć lat i otrzymać nieco inny wynik, ale wiele zależy od etapu życia.

Twoje nawyki mogą się zmieniać, podobnie jak styl życia i wszystko, co dzieje się wokół ciebie. Mam nadzieję, że te czynniki będą się zmieniać, choć chciałabym, żebyśmy w końcu doczekali się spokojnych czasów. Bardzo chciałabym, żeby wydarzyło się coś nudnego.

W różnych etapach życia rozwijasz się i stajesz się inną wersją siebie, ale zachowujesz podstawowe „ja”, które tworzą twoje wartości i doświadczenia. To się nie zmienia. Zmienia się sposób, w jaki sobie z tym radzisz, pokazujesz to innym i wykorzystujesz swoje mocne strony, a następnie pomagasz wydobywać mocne strony innych osób.

Galen Low:

Czy był jakiś moment albo impuls, który skłonił cię do skupienia energii na różnorodności, inkluzji i psychologicznym bezpieczeństwie?

Samantha Schak:

Opowiem osobistą historię. Przez większość życia zmagałam się z zaburzeniami odżywiania. W wieku jedenastu lat przeszłam na dietę, a później doświadczałam cyklicznej dysmorfii ciała i samookaleczeń.

Kilka lat temu problem ponownie wysunął się na pierwszy plan i odkryłam nurt zwany intuicyjnym odżywianiem. Opiera się on na słuchaniu własnego ciała i przyjemnym ruchu. Istnieje wiele materiałów na ten temat, w tym książka, którą poleciłabym każdej zainteresowanej osobie.

Zaczęłam dostrzegać, jak bardzo skupienie na wskaźniku BMI jest pozbawione równowagi. Wskaźnik ten stworzył biały mężczyzna, matematyk, który nie zamierzał wykorzystywać go w sposób, w jaki używa się go dzisiaj.

Pojawiły się również eurocentryczne ideały dotyczące ciała, które nie odpowiadały ciałom czarnych i brązowych osób, a także mizoginia i wiele innych warstw problemu. Wiedziałam o nich, ale dzięki głębokiemu procesowi uzdrawiania zaczęłam naprawdę je dopuszczać do świadomości.

Czasu, którego wcześniej używałam na zmienianie swojego ciała, chciałam użyć do zmieniania świata. Nagle miałam więcej przestrzeni mentalnej. Nadal jestem w procesie uzdrawiania — to nie wydarzyło się z dnia na dzień — ale wtedy pomyślałam: „Różnorodność i inkluzja. To jest właśnie to”. Tak samo jak wcześniej trafiłam do zarządzania projektami, uświadomiłam sobie, że od dawna interesowałam się tymi kwestiami.

Galen Low:

To fascynujące. Zaczynasz podnosić jedną warstwę cebuli, a pod nią odkrywasz większy obraz braku równowagi obecnego we wszystkim, co robimy. Czy chodzi o dietę, czy o współpracę, wszędzie pojawiają się założenia, złe nawyki, nieaktualne informacje i przestarzałe sposoby pracy, z którymi mierzymy się bez zatrzymania i zadania pytania, czy to na pewno właściwy sposób działania.

To bardzo osobisty, a jednocześnie fascynujący moment, który popchnął cię w tym kierunku. Rozumiem, że jesteś orędowniczką różnorodności i inkluzji w swoich zespołach. Jak wpłynęło to na sposób pracy zespołów i realizacji projektów, odkąd zaczęłaś włączać elementy, o których rozmawiamy — akceptowanie porażek, improwizację i zabawę?

Samantha Schak:

Na poziomie indywidualnym musiałam zaakceptować, że gdy angażujesz się w różnorodność i inkluzję, będziesz popełniać błędy. Kiedy wychodzę przed szereg, próbuję być ciekawa, odkrywać i bawić się, popełniam pomyłki. Wynika to z ograniczonej perspektywy i moich doświadczeń. Jeśli nie widzisz mnie, jestem białą kobietą.

Muszę więc zaakceptować, że będę popełniać błędy. Potrafię wskazać wiele takich momentów w pracy nad różnorodnością i inkluzją, ale były one okazjami do nauki. Nie mogę jednak pozwolić, by mnie zatrzymały. Muszę nadal wykonywać tę pracę, ponieważ właśnie dzięki porażkom zaczynam się rozwijać.

W zespołach udało mi się odblokować możliwość prowadzenia trudnych rozmów. Ktoś może powiedzieć: „W zeszłym tygodniu zastosowałeś wobec mnie mikroagresję na tle rasowym. Porozmawiajmy o tym”. Albo: „Byłam na rozmowie z siedmioma innymi mężczyznami i nie przypisano mi autorstwa pomysłu. Przejęła je inna osoba, a to było dla mnie bolesne. Potrzebuję uznania, ponieważ jest ono ważne dla mojego rozwoju zawodowego”.

Musimy umieć ułatwiać takie rozmowy, ponieważ bez bezpośredniego poruszania tych kwestii nikt nie wprowadzi zmian. Trzeba podchodzić do nich łagodnie, życzliwie i otwarcie, tak jak sami chcielibyśmy być traktowani.

Ważne jest, by nie pozwalać, żeby problemy narastały aż do rocznej oceny pracownika. Należy poruszać je niemal natychmiast, choć jest to przerażające dla mnie i dla innych osób. Możemy jednak powiedzieć: „Będziemy prowadzić otwarte rozmowy. Będzie to niekomfortowe, ale właśnie w niekomforcie zespoły i ludzie naprawdę się rozwijają”.

Galen Low:

To działa również w drugą stronę. Przez jakiś czas wykonywaliśmy małe ruchy oddalające nas od równowagi, którą musimy znaleźć, a teraz musimy ponownie odkryć jej środek. To będzie trudne, ale jest to pozytywny rodzaj dyskomfortu.

Mikroagresje i mikro korekty mogą pomóc nam wrócić na właściwe miejsce, zanim oddalimy się jeszcze bardziej. Trudne rozmowy są trudne nie tylko ze względu na temat, lecz także dlatego, że ich rozpoczęcie może budzić lęk. Osoba po drugiej stronie może zareagować obronnie. Jak według ciebie wygląda udana rozmowa?

Samantha Schak:

To zależy od osoby i charakteru sytuacji. W większości rozmów trzeba zacząć od ciekawości dotyczącej intencji. Intencja nie zawsze odpowiada wpływowi, a wręcz rzadko tak się dzieje.

Możesz zapytać: „Czy możesz wyjaśnić, co miałeś na myśli?”, „Czy pomożesz mi zrozumieć, co było intencją tego komentarza?” albo „Chcę otworzyć tę rozmowę. Jeśli masz pytania do mnie, możemy o nich porozmawiać”.

Trzeba być bardzo konkretnym, opisać, co się wydarzyło i jaki miało to osobisty wpływ. Można powiedzieć: „To sprawiło, że poczułam…”. Nie należy od razu etykietować drugiej osoby ani nazywać jej mizoginistą czy dupkiem. Jedno działanie nie definiuje człowieka, podobnie jak jedno działanie nie definiuje ciebie.

Jeżeli jednak widzisz powtarzający się schemat, musisz go zatrzymać, ponieważ może przerodzić się w toksyczne zachowania. Warto wskazać, co się wydarzyło, jaki miało to wpływ, i porozmawiać o tym, jak można dalej postępować.

Kiedy pojawiają się zależności władzy, sprawa staje się bardziej skomplikowana, ale nadal warto trzymać się podstaw: mówić o własnym doświadczeniu i pamiętać, że wszyscy staramy się działać najlepiej, jak potrafimy.

Galen Low:

A co z sytuacją, w której ktoś odpowiada: „Zachowujesz się absurdalnie. To w ogóle się nie wydarzyło. Dlaczego jesteś taka szalona?”. To prawdopodobnie najgorszy możliwy scenariusz.

Samantha Schak:

Brzmi to jak gaslighting. Jeśli ktoś zaprzecza twojemu doświadczeniu, możesz powiedzieć: „Zaprzeczasz mojej percepcji tej sytuacji, a to rani mnie bardziej niż pierwotne działanie”.

Zaprzeczanie często wynika ze wstydu. Ktoś nie chce skonfrontować się z tym, że zrobił coś złego, i nie jest jeszcze gotowy przyjąć informacji zwrotnej. To ogromny ciężar emocjonalny, dlatego trzeba także rozpoznać, kiedy można pomóc komuś innemu, kto doświadcza podobnej sytuacji.

Możesz powiedzieć: „To się zdarza. Widziałam już takie sytuacje. Nie jest to nic wyjątkowego”. Następnie warto zatrzymać rozmowę i powiedzieć: „Jesteśmy tylko dwojgiem ludzi rozmawiających ze sobą. Proszę, nie zaprzeczaj mojemu doświadczeniu, a ja nie będę zaprzeczać twojemu. Odłóżmy na chwilę tę ścianę i zajmijmy się problemem, a potem pójdźmy dalej”.

Galen Low:

To kolejna warstwa trudności tych rozmów. Kiedy jesteś w stanie psychicznej wrażliwości i mówisz o tym, że coś cię zraniło, musisz też pamiętać, że osoba, z którą rozmawiasz, może odczuwać zranienie lub wstyd. Trzeba tym zarządzić tak, aby rozmowa nie skończyła się gaslightingiem, zaprzeczaniem albo impasem.

Samantha Schak:

Kiedy pracujesz z zespołem, uczysz nie tylko tego, jak przekazywać informacje zwrotne, ale również jak je przyjmować. Możesz dawać dobry przykład przyjmowania informacji zwrotnych.

Możesz usłyszeć negatywną opinię niezwiązaną z psychologicznym bezpieczeństwem, różnorodnością, inkluzją czy zdrowiem psychicznym. Ktoś może powiedzieć: „W prezentacji trochę się pogubiłeś”. Możesz wtedy odpowiedzieć: „Rozumiem. Chcę dowiedzieć się więcej. Porozmawiajmy o tym, co mogę zrobić następnym razem”.

Warto podziękować za przekazanie opinii, ponieważ krytyka jest ważna, a my często od niej uciekamy. Sposób przekazywania negatywnej informacji zwrotnej jest sztuką, a wykorzystanie jej z perspektywy różnorodności i inkluzji jest jeszcze ważniejsze.

Galen Low:

Chciałbym wejść w ten temat głębiej. W zespole projektowym nie zawsze pracują osoby, które współdziałają na co dzień. Mogą pochodzić z różnych części organizacji i łączyć swoje kompetencje, aby dostarczyć produkt wymagający różnych perspektyw.

Trzeba więc bardzo szybko stworzyć kulturę zespołową. Jak wygląda początek pracy z nowym zespołem, w którym nie wszyscy wcześniej współpracowali i nie każdy czuje się na tyle swobodnie, by powiedzieć liderowi, że popełnił błąd podczas prezentacji?

Samantha Schak:

Mam kilka ćwiczeń, które wykorzystuję na początku pracy z zespołami, szczególnie nowymi i zdalnymi. Są one niezwykle ważne.

Korzystam z ćwiczenia startowego dla zespołu, w którym pytam wszystkich: „W czym jesteście naprawdę dobrzy?”, „Co potraficie robić z zamkniętymi oczami?”, „Jakie są wasze tajne bronie?”, „Co potraficie, a co nie mieści się bezpośrednio w waszej specjalizacji?”.

Ktoś może powiedzieć: „Jestem projektantem, ale mam również doświadczenie programistyczne, o którym rzadko mówię”. Pytam też o styl pracy, osobowość, zainteresowania i cele osobiste na najbliższe sześć miesięcy. Jak mogę pomóc w ich realizacji?

Cele projektu prawdopodobnie nie będą pokrywać się z celami osobistymi wszystkich osób, dlatego trzeba pamiętać o obu tych obszarach, aby utrzymać zadowolenie, retencję i zdrowe zespoły.

Pytam ludzi, jak lubią otrzymywać informacje zwrotne, oraz proszę ich o przykłady sytuacji z poprzednich projektów lub firm. Dzięki temu uczymy się ich doświadczeń, tego, przez co przeszli, i czego się nauczyli.

Z czasem jest coraz lepiej, gdy prowadzisz retrospektywy i inne rozmowy z zespołem. Trzeba sprawić, by było to ciekawe. Negatywną informację zwrotną należy kierować na grupę, a nie na pojedynczą osobę. Nie mówimy: „Chcę, żeby ta osoba robiła to inaczej”, lecz: „Chcę, żeby zespół robił to inaczej”.

Podczas świętowania sukcesów warto być konkretnym. Pochwały przekazuj publicznie, a negatywną informację zwrotną prywatnie. Należy także ustalić z zespołem zasady współpracy. Istnieje wiele ćwiczeń opartych na kanwie zespołu.

Nie każdy będzie zachwycony aktywnością, która nie dotyczy bezpośrednio pracy, ale trzeba zrozumieć, że sposób, w jaki współpracujemy, jest ważniejszy niż cokolwiek, co stworzymy.

Galen Low:

Często pojawia się pytanie, które elementy rozmowy powinny odbywać się indywidualnie i prywatnie, a które zespołowo, ponieważ również budują kulturę. Poznawanie się, pytania o sposób przyjmowania informacji zwrotnych i cele mogą odbywać się indywidualnie, natomiast ceremonie i rytuały w trakcie projektu pozwalają całemu zespołowi rozmawiać o postępach i usprawnieniach.

Jak prowadzić takie rozmowy bez wskazywania konkretnych osób i bez oskarżeń, a jednocześnie w sposób wystarczająco bezpośredni, aby zespół mógł się poprawiać?

Samantha Schak:

Ważne jest, aby zacząć od tego jak najwcześniej. Na początku pracy z zespołem rozmawiam również o czasie wolnym, sytuacjach, w których ktoś nie może uczestniczyć w spotkaniu, oraz o tym, co dzieje się, gdy danego dnia ktoś nie ma odpowiedniej energii.

Proszę ludzi, by byli ze mną szczerzy w sprawie swojej kondycji psychicznej i możliwości. Oczywiście każdy mówi o wizytach u lekarza, ale równie ważne jest zdanie: „Potrzebuję godziny dla siebie” albo „Dziś nie dam rady”. Chcę pomóc takiej osobie dotrwać do końca dnia i tygodnia.

Mówię też przełożonym, że będę chronić autonomię zespołu, aby jego członkowie mogli odejść od zadania i nadal czuć się dobrze. Często kończysz pracę o 17:00, ale projekt nadal pozostaje w twojej głowie.

Chcę, aby ludzie mieli pełne życie poza pracą. Jeśli wnosisz do pracy autentyczne „ja”, to jest wszystko, co możesz danego dnia dać. Chcę, żebyś był dla siebie życzliwy, a ja chcę wiedzieć, jak mogę cię w tym wspierać.

Galen Low:

Chciałbym porozmawiać o pracy zdalnej, ale najpierw zapytam o moment, w którym pomyślałaś: „Inwestuję czas w tworzenie tego środowiska dla zespołu i to działa. To nie wydarzyłoby się bez kultury psychologicznego bezpieczeństwa”.

Samantha Schak:

Niedawno pracowałam przy dużym odkrywaniu technicznym z zupełnie nowym zespołem. Zespół działał razem od trzech miesięcy, a ja dołączyłam na ostatnie kilka tygodni. Byłam nowa w projekcie, więc mówiłam: „Nie wiem nic. Zadawajcie mi pytania, które wcześniej zadawaliście klientowi. Mogę być dla was barierą, przez którą ponownie przejdą rzeczy, które się zmieniły albo pozostały niejasne”.

Zespół potrzebował większej pewności siebie. Przygotowywałam warsztaty dotyczące mapowania historyjek użytkownika i ustalania priorytetów. Z czasem członkowie zespołu coraz bardziej się otwierali, zadawali pytania i kwestionowali różne kwestie.

Zaczęliśmy prowadzić szczere rozmowy o tym, ile czasu coś zajmie i dlaczego tak uważamy. Każdy stopniowo zaczął wnosić do pracy siebie. Doszliśmy do momentu, w którym mogliśmy powiedzieć: „Oto, co zbudujemy. Tyle czasu to zajmie. Zrobi to ten zespół”.

Dołączyłam do zespołu, który był trochę przygaszony. Potrzebował nie tylko pewności siebie, lecz także możliwości zadawania pytań i bycia ciekawym. Dobre pytania prowadzą do innych rozwiązań. Nie chodzi wyłącznie o rozbieranie na części tego, co ktoś powiedział, ale o wniesienie czegoś wyjątkowego.

Pracuję z bardzo inteligentnymi osobami, których wiedza techniczna jest większa od mojej, i myślę: „To naprawdę świetne pytania”. Staram się utrzymywać lekkość i dobrą energię. Zespół napisał na Slacku, że naprawdę zmieniliśmy kierunek. W improwizacji mówi się: „Mam twoje plecy”. Właśnie tak zaczęło działać to w naszym zespole.

Galen Low:

Są tu dwie ważne rzeczy. Po pierwsze, morale zespołu i jego emocjonalny stosunek do projektu wpływają na wszystko — od jakości produktu po ogólną produktywność.

Po drugie, słowo „sprzeciw” może oznaczać coś dobrego albo złego. Dobry sprzeciw polega na kwestionowaniu pomysłów i próbie uzyskania najlepszego rozwiązania, a nie na atakowaniu osoby, która przedstawiła pomysł.

Zły sprzeciw może brzmieć: „Nie mam wystarczających informacji”, „Nie mogę tego zrobić” albo „Nie chcę wykonywać tej pracy”. To coś innego niż kwestionowanie pomysłu dlatego, że chcesz, aby rezultat był naprawdę dobry.

Samantha Schak:

Bardzo podoba mi się sprzeciw. Nie podoba mi się, gdy moje ośmioletnie dziecko nie chce zmywać naczyń, ale lubię, gdy zespoły zadają przemyślane pytania.

Istnieje świetna książka zatytułowana „Driven by Difference”. Mówi między innymi o tym, że homogeniczność nigdy nie tworzy niczego wspaniałego. To argument za różnorodnymi i inkluzywnymi zespołami, ale także za różnorodnością myślenia.

Warto zadawać głupie pytania, pytania z innej perspektywy i wszystko, co przychodzi do głowy, aby dotrzeć do czegoś, czego nikt wcześniej nie zauważył. Nie można bać się odpowiedzi: „Nie, to nie jest właściwe”. Niedawno powiedziałam coś, a zespół odpowiedział: „Nie robimy tego. Czy to nie było jasne?”. Mogłam odpowiedzieć: „Masz rację. Powiedzieliście to. Oto, co miałam na myśli”.

Przez trzydzieści minut płonęłam ze wstydu, ale trzeba otrząsnąć się z takich sytuacji. Aby wychodzić przed szereg, musisz wspierać tę kulturę w zespole. Istnieje kultura zespołu i kultura firmy, a ty możesz zacząć tworzyć obie.

Galen Low:

Pracujesz obecnie z zespołami całkowicie zdalnymi. Wyobrażam sobie, że tworzenie psychologicznie bezpiecznego środowiska wirtualnie różni się od pracy stacjonarnej. W pandemii pojawiła się dodatkowa warstwa trudności.

Czy coś dodajesz albo zmieniasz, gdy pracujesz z zespołem wirtualnym, w którym trudniej odczytywać sygnały i łatwiej czuć się nieswojo przy kuchennym stole podczas rozmowy?

Samantha Schak:

Pierwsza rzecz to częste, osobiste sprawdzanie, jak ludzie się czują. Nie chodzi o organizowanie wielu formalnych spotkań jeden na jeden. Po prostu pytam: „Co teraz czujesz?”, „Co sądzisz o tym spotkaniu?”. Nie wyrażam najpierw własnej opinii, ponieważ chcę sprawdzić, co myślą inni.

Zadaję pytania otwarte, a nie: „Czy uważasz, że to spotkanie było okropne?” albo „Czy się nie zgadzasz?”. Nie wolno bać się takich rozmów.

W zespole zdalnym trudno odczytywać twarze. Często udostępniam ekran i kamerę, zachęcając do tego innych. Rozumiem jednak, że ktoś może nie chcieć włączać kamery, mieć coś innego do zrobienia albo potrzebować skupić się na pracy.

Mogę powiedzieć: „Byłoby świetnie, gdyby każdy mógł poświęcić temu całą uwagę”, ale muszę też założyć, że ludzie czasami się rozpraszają — tak jak ja. Trzeba ustalić podstawowe oczekiwania, ale jednocześnie pamiętać o rzeczywistości.

Podczas codziennych spotkań pytam: „Jak się czujesz? Co robiłeś wczoraj? Co zrobisz dziś? Czy coś cię blokuje?”. Sama zaczynam od szczerego powiedzenia, jak się czuję, a potem inni również zaczynają mówić otwarcie. Nawet nowy zespół może szybko zbudować zaufanie, jeśli pokażesz swoją wrażliwość.

Galen Low:

Widać tu znaczenie empatycznego przywództwa, szczególnie w pracy zdalnej. Bycie przykładem nie jest łatwe. Trzeba wystawić się na ocenę, okazywać wrażliwość i stale akceptować własne porażki.

Najważniejsze jest jednak bycie taką osobą każdego dnia i prowadzenie zespołu w sposób, który wzmacnia bezpieczeństwo. Dzięki temu ludzie mogą powiedzieć: „Nie czuję się najlepiej”, „Potrzebuję czasu i przestrzeni” albo przekazać szczerą opinię o przebiegu pracy.

W pracy stacjonarnej można zobaczyć twarz kogoś, kto wraca ze spotkania i wygląda na przygnębionego. W pracy zdalnej wszyscy po prostu się rozłączają. Dlatego tak ważne są nieformalne rozmowy sprawdzające, jak ludzie radzą sobie emocjonalnie.

Samantha Schak:

Nie masz natychmiastowej reakcji. Możesz czasem zobaczyć grymas na twarzy, ale to trudne. Codziennie powtarzam sobie zasadę MRI — Najbardziej Pełnej Szacunku Interpretacji.

Czytam wiadomości na Slacku i myślę: „Nie użyli pięciu wykrzykników, jak zwykle”. Odczytuję ton, ale muszę przyjąć najbardziej pełną szacunku interpretację. Ta osoba może mieć zły dzień albo coś się u niej wydarzyć. Jeśli ma bezpośrednią informację zwrotną dla mnie, przekaże mi ją.

Jeśli czuję zachowanie pasywno-agresywne, ufam, że dana osoba przyjdzie do mnie i powie o tym wprost. Jeśli tego nie zrobi, to jej problem, nie mój. Zakładam, że może mieć po prostu trudny, ludzki moment.

Drugie zdanie, które powtarzam sobie dzięki terapeutce, brzmi: „Pozwól ludziom być tam, gdzie są”. Pomogło mi to nawet w sytuacjach politycznych nieporozumień w rodzinie. Jeśli zespół nie jest akurat zgrany, entuzjastyczny i gotowy na wspólne wyjście, to też jest w porządku. Muszę pozwolić ludziom być tam, gdzie są.

Galen Low:

Jako kierownicy projektów jesteśmy zaprogramowani na rozwiązywanie problemów. Czasem ktoś nie chce od razu otrzymać rozwiązania — potrzebuje po prostu być w swoim miejscu i przez coś przejść.

Samantha Schak:

Widziałam niedawno wpis dotyczący związków, który bardzo mi się spodobał. Jeśli ktoś jest zdenerwowany, warto zapytać: „Potrzebujesz pocieszenia czy rozwiązania? Chcesz się wygadać czy mam powiedzieć, co moim zdaniem powinieneś zrobić?”.

Możesz być dla kogoś po prostu tablicą do odbijania myśli. W życiu zawodowym i osobistym dobrze powiedzieć: „Nie szukam rozwiązania. Potrzebuję tylko trochę wsparcia”.

Galen Low:

To ludzkie usprawnienia. Przez dziesięciolecia pozwalaliśmy, by różne rzeczy działy się bez rozmowy. W pracy zdalnej nie możemy zgadywać ani polegać na domysłach, bo mamy mniej kontaktu.

Bezpośredniość w komunikacji jest jednym z kluczy do pokonywania wyzwań i nierówności. Nawet krótkie, mikro rozmowy prowadzone z szacunkiem i empatią mogą bardzo szybko poprawić sytuację.

Samantha Schak:

Nie ma teraz miejsca na założenia. Musimy bardzo jasno i świadomie formułować komunikaty. Nie zawsze uzyskamy taki wpływ, na jaki liczyliśmy, ponieważ intencja i wpływ nie są tym samym.

Pomaga napisanie sobie scenariusza. Jeśli masz coś ważnego lub wrażliwego do powiedzenia klientowi, zrób to szybko, ale jeśli potrzebujesz osobnej rozmowy, daj sobie pięć minut. Zapisz notatkę albo nagraj wiadomość głosową i powiedz ją sobie wcześniej. W pracy zdalnej istnieje zbyt wiele możliwych kierunków, a jesteśmy od siebie bardzo odłączeni.

Galen Low:

Tak samo przygotowujemy się do prezentacji czy prezentowania oferty, a potem nie przygotowujemy się do trudnych rozmów. Możemy przecież wcześniej przemyśleć ich przebieg i przygotować scenariusz.

Samantha Schak:

Dobry kierownik projektu robi notatki, gromadzi dane, decyzje i sugestie. Uporządkowanie myśli w strukturę może naprawdę pomóc.

Galen Low:

Jak można wykorzystać to w różnorodności i inkluzji oraz sprawić, by stały się bardziej powszechne?

Samantha Schak:

To zdecydowanie kwestia mojego stylu osobistego i czegoś, o czym mówię otwarcie. Jeśli ze mną pracujesz, poznajesz wartości, którymi się kieruję: ludzi, proces i produkt, a szczególnie ludzi.

Inkluzywne produkty stają się normą. Pytamy: „Czy ten produkt jest dostępny?”, „Dla kogo został stworzony?”, „Jaką niezamierzoną szkodę może wyrządzić?”. Takie pytania mogą prowadzić do wielkiej innowacji.

Próbowałam wcześniej tworzyć pilotażowe programy różnorodności i inkluzji oraz rozszerzać je na większą skalę, ale naprawdę muszą one wychodzić od najwyższego kierownictwa. Dlatego upewniam się, że organizacja, w której pracuję, traktuje te kwestie jako podstawową wartość.

Obecnie nie dźwigam tego ciężaru sama, ponieważ za różnorodność i inkluzję odpowiadają wszyscy. Firma prowadzi okrągłe stoły, rozmowy i ankiety, aby zbierać dane, mierzyć postępy oraz uwzględniać te kwestie w rekrutacji i opisach stanowisk.

Jeśli różnorodność i inkluzja są obecne w twoim zespole projektowym, a ludzie widzą, że potrafisz tworzyć zespoły, które dobrze współpracują, ta wiedza przeniknie do innych obszarów. Ludzie zaczną pytać: „Jak to prowadzisz?”, „Jakie pytania zadajesz?”. Zmiana może płynąć z góry albo z dołu.

Galen Low:

Nawet w organizacji, która ma różnorodność i inkluzję wśród swoich wartości, można spotkać osoby przewracające oczami na „warsztaty Samanty” albo próbujące wykorzystać system, mówiąc: „Mogę pracować w dowolnych godzinach, więc obejrzę Netflixa i nie wykonam pracy”. Jak podchodzisz do takich sytuacji?

Samantha Schak:

Spotkałam wiele osób, które nie były przekonane, szczególnie w środowisku agencyjnym. Sama jestem dość niezdarna i zdecydowanie należę do osób od „wspólnego śpiewania”, więc w modnych agencjach mogę wyróżniać się jak obcy element.

Kiedy napotykam opór, próbuję nawiązać osobisty kontakt i znaleźć coś, co interesuje daną osobę. Mówię: „Dołącz do nas, jest o wiele ciekawiej, gdy uczestniczysz”. Można też otwarcie przyznać, że ćwiczenie jest dziwne: „Wiem, że to nietypowe, ale wytrzymajcie chwilę”.

Jeśli proponuję ćwiczenie z improwizacji, wyjaśniam, czego ma ono nauczyć: poszerzyć sposób myślenia, usunąć ograniczenia i rozluźnić schematy. Najważniejsze jest pokazanie, dlaczego robimy daną rzecz.

Chcę, aby ludzie byli szczęśliwi, zdrowi i produktywni. Nie chcę zmuszać nikogo do udziału w czymś, czego nie chce robić, ale często wystarczy odłożyć ego na bok. Pomaga też publikowanie danych i przykładów, na przykład informacji o tym, jak improwizacja pomogła firmie Deloitte.

Galen Low:

Czy istnieje sposób mierzenia różnorodności i inkluzji w zespołach?

Samantha Schak:

Na poziomie zespołu mierzymy to obecnie głównie przez produkty, które tworzymy, i proces, który do nich prowadzi. Dostępność jest tu oczywistym punktem wyjścia.

Pytamy, jakie ćwiczenia wykonaliśmy, aby dojść do lepszego rozwiązania, oraz co zrobiliśmy podczas pracy nad personami, czego wcześniej nie uwzględnialiśmy. Sprawdzamy, czy nie projektowaliśmy wyłącznie dla idealnej, białej, trzydziestoletniej osoby pełnosprawnej.

W samym zespole patrzymy na morale i zadowolenie. Zdrowie psychiczne jest ogromną częścią inkluzji, o której nie rozmawiamy wystarczająco często. Na poziomie firmy mierzenie jest łatwiejsze, a moja obecna firma rzeczywiście to robi.

Galen Low:

Mam ostatnie pytanie, które może chodzić po głowie naszym słuchaczom: to wszystko brzmi dość drogo. Jak podchodzisz do budżetu na warsztaty zespołowe? Czy przedstawiasz to klientom jako element budowania wydajnego zespołu, czy jest to po prostu praca wewnętrzna, nieuwzględniana jako osobna pozycja w zakresie prac?

Samantha Schak:

Nie wystawiałam osobnych rachunków za warsztaty improwizacji. Wchodzę jednak w każde spotkanie z zasadami inkluzji i bezpieczeństwa.

Nie ma znaczenia, czy jest to codzienne spotkanie, spotkanie z klientem czy warsztat. Przejmuję odpowiedzialność za spotkanie, tworzę agendę i sposób, w jaki rozmawiamy. Tworzę kulturę.

To powinno być wpisane w każdą rzecz, którą robisz. Ludzie nie będą ci ufać i przychodzić z informacją zwrotną, jeśli nie tworzysz takiej atmosfery konsekwentnie. Zauważą, jeśli nie jest to spójne, a wtedy prawdopodobnie nie będzie autentyczne.

W każdej sytuacji staram się wnosić tę energię, sprawdzać, jak czują się ludzie, i reagować, kiedy coś zauważę. Staję w obronie każdej osoby podczas spotkania, wykorzystując najlepszą ocenę sytuacji. To powinno być warstwą wszystkiego, co robisz podczas współpracy z innymi ludźmi.

Galen Low:

Podoba mi się to, że jest to wplecione we wszystko, a nie traktowane jako dodatkowy element. To sposób wykonywania pozostałych działań, a konsekwencja robi największą różnicę.

Samantha Schak:

Każdy znajdzie własny styl. Polecam jednak różnicować osoby, które obserwujesz na LinkedInie, Twitterze, Instagramie czy TikToku — niezależnie od tego, jak konsumujesz media.

Kiedy poszerzysz tę listę, zmieni się twój język, ton i sposób mówienia o różnych sprawach. Poznasz doświadczenia osób, o które nie musisz od razu pytać wprost. Otworzysz swój światopogląd i zaczniesz obserwować różnorodne osoby.

Stąd czerpię wiele pomysłów i inspiracji do zmiany sposobu działania oraz komunikacji na Slacku. Ważne jest ciągłe konsumowanie różnorodnych treści i praca nad sobą.

Jestem ekstrawertyczką, bardzo otwartą i energiczną, ale każdy znajdzie własny styl. Chcę, aby kierownicy projektów czuli się uprawnieni do przejęcia odpowiedzialności za ten obszar. Każdy kierownik projektu, którego spotkałam, ma wysoką inteligencję emocjonalną i świetną intuicję. Trafiliście do tej branży z jakiegoś powodu.

Kierownicy projektów zarządzają ludźmi. Możecie pomagać im się rozwijać, a wtedy firma również zacznie rozwijać się wykładniczo — i miejmy nadzieję, że zostanie to docenione.

Galen Low:

To świetne przeciwstawienie tego, o czym mówiliśmy na początku. Nie pozwól algorytmowi zamknąć cię w pudełku. Odkrywaj różnorodne doświadczenia, aby algorytm rzeczywiście zaczął je przed tobą umieszczać.

Samantha Schak:

Zarzuć szeroką sieć. Nigdy nie wiesz, co do ciebie wróci. Istnieje milion sposobów na życie i milion rodzajów doświadczeń. Nie zrozumiesz wszystkiego i nie będziesz doskonały. Będziesz popełniać błędy, dlatego bądź dla siebie łagodny, życzliwy i dobrze się baw.

Galen Low:

Jedna rzecz naprawdę otworzyła mi oczy. Zawsze myślałem o akceptowaniu porażek oraz o różnorodności i inkluzji jako o dwóch powiązanych elementach. Ty powiedziałaś jednak o akceptowaniu tego, że ponosisz porażki w pracy nad różnorodnością i inkluzją.

To trafne, bo prawdopodobnie nigdy nie osiągniemy ostatecznego celu. Wszyscy po prostu stajemy się coraz lepsi. To ciągłe doskonalenie. Różnorodność i inkluzja nie są miejscem docelowym, lecz podróżą.

Wszyscy popełniamy błędy i nadal będziemy je popełniać. Jeżeli zaakceptujemy, że nie jesteśmy idealni, pomoże nam to stawać się coraz lepszymi. Nie chodzi o osiągnięcie punktu, w którym powiemy: „Skończyłem”.

Samantha Schak:

Nie dojdziesz tam, jeśli nie spróbujesz, nie przeprowadzisz trudnych rozmów i nie otworzysz się na przekazywanie oraz przyjmowanie informacji zwrotnej. Trzeba zacząć jutro, a najlepiej dziś — właśnie teraz.

Galen Low:

Zacznij teraz. Sam, bardzo dziękuję za udział w programie. To była świetna rozmowa. Masz rację — ten temat jest niezwykle szeroki. Chciałbym dalej go zgłębiać i wracać do wielu różnych wątków.

Wspaniale, że jesteś częścią zespołu ekspertów DPM. Z niecierpliwością czekam na dalszą współpracę i wspólne rozwijanie takich pomysłów. Jeszcze raz dziękuję.

Samantha Schak:

Bardzo dziękuję, Galen. Wspaniale było z tobą porozmawiać. To moja wielka pasja i mogłabym mówić o niej bardzo długo. Chcę, aby inni kierownicy projektów zaczęli wdrażać te zasady każdego dnia.

Chętnie pomogę, przyjmę informacje zwrotne i będę się uczyć, ponieważ chcę wiedzieć, co robicie i co mogłabym robić lepiej. Bardzo się cieszę, że jestem częścią tej społeczności.

Galen Low:

Świetnie. Z przyjemnością będę dalej z tobą współpracować.

Jakie strategie stosujesz, aby wspierać psychologiczne bezpieczeństwo w swoim zespole? Co się u ciebie sprawdza, a co nie? Opowiedz nam historię. Czy kiedykolwiek pracowałeś w zespole o toksycznej kulturze? Jakie były rezultaty? A może w jakim zespole czułeś się najbezpieczniej i co sprawiało, że tak było? Napisz o tym w komentarzach poniżej.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej i rozwijać swoją pracę, dołącz do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do forum członków, grup mentorskich, biblioteki krótkich kursów, spotkań mentorskich na żywo, sesji „Zapytaj mnie o cokolwiek” z różnymi ekspertami, naszych e-booków, szablonów i wielu innych materiałów.

Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.