Jak przejść do zarządzania projektami z dowolnej ścieżki zawodowej

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Przeczytałeś już 15 razy artykuł „jak zostać kierownikiem projektu” i teraz masz pewność — absolutną pewność — że prawdopodobnie było w nim zdecydowanie za dużo spółgłosek i za mało samogłosek.

A jednak wciąż nie jesteś bliżej zrozumienia, jak przejść do zarządzania projektami.

PMP, CAPM, RACI, wykres Gantta, metoda Monte Carlo...

Czy to pierwszy test mający odsiać osoby o słabszej woli, zanim wejdą do tej branży?

Jeśli interesuje Cię zmiana ścieżki kariery na zarządzanie projektami, ale nie udało Ci się uzyskać jasnej odpowiedzi w Google, ChatGPT ani Perplexity, słuchaj dalej.

Przeprowadzimy praktyczną, konkretną i pozbawioną zbędnych formalności analizę tego, czego naprawdę potrzeba, aby ustalić, czy przejście do zarządzania projektami jest dla Ciebie właściwą decyzją.

Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, aby zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedpm.com/membership.

Jeśli interesują Cię przyszłościowe rozmowy i praktyczne spostrzeżenia dotyczące przywództwa w projektach cyfrowych, rozważ subskrypcję programu, aby co tydzień otrzymywać nowe odcinki.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, jak przejść do zarządzania projektami oraz jaką rolę może odegrać społeczność w rozszyfrowywaniu niejasnych akronimów, ogólnikowych wymagań dotyczących umiejętności i mylących opisów stanowisk, które zbyt często powstrzymują specjalistów przed rozpoczęciem satysfakcjonującej kariery związanej z kierowaniem projektami.

Moim gościem jest Barbara Kephart, założycielka i dyrektorka ds. projektów w Projects Pivot — firmie oferującej wyjątkowe połączenie doświadczonych kierowników projektów, strategicznego doradztwa w zakresie portfela projektów oraz praktycznych szkoleń z zarządzania projektami, tworzących idealną formułę udanych projektów.

Barb jest również moją wspólniczką w prowadzeniu naszej społeczności dla nowych i przyszłych kierowników projektów — The PM Coffee Spot.

Barb, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Barbara Kephart: Dzięki, Galen. Zawsze dobrze spędza się z Tobą czas.

Galen Low: Wiem, że to wygląda jak nasze zwykłe spotkanie, ale tym razem możemy je nagrać i udostępnić innym. To zabawne, bo mówią mi, że moje intro brzmi jak głos radiowy, a potem zaczyna się odcinek i mówię: „my”, więc to jeden z tych przypadków.

Barbara Kephart: Po prostu zwykły dzień numer jeden?

Galen Low: Tak. Jeśli jesteś nowy w tym programie, za każdym razem nagrywam intro, a czasem zapraszam do niego fajnych znajomych, takich jak Barb.

Barbara Kephart: Nie mam radiowego głosu, więc trochę Ci zazdroszczę.

Galen Low: Nie wiem. Z wielką mocą wiąże się wielka odpowiedzialność. Wiesz, jak to jest. Ty i ja znamy się od dawna. Oboje pomagamy ludziom wejść do zarządzania projektami, odnosić w nim sukcesy, uczyć się go i po prostu odnaleźć się w karierze związanej z projektami. Wiemy, że dla wielu osób jest to trudne. Mnóstwo ludzi próbuje się tego nauczyć, zrozumieć, na czym to polega, i sprawdzić, czy to coś dla nich, nie tracąc przy tym zbyt wiele czasu.

Pomyślałem, że zacznę od pytania, na które wszyscy chcą znać odpowiedź: dlaczego tak trudno rozpocząć karierę w zarządzaniu projektami i jaki jest największy mit lub błędne przekonanie, które powstrzymuje ludzi przed rozpoczęciem pracy w tej dziedzinie?

Barbara Kephart: To świetny sposób na rozpoczęcie rozmowy o zarządzaniu projektami. Myślę, że utrudniamy je bardziej, niż musimy, ponieważ ci z nas, którzy kochają zarządzanie projektami, próbują komplikować wiele rzeczy bardziej, niż powinny być skomplikowane. Nawet gdy zarządzamy projektem, czasami utrudniamy go bardziej, niż trzeba. Myślę, że przez to nie zawsze przedstawiamy siebie tak dobrze, jak moglibyśmy.

Ostatnio nazywam siebie „geekowskim kierownikiem projektu”. Takim, który potrafi rozwiązywać problemy całej firmy bez bycia irytującym czy nachalnym. Pamiętam, jak ktoś kiedyś powiedział mi, że w tej firmie nie zatrudniamy nachalnych kierowników projektów. Pomyślałam wtedy, że określenie „geekowski kierownik projektu” oznacza kogoś, kto kocha szczegóły i zagłębianie się w problemy, a nie każdy taki jest.

Dla firm usłyszenie tego jest właściwie ulgą. Możesz więc śmiało zapożyczyć określenie „geekowski kierownik projektu”. Myślę, że właśnie tego ludzie chcą, a gdy to słyszą, łatwiej jest wejść do tej dziedziny, ponieważ wiele osób próbuje zaprezentować się jako kandydaci do ról związanych z zarządzaniem projektami.

Trudno jednak osobom po drugiej stronie wiedzieć, kto rzeczywiście potrafi to robić, a kto nie. Myślę, że właśnie to trzeba zrozumieć. Poza tym sami sobie utrudniamy sytuację, ponieważ skupiamy się na nazwach stanowisk. Wydaje nam się, że w nazwie stanowiska musi pojawić się słowo „projekt”, gdy składamy aplikację albo myślimy o rozwoju w obecnej organizacji.

Wiele współczesnych ról zawiera elementy zarządzania projektami, na przykład lider zespołu, kierownik programu, kierownik wdrożeń, analityk czy lider przepływu pracy. Niedawno pracowałam z kimś jako lider przepływu pracy. Ta osoba pracowała w firmie księgowej i powiedziałam jej: „Zarządzasz projektami, tylko nazywasz to przywództwem w zakresie przepływu pracy”.

To było bardzo trafne. A jeśli naprawdę trudno Ci wejść do tej branży, warto pomyśleć o roli administracyjnej. Stanowiska administracyjne są pełne zadań związanych z zarządzaniem projektami. Gdy już rozpoczniesz pracę administracyjną, możesz rozwijać się w organizacji i stopniowo awansować.

Czasami takie stanowiska po prostu pojawiają się same. Możesz być osobą, która prowadzi projekty w firmie, choć nic w Twoim stanowisku ani zakresie obowiązków tego nie odzwierciedla. Jeśli spojrzysz na swoją pracę z innej perspektywy, może Ci to ułatwić zdobycie takich ról.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Barbara Kephart: Kolejna kwestia dotyczy mitu lub błędnego przekonania, o którym mówiłeś. Ludzie często uważają, że nie mają wystarczającego doświadczenia. Ty i ja wielokrotnie o tym rozmawialiśmy — wiele osób nie sądzi, że ma doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Wielu z nas, którzy lubią tę pracę, zajmuje się nią od dawna. To my organizujemy przyjęcia urodzinowe. Rozmawialiśmy już o tym: jaki był pierwszy projekt, który zaplanowałeś? Dla wielu osób był to projekt związany z dziećmi lub rodziną.

Kiedy miałam drugą córkę, pracowałam wcześniej na zwykłym etacie jako osoba związana z ochroną zdrowia. Byłam również pod telefonem i przebywałam na urlopie macierzyńskim. Zaczęłam pomagać w jej przedszkolu. W ciągu około tygodnia, kiedy poczułam się lepiej, ale nie byłam jeszcze gotowa wrócić do pracy, zorganizowałam ich szafę z materiałami plastycznymi.

Stworzyłam nowe procesy organizacji wszystkiego dla wszystkich dzieci. To były projekty, ale ludzie często myślą, że nie mają doświadczenia i nie wiedzieliby, jak zarządzać projektem. Kiedy już się w to zaangażujesz i masz predyspozycje do bycia dobrym kierownikiem projektu, wiele rzeczy przychodzi naturalnie.

Ostatnio rozmawiałam o tym także z moją koleżanką Laurą Hartner. Są osoby takie jak Laura, które specjalizują się w zmianie kariery i mogą pomóc Ci nie tylko przejść do nowej dziedziny, ale także odpowiednio opisać swoje doświadczenia, aby osoby rekrutujące mogły je zrozumieć.

Stworzyłyśmy kilka krótkich kursów i materiałów edukacyjnych, które nazywamy „Zdobądź pracę kierownika projektu”. Dotyczą one pisania CV kierownika projektu i przygotowania się do rozmowy rekrutacyjnej.

To są moje ogólne przemyślenia na temat tego, czy wejście do tej branży jest trudne.

Galen Low: Czy te kursy są już dostępne?

Barbara Kephart: Tak, właśnie pracuję nad ich udostępnieniem. Nasz system zarządzania nauką znajduje się pod adresem projectspractice.com.

Galen Low: Dobrze.

Jest tu tak wiele tematów, w które chciałbym się zagłębić. Wspomniałaś o kolejnym błędnym przekonaniu — że kierownik projektu musi być apodyktyczny. Wiele osób nie patrzy na tę rolę jak na pracę „geekowskiego” kierownika projektu, czyli osoby, która zagłębia się w szczegóły i radzi sobie ze złożonością, czerpiąc przyjemność z rozplątywania problemów.

Widziałem osoby, które mówiły: „Jestem apodyktyczny, więc będę świetnym kierownikiem projektu”. Widziałem też takie, które twierdziły: „Nie jestem apodyktyczny, więc prawdopodobnie nie będę dobrym kierownikiem projektu”. Tymczasem osoba, która nie jest apodyktyczna — używam tego słowa umownie — może być lepiej dopasowana do tej roli. Ktoś, kto nie czuje się komfortowo, wydając innym polecenia, ma zespół oszusta i musi nauczyć się rzeczy, których nie zna, może okazać się lepszym kandydatem niż osoba, która przychodzi, mówi wszystkim, co mają robić, a gdy coś idzie źle, zrzuca winę na innych.

To właśnie tacy apodyktyczni kierownicy projektów mogą ostatecznie okazać się najsłabsi. Inni próbują tej ścieżki, a później odkrywają, że nie jest dla nich. Mówią: „Co to jest przywództwo służebne? Nie na to się pisałem”. Myślę, że to duża bariera.

Jeśli chodzi o doświadczenie, to ten problem istnieje od dawna. Zdałem egzamin PMP w 2014 roku. Zajmuję się zarządzaniem projektami od około 15 lat, a nawet wcześniej ludzie pytali: „Czy mam wystarczające doświadczenie? Czym właściwie jest projekt i jak mogę o nim opowiedzieć? Jeśli nie było to częścią mojego stanowiska, czy mogę umieścić to w CV? Czy mogę wspomnieć o tym na rozmowie?” To trwa od dziesięcioleci.

Barbara Kephart: Porozmawiajmy o tym, czy od razu potrzebujesz certyfikatu PMP, bo ja zdobyłam go później niż Ty.

Otrzymałam go w 2016 roku, ale przez wcześniejsze 25 lat zarządzałam projektami jako częścią swojej pracy w ochronie zdrowia. Po prostu nigdy nie znalazłam na to czasu i nie pracowałam bezpośrednio w biurze zarządzania projektami. Zwykle to osoby z biura zarządzania projektami zdobywały PMP, a reszta z nas nie.

Certyfikat nie był więc priorytetem, dopóki nie pojawiła się możliwość edukacyjna, aby zdobyć formalne wykształcenie i certyfikat z zarządzania projektami. Wiele osób uważa, że musi mieć certyfikat przy nazwisku, zanim zdobędzie pracę. To przekonanie jest wzmacniane przez ogłoszenia, które wymagają certyfikatu PMP.

Czasami skupiasz się tak mocno na stanowisku kierownika projektu, że zapominasz, iż wiele innych ról pozwala wykonywać pracę projektową, nawet jeśli nie noszą nazwy „kierownik projektu”. Być może później zdobędziesz właśnie takie stanowisko.

Przez lata nie miałam formalnej roli kierownika projektu, choć jej chciałam. Oznaczałoby to jednak przejście do biura zarządzania projektami, a wtedy mój dyrektor i ja nie moglibyśmy zarządzać projektami w sposób, który dobrze się sprawdzał. Mielibyśmy ograniczenia, które są naturalne dla biura zarządzania projektami, zwłaszcza działającego w całym przedsiębiorstwie.

Wracając do apodyktycznych kierowników projektów — często bardzo dobrze radzą sobie z wejściem do organizacji i zdobyciem stanowiska. Trzeba jednak uważać, ponieważ taka postawa nie sprawdza się, gdy projekt zaczyna zmierzać w złym kierunku.

Najlepiej być kierownikiem projektu, który potrafi być stanowczy wtedy, gdy jest to potrzebne, i spokojny wtedy, gdy sytuacja tego wymaga. Wszystko w życiu opiera się na równowadze. Umiejętność rozpoznania, kiedy milczeć, a kiedy zabrać głos, jest ogromnym atutem kierownika projektu.

Galen Low: Podoba mi się to podejście do równowagi.

Przeprowadzasz także ocenę niektórych osób uczestniczących w Twoim programie mentoringowym. Nazywasz ją chyba sesją zapinania pasów, bo chodzi o to, że trzeba się przygotować na informację, której możesz nie chcieć usłyszeć. Chodzi o sprawdzenie, czy masz tę równowagę i czy zarządzanie projektami jest dla Ciebie odpowiednie. Dobrze to rozumiem?

Barbara Kephart: Tak. Mamy dwie rzeczy. Jedną z nich jest sesja zapinania pasów, którą przeprowadzamy z firmami, z którymi współpracujemy, oraz z ich liderami i kierownikami projektów. Oceniamy, co robią, jak to robią i jak wykorzystują techniki zarządzania projektami.

Dla osób, których jeszcze nie znamy, nazywamy to oceną luk w wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Oceniamy predyspozycje do zarządzania projektami. Lubię słowo „predyspozycje”, ponieważ pewne cechy są częścią tego, z czym przychodzimy na świat. Uważam, że kierownicy projektów również mają określone cechy, które pomagają im wykonywać tę pracę.

Kierownicy projektów są logiczni. Wielu z nas ma tę cechę od najmłodszych lat. Potrafimy myśleć krytycznie, patrzeć w przyszłość i planować z wyprzedzeniem. Niektórzy ludzie z różnych powodów potrafią myśleć tylko o kolejnym zadaniu, a nawet to sprawia im trudność. Nie jest to dobra cecha kierownika projektu.

Galen Low: Czy można się tego nauczyć? Mówimy o osobach, które rodzą się z określonymi cechami, ale słuchają nas ludzie, którzy myślą: „Chciałbym zostać kierownikiem projektu. Byłbym w tym świetny”. Czy nie jestem wystarczająco logiczny? Czy mogę się tego nauczyć?

Barbara Kephart: Myślę, że tak. Możesz zrobić trwałą ondulację albo pofarbować włosy. Wierzę jednak, że trzeba dodać pewne zastrzeżenie. Możesz się tego nauczyć, ale wszyscy wiemy, że gdy projekty stają się duże, chaotyczne i wymykają się spod kontroli, niektórzy ludzie zamierają.

To zupełnie inny poziom nauki i niektórzy mogą nigdy się tego nie nauczyć, ponieważ preferują porządek. Kolejną cechą kierowników projektów jest zamiłowanie do uporządkowania. Można nauczyć się utrzymywania porządku, ale trzeba też być elastycznym, gdy wszystko nagle zaczyna się komplikować. Nie jestem pewna, czy tej ostatniej umiejętności można się nauczyć.

Galen Low: To uczciwe. Podoba mi się ta perspektywa, ponieważ wiele osób planuje karierę i myśli: „W spokojny dzień, gdy wszystko idzie dobrze, z pewnością dam sobie radę”. Tymczasem właściwe pytanie brzmi: „Czy potrafię wykonywać tę pracę, gdy wszystko się wali?”

Czy potrafię poradzić sobie z trudnym dniem, gdy nic nie idzie po mojej myśli? Czy umiem zarządzać stresem, zachować porządek i spokój pod presją oraz wykorzystać stanowczość jako narzędzie, zamiast czynić z niej podstawę swojego charakteru?

Lubię myśleć o zarządzaniu projektem w trudnym dniu. Takie dni się zdarzają.

Barbara Kephart: Zachęcam ludzi, aby o tym myśleli. Kiedy w życiu dzieje się źle, masz zły dzień, tydzień albo rok, zastanów się, jak przez to przeszedłeś i jak dobrze sobie poradziłeś.

Pamiętaj, że z czasem będzie łatwiej, ponieważ trudne doświadczenia uczą Cię kolejnych technik. Im więcej trudnych dni, miesięcy i lat, tym więcej wiedzy możesz zdobyć, aby lepiej sobie radzić.

Dorastałam w chaotycznej irlandzko-włoskiej rodzinie i musiałam nauczyć się nią zarządzać. Później pracowałam w ochronie zdrowia, gdzie musiałam być dostępna w środku nocy i bardzo szybko reagować w sytuacjach awaryjnych. Te umiejętności pomogły mi, gdy projekty zaczynały zmierzać w złym kierunku.

Wykorzystuję je dziś w swoich firmach i podczas szkoleń. Uczę ludzi, jak rozpocząć porządkowanie trudnej sytuacji. Wrócę więc do tego, co powiedziałam wcześniej: może można się tego nauczyć, jeśli naprawdę chce się to opanować.

Galen Low: To ma sens. Powiedziałaś, że predyspozycje mogą być w pewnym sensie wrodzone, ale można dostosować równowagę między posiadanymi cechami tak, aby pasowały do sytuacji, w której projekt zaczyna zmierzać w złym kierunku albo wokół pojawia się chaos.

Nauka nie polega na zmianie swojej natury, lecz na zrozumieniu własnych cech i nauczeniu się korzystania z nich. Nie każdy jest naturalnym organizatorem przyjęć urodzinowych. Ja z pewnością nim nie jestem. Nie pozwólcie mi planować urodzin. Mimo to niektóre umiejętności można rozwijać, nawet jeśli nie przychodzą naturalnie.

Dla niektórych osób będzie to po prostu wymagało więcej pracy niż dla innych.

Barbara Kephart: Bardzo podoba mi się to, jak to wyjaśniłeś. Osoby, których przyszłość w tej branży jest niepewna, to często te, które w chaosie dosłownie chowają się za ekranem komputera. Siedzą na spotkaniach z głową spuszczoną tak nisko, jakby pokrywa laptopa zakrywała im twarz. Tymczasem właśnie wtedy powinniśmy podnieść głowę.

Może raz czy dwa można tak zareagować, ale musimy widzieć rozwój, naukę i poszerzanie kompetencji. Projekty mogą działać dobrze, a mimo to zawsze coś może pójść źle. Dlatego tak ważne jest zarządzanie ryzykiem: rozpoznanie, co może się wydarzyć, przygotowanie się na to i gotowość do działania, gdy problem rzeczywiście wystąpi.

Trzeba odejść od komputera, porozmawiać z ludźmi i interesariuszami oraz dowiedzieć się, co się dzieje. Dla niektórych może to być bardzo niewygodne, ale komunikacja i bezpośrednie pytanie „co się wydarzyło?” są niezbędne.

Galen Low: Interesujące jest to, że najlepsze przygotowanie do zarządzania projektami może pochodzić z rodziny, pracy w medycynie czy sytuacji wymagających odporności na stres. Nawet osoby, które nie mają formalnego doświadczenia projektowego, mogą opisać swoje doświadczenia w sposób pokazujący ich wartość jako przyszłych kierowników projektów.

Barbara Kephart: Dokładnie. Możesz odwołać się do doświadczeń rodzinnych, trudnych przeprowadzek, zmiany kraju czy pokonywania przeciwności. Wielu zagranicznych studentów, których uczę, realizuje projekt już w momencie przyjazdu do nowego kraju. Muszą przejść cały proces opuszczenia ojczyzny, zapisania się do programu i rozpoczęcia nauki. To również jest projekt.

Możesz wykorzystać takie doświadczenia, pokazując, że potrafisz skutecznie działać, ponieważ przezwyciężałeś przeciwności. W projektach właśnie to robimy: pokonujemy przeszkody i trudności, które stają nam na drodze.

Galen Low: Jako osoba rekrutująca również próbuję ustalić, jak kandydat zachowuje się w trudnym dniu, gdy coś idzie nie tak. W rozmowach rekrutacyjnych często mówimy: „Moje projekty były idealne — zgodne z zakresem, terminem i budżetem”. Tymczasem taki rezultat nie mówi, jak poradziłeś sobie z przeciwnościami. Każdy, kto potrafi opowiedzieć o rozwiązaniu problemu pod presją, może przedstawić bardzo dobrą historię podczas rozmowy na stanowisko kierownika projektu.

Wspomniałaś o PM Coffee Spot. Chciałbym do tego przejść i trochę się cofnąć. W zeszłym roku przedstawiłaś mi pomysł stworzenia społeczności dla nowych i przyszłych kierowników projektów, pochodzących z dowolnej branży i środowiska. Ostatecznie nazwaliśmy ją PM Coffee Spot. Czym jest PM Coffee Spot, co oznacza dla Ciebie i dlaczego warto inwestować w nią czas i energię?

Barbara Kephart: Zwróciłam się do Ciebie jako przedstawiciela The Digital Project Manager, ponieważ DPM koncentruje się na cyfrowych kierownikach projektów. Ja pracuję jednak z osobami z różnych branż i wiedziałam, że niezależnie od tego, czy jesteś cyfrowym, medycznym czy technicznym kierownikiem projektu, wszyscy mają podobną potrzebę: chcą zadawać pytania, ale nie zawsze wiedzą gdzie.

Potrzebujesz zasobów, które są nie tylko łatwe do przeczytania, lecz także wiarygodne. W internecie jest tak dużo informacji, że gdy coś wyszukuję albo pytam ChatGPT, często myślę: „To nie jest do końca poprawne”. Chcesz również miejsca do nawiązywania kontaktów — bezpiecznego, poza mediami społecznościowymi, w którym nie musisz martwić się, gdzie trafiają Twoje informacje ani czy zobaczy je pracodawca.

Dlatego pomysł forum wydał mi się odpowiedni. Fora były popularne na początku istnienia internetu i obecnie wracają. Chciałam stworzyć bezpieczne miejsce, w którym ludzie mogą zadawać pytania i poznawać innych.

Kiedy zaczynałam pracę w zarządzaniu projektami, miałam kilku mentorów, z którymi mogłam rozmawiać. Było to jak małe prywatne forum. Dziś jesteśmy globalną społecznością, więc chcieliśmy zbudować miejsce, w którym ludzie czują się bezpiecznie i mają dostęp do mentorów.

Ta społeczność ciągle się rozwija. Znajdują się w niej mentorzy o różnym poziomie doświadczenia — od osób dopiero rozpoczynających karierę, które już osiągnęły ważne sukcesy, po specjalistów z wieloletnim stażem.

Najważniejsze jest to, że PM Coffee Spot ma być bezpiecznym miejscem, do którego można przyjść i powiedzieć: „Chcę zadać głupie pytanie”. Sama zadawałam wiele takich pytań, kiedy zaczynałam.

Galen Low: To umiejętność. Podoba mi się to, co mówisz o rozmowach z mentorami. Świat jest dziś ogromny, a narzędzia sztucznej inteligencji, takie jak ChatGPT, Perplexity czy Gemini, są niezwykle przydatne do zdobywania wiedzy.

Nie zastępują jednak rozmowy z mentorem. Czasami chcę poznać historię człowieka, jego wychowanie, przeprowadzki i doświadczenia, które wpłynęły na sposób wykonywania pracy. Nie wydaje mi się, aby model językowy mógł w pełni oddać takie doświadczenie.

Barbara Kephart: Być może znajdzie pewne informacje i spróbuje je wyodrębnić, ale człowiek zada kolejne pytania. Szczególnie w ochronie zdrowia wielu interesariuszy jest chorych, przestraszonych i mierzy się z poważnymi diagnozami. Żadne narzędzie nie pomoże Ci w pełni uzyskać informacji od bardzo chorego i przestraszonego interesariusza, ponieważ narzędzia nie są ludźmi.

Do kolejnego etapu projektu nadal prowadzi Cię przede wszystkim doświadczenie drugiego człowieka. Narzędzia sztucznej inteligencji mogą sugerować, że problem warto potraktować jako projekt, ale nie odpowiedzą na pytanie, co zrobić w środku nocy, gdy nie możesz uzyskać informacji od pacjenta, ani jak zareagować, gdy w niedzielę wieczorem okazuje się, że kluczowy interesariusz jest nieosiągalny przed poniedziałkowym uruchomieniem systemu.

Prawdziwa osoba może powiedzieć: „Tak, to przydarzyło się również mnie”. Jeśli sama tego nie doświadczyła, może zapytać społeczność. Czasami uzyskasz odpowiedź szybciej niż po wyszukiwaniu.

Galen Low: Wracamy tu do tego, że w zarządzaniu projektami rzadko istnieje jedna właściwa odpowiedź. Każdy profesjonalista ma własny styl. Sztuka polega na syntezie własnych wniosków z otrzymanych informacji, a nie na przyjęciu pierwszej odpowiedzi jako jedynej prawdy.

To właśnie jest piękne w społeczności: różne osoby odpowiedzą na różne sposoby, część się zgodzi, a część nie. Możesz zdecydować, co będzie działać dla Ciebie, zmienić pewne elementy i wyciągnąć własną lekcję.

Ważne jest również nauczenie się, jak się uczyć, zadawać głupie pytania, przyswajać mądre, a czasami także nietrafne odpowiedzi, a następnie oceniać je i dopasowywać do własnego stylu pracy.

Jako kierownik projektu musisz rozmawiać z wieloma osobami, ustalać, co ma znaczenie, gdzie występuje ryzyko i jaki będzie wpływ poszczególnych decyzji. Następnie musisz utrzymać właściwy kurs projektu mimo trudności i złych dni. To właśnie jest ta umiejętność.

Barbara Kephart: Tak. Warto rozmawiać z zaufanymi osobami, mentorami i interesariuszami. Informacje znalezione w wyszukiwarce pochodzą od ludzi, których nie znasz. Gdy korzystasz z wiedzy zaufanych mentorów i społeczności, możesz mieć większą pewność, że pomoże Ci ona wykonać kolejny krok.

Nie zawsze wszystko zadziała. Możesz wrócić i powiedzieć: „To nie zadziałało. Spróbujmy inaczej”. Nadal jednak korzystasz z doświadczenia osób, którym ufasz, a nie z ogólnych informacji, które mogą nie pasować do Twojej konkretnej sytuacji.

Galen Low: Podoba mi się to. Wiedza o tym, kto jest autorem informacji, jest ważna zarówno podczas nauki zarządzania projektami, jak i w codziennej pracy.

Barbara Kephart: Mentorzy, z którymi rozmawiamy i wokół których budujemy społeczność, nie tylko znają teorię. Pracowali w trudnych warunkach, tracili sen przez projekty i sami czasami musieli wydostawać się z problemów. Takich doświadczeń nie zawsze znajdziesz w internecie ani w narzędziu opartym na sztucznej inteligencji.

Czasami szukamy informacji, ponieważ utknęliśmy. Być może szukamy jednak w niewłaściwym miejscu i powinniśmy zwrócić się do społeczności, jednej osoby albo grupy osób.

Galen Low: Spróbujmy więc postawić Cię w trudnej sytuacji. Jeśli ktoś uczy się zarządzania projektami i chce zmienić ścieżkę kariery, jak może rozpoznać, że może komuś zaufać? Na co powinien zwrócić uwagę?

Barbara Kephart: Przede wszystkim sprawdź, czy ta osoba chce z Tobą porozmawiać. Wiele osób tylko odsyła do stworzonego przez siebie materiału, artykułu albo certyfikatu. Jeśli ktoś chce porozmawiać, zrozumieć, gdzie jesteś i dokąd zmierzasz, to dobry znak.

Uważam, że czasami trzeba powiedzieć: „Tak, powinieneś podążać tą ścieżką”, ale czasami również: „Nie jestem pewna, czy to dobra dziedzina dla Ciebie”. Pomagam wtedy tej osobie, ponieważ nie chciałabym, aby po roku lub dwóch odkryła, że to zbyt wiele i że wolałaby zajmować się sprzedażą albo wyłącznie marketingiem.

Osoba, której ufasz, powinna być szczera. Powinna prowadzić z Tobą dialog, dawać Ci zadania do wykonania i prosić o powrót z rezultatami. To musi być wymiana, a nie jednostronne przekazywanie informacji.

Sprawdź również, czy odpowiada Ci sposób, w jaki ta osoba dzieli się wiedzą. Możesz słuchać jej podcastu, czytać materiały i obserwować, czy naprawdę zależy jej na Twojej drodze oraz sukcesie.

Galen Low: Podoba mi się ten pomysł. Chodzi o dialog i o to, czy druga osoba jest godna zaufania. Możesz obserwować również sposób, w jaki ktoś reaguje na innych ludzi i różne poglądy.

Nie chodzi tylko o osobę, która powtarza te same słowa z jednego artykułu. Czasami ktoś powie Ci coś, czego nie chcesz usłyszeć, ale czego potrzebujesz. To nie jest obietnica, że na pewno będziesz świetnym kierownikiem projektu, lecz uczciwa rozmowa o tym, co należy rozważyć.

Jeśli ktoś chce przejść do zarządzania projektami, jest w połowie albo pod koniec kariery i myśli, że ta praca zawsze wydawała mu się interesująca, jaki powinien być pierwszy krok?

Barbara Kephart: Wiele osób próbuje teraz przejść do zarządzania projektami, ponieważ prognozy wskazują, że do 2030 roku globalna gospodarka będzie potrzebowała 25 milionów nowych specjalistów projektowych.

Nie wchodź jednak do tej branży wyłącznie dlatego, że mają pojawić się miejsca pracy. Najpierw zbierz informacje i zdecyduj, czy naprawdę chcesz to robić. Możesz zostać wyspecjalizowanym kierownikiem projektu, pozostać w obecnej branży i zarządzać większą liczbą projektów albo stopniowo poznawać zarządzanie projektami bez pełnego angażowania się od razu.

Nie skacz do tej dziedziny tylko dlatego, że możliwości będą liczne, a wynagrodzenia atrakcyjne. Zastanów się, jaki obszar zarządzania projektami Cię interesuje i czy chcesz wejść w niego całkowicie.

Możesz na przykład poświęcać 20% czasu pracy na zarządzanie konkretnym projektem. Kiedy odeszłam z ochrony zdrowia, przez połowę dnia pracowałam jako analityczka systemowa, a przez drugą połowę zarządzałam projektami. Musiałam nauczyć się rozpoznawać, kiedy działam jako analityczka, a kiedy jako kierowniczka projektu.

Zwróć uwagę na to, czy lubisz szczegóły, harmonogramy, napięte terminy, zależności i planowanie z dużym wyprzedzeniem. Jeśli podczas planowania zwykłych zakupów myślisz o dziesięciu kolejnych krokach, może to być dobry znak.

Ważne są także myślenie krytyczne, rozwiązywanie problemów i ciekawość technologii. Nawet kierownik projektu budowlanego musi być dziś kompetentny cyfrowo. Istotna jest również gotowość do pracy nad większymi, bardziej złożonymi problemami.

Jeśli nie odpowiadają Ci te cechy, być może lepiej będzie zarządzać projektami przez część czasu albo pozostać w obecnej branży i stopniowo badać możliwości.

Galen Low: Podoba mi się, że pokazujesz dostępne opcje. Gdy kończysz szkołę, często wydaje Ci się, że istnieje tylko kilka możliwych zawodów. Później odkrywasz setki nazw stanowisk i widzisz, że wiele z nich wykorzystuje umiejętności, które już masz.

Jeśli ktoś potrafi planować, ale chce stać się w tym lepszy, nie czuje się biegły cyfrowo albo nie uważa się za świetnego komunikatora, jak może się rozwijać, aby czuć się gotowym do ubiegania się o stanowisko wyspecjalizowanego kierownika projektu?

Barbara Kephart: Uczyć się. Uczestnicz w webinarach i korzystaj z materiałów dotyczących obszarów, które chcesz rozwijać. Wiele narzędzi do zarządzania projektami oferuje dobre webinary, choć oczywiście często promuje przy okazji własne rozwiązania.

The Digital Project Manager ma doskonałe materiały edukacyjne i program certyfikacyjny. Firmy takie jak moja również zaczynają tworzyć krótsze kursy i materiały edukacyjne.

Warto przeprowadzać wywiady informacyjne. Sama nadal to robię, gdy poznaję obszar, w którym jeszcze nie zarządzałam projektami. Są to krótkie, 15–20-minutowe rozmowy, podczas których pytasz kogoś: „Jak to działa? Jak zarządza się projektami w tej branży?”

Rozmówcą może być kierownik projektu albo ekspert merytoryczny. Szanuj jego czas, przygotuj wcześniej trzy lub cztery pytania i zdobądź informacje, które pomogą Ci ustalić, czy dany obszar jest dla Ciebie odpowiedni.

Korzystaj z różnych zasobów — część jest bezpłatna, część wymaga opłat lub subskrypcji. Zapisuj informacje, ale uważaj, aby się nie przytłoczyć. Zacznij od autentycznego źródła, z którym czujesz więź, a potem stopniowo poszerzaj zakres.

Galen Low: Program „Zdobądź pracę kierownika projektu” brzmi bardzo interesująco. Umieszczę go w notatkach do odcinka, aby słuchacze mogli dowiedzieć się o nim więcej, gdy będzie już dostępny.

Barbara Kephart: Świetnie, dziękuję.

Galen Low: Miałem jeszcze duże pytanie o przyszłość zarządzania projektami, ale wygląda na temat na osobny podcast, więc może zostawmy go na później.

Barbara Kephart: Myślę, że rzeczywiście zasługuje na osobny odcinek. Wiele osób jest teraz sfrustrowanych i zastanawia się, czy kierownicy projektów będą jeszcze potrzebni. Można zaprosić różne osoby i zapytać je, jak widzą przyszłość, bo obecnie wiele rzeczy szybko się zmienia.

Osobiście uważam, że zarządzanie projektami jest coraz ważniejsze. Być może nigdy wcześniej nie było tak istotne. Musimy jednak rozumieć, że jego formy są różne i nie zawsze będzie chodziło o stanowisko nazwane „kierownikiem projektu”.

Galen Low: To ciekawy temat i poruszaliśmy go w całej rozmowie. Chętnie zaproszę Cię ponownie, aby porozmawiać o tym, jak będą wyglądały role kierowników projektów w przyszłości.

Barbara Kephart: Widzimy również, że branże, które historycznie nie były postrzegane jako zorientowane na projekty, zaczynają wykorzystywać zarządzanie projektami. Może odbywać się to na mniejszą skalę niż w branży IT, ale jest to kolejny obszar, w którym możemy znaleźć swoje miejsce.

Galen Low: Interesujące. Zajmiemy się tym następnym razem.

Barb, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Jak zawsze świetnie mi się z Tobą rozmawia.

Barbara Kephart: Dziękuję za zaproszenie. To była świetna rozmowa.

Galen Low: Dobrze, to wszystko na dziś. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób, które podzielają Twoje zainteresowanie zarządzaniem projektami, dołącz do naszej społeczności! Odwiedź thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj program i pozostańmy w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za wysłuchanie.