Jak odnieść sukces podczas pierwszych 90 dni w nowej roli kierownika projektu
Rozpoczęcie pracy na nowym stanowisku kierownika projektu może być zarówno ekscytujące, jak i onieśmielające, szczególnie na dzisiejszym nieprzewidywalnym rynku pracy.
Galen Low rozmawia z Mukhtarem Kadirim—dyrektorem programowym, doradcą zawodowym i rekruterem kierowników projektów w WorkTipsPro—o tym, jak skutecznie przejść przez początkowy etap pracy na nowym stanowisku kierownika projektu.
Najważniejsze informacje z wywiadu
- Wyzwania na rynku pracy [01:38]
- Rok 2024 był trudny dla kierowników projektów ze względu na zwolnienia i brak stabilności zatrudnienia.
- Istnieje nadzieja na poprawę trendów rekrutacyjnych w 2025 roku.
- Wdrożenie może onieśmielać; nowi pracownicy często obawiają się popełniania błędów na początku pracy.
- Błędy popełniane przez kierowników projektów w ciągu pierwszych 90 dni:
- Próby zbyt szybkiego udowodnienia swojej wartości i zakłócanie procesów bez ich wcześniejszego zrozumienia.
- Nadmierne powoływanie się na znane osoby, co może zrazić współpracowników.
- Brak poszanowania historii i tradycji firmy przed zaproponowaniem zmian.
- Błędne wskazanie osób, które faktycznie mają wpływ w organizacji, i skupianie się wyłącznie na schematach organizacyjnych.
- Budowanie relacji z wpływowymi interesariuszami, nawet tymi trudnymi, może zamienić krytyków w sprzymierzeńców i mentorów.
- Skuteczne wdrożenie obejmuje zrozumienie wzajemnych zależności, poszanowanie historii oraz strategiczne budowanie relacji.
Odniósłbyś większy sukces i byłbyś skuteczniejszy, gdybyś potrafił wyjaśnić, dlaczego sprawy wyglądają tak, a nie inaczej, szanując historię i tradycję. Kiedy to robisz i pokazujesz ludziom, że rozumiesz sytuację, osiągniesz większy sukces w przeprowadzaniu zmian.
Mukhtar Kadiri
- Znaczenie przygotowania [11:10]
- Rozpoczęcie nowej pracy jako kierownik produktu często onieśmiela z powodu syndromu oszusta i wysokich oczekiwań.
- Niepokój wynika z przejścia od „występu” podczas rozmowy kwalifikacyjnej do osiągania wyników w pracy.
- Rozmowy kwalifikacyjne pokazują najważniejsze osiągnięcia i wyćwiczone odpowiedzi, podczas gdy wdrożenie ujawnia „prawdziwą” osobę.
- Syndrom oszusta jest powszechny, nawet wśród tak wybitnych osób jak Neil Armstrong i Neil Gaiman.
- Około 70% osób doświadcza syndromu oszusta przynajmniej raz w życiu.
- Presja nasila się, gdy kandydaci odczuwają ciężar oczekiwań pracodawcy, zwłaszcza po tym, jak zostali wybrani spośród innych osób.
- Dobre wypadnięcie podczas rozmów kwalifikacyjnych nie zawsze gwarantuje natychmiastową pewność siebie ani sukces na danym stanowisku.
- Radzenie sobie z syndromem oszusta i niepokojem w nowych rolach [17:26]
- Syndrom oszusta i niepokój mogą różnić się w zależności od osoby i nasilenia.
- Nadmierny niepokój jest problemem, ale jego umiarkowany poziom może działać produktywnie.
- Nawet doświadczeni specjaliści odczuwają niepokój w obliczu nowych wyzwań, ponieważ projekty są z natury niepewne.
- Niepokój może pomagać zachować czujność i zapobiegać nadmiernej pewności siebie.
- Radzenie sobie z niepokojem jest kluczowe, ponieważ może on zarówno zwiększać produktywność, jak i wymagać okresowego łagodzenia.
- Wskazówki na pierwsze 30 dni [20:25]
- Przygotowanie jest kluczowe dla zmniejszenia niepokoju przed rozpoczęciem nowej roli.
- Dowiedz się, jak wygląda sukces, zadając konkretne pytania i dokładniej poznając oczekiwania.
- Określ cele związane z nauką, najważniejsze obszary do omówienia oraz relacje, które należy nawiązać w ciągu pierwszych 30 dni.
- Spotkaj się z kluczowymi interesariuszami, w tym z przełożonym, jego współpracownikami na równorzędnych stanowiskach oraz wpływowymi członkami zespołu.
- Poznaj politykę organizacyjną, aby zrozumieć, jak podejmowane są decyzje i przydzielane zasoby.
- Pamiętaj, że sukces zależy nie tylko od umiejętności, lecz także od skutecznego poruszania się wśród wpływów i priorytetów.
- Nadaj priorytet spotkaniom indywidualnym z przełożonym, aby budować zaufanie i zgodność działań.
- Przejmij odpowiedzialność za relację między przełożonym a pracownikiem, szczególnie w przypadku zapracowanych menedżerów.
- Planuj regularne spotkania kontrolne, aby upewnić się, że oczekiwania są jasne, a postępy przebiegają zgodnie z planem.
- Wykorzystuj spotkania indywidualne do przedstawiania agendy, proszenia o informacje zwrotne i zgłaszania potrzeby niezbędnego wsparcia.
- Regularna komunikacja minimalizuje niespodzianki podczas kluczowych etapów oceny (po 30, 60 i 90 dniach).
- Buduj wiarygodność w oczach przełożonego, aby przeciwdziałać malkontentom i skutecznie radzić sobie z wyzwaniami w miejscu pracy.
- Zachęcaj do ustalenia cyklicznych spotkań indywidualnych, nawet jeśli przełożony początkowo nie dostrzega ich wartości.
- Spotkania indywidualne zapewniają przestrzeń do omawiania ważnych, czasem poufnych tematów poza spotkaniami zespołu.
- Przełożeni często zaczynają doceniać te spotkania i polegać na nich po kilku sesjach.
- Regularne spotkania kontrolne sprzyjają lepszej komunikacji i zgodności działań między pracownikami a ich przełożonymi.
- Spotkania indywidualne mogą poprawić relacje w miejscu pracy, nawet w nietypowych środowiskach, takich jak opieka zdrowotna.
Jednym z najlepszych sposobów na przeciwdziałanie niepokojowi jest przygotowanie. Niezależnie od tego, czy chodzi o rozmowę kwalifikacyjną, czy o dowolne ważne zadanie, przygotowanie ma kluczowe znaczenie.
Mukhtar Kadiri
- Po pierwszych 30 dniach [30:54]
- Skoncentruj się na rozwiązywaniu problemów, które doprowadziły do twojego zatrudnienia.
- Pamiętaj, że twoją rolą jest łagodzenie trudności i stawianie czoła wyzwaniom.
- Zacznij przejmować zadania od swojego szefa lub współpracowników, aby zmniejszyć ich obciążenie.
- Szukaj szybkich, wczesnych sukcesów, aby zbudować wiarygodność.
- Wczesne sukcesy pomagają innym postrzegać cię jako wartościową inwestycję.
- Szybkie sukcesy nie wymagają nadmiernego analizowania; skup się na prostych działaniach o dużym wpływie.
- Podczas spotkań jeden na jeden zadawaj przemyślane pytania, aby zrozumieć wyzwania; samo wysłuchanie może przynieść innym ulgę.
- Unikaj „objazdu po zespołach” bez dalszych działań; rób notatki, identyfikuj powtarzające się tematy i zajmuj się najważniejszymi kwestiami.
- Korzystaj z narzędzi takich jak AI, aby analizować opinie i proponować możliwe do wdrożenia szybkie sukcesy.
- Pomagaj innym wyrażać swoje myśli i bądź dla nich osobą, z którą mogą konsultować pomysły.
- Zrozum priorytety dyrektora generalnego, działu, zespołu i swojego szefa oraz dostosuj się do nich.
- Twórz i komunikuj powiązania między priorytetami, aby zyskać wsparcie i zasoby.
- OKR-y mogą nie być zgodne z rzeczywistą pracą; identyfikuj rozbieżności i zajmuj się nimi.
- Niezgodność między deklarowanymi priorytetami a działaniami sygnalizuje potrzebę realokacji zasobów lub dostosowania strategii.
- Upewnij się, że priorytety odpowiadają rzeczywistości, aby uniknąć niespodzianek podczas ocen okresowych.
- Rozwiązywanie pilnych problemów (gaszenie pożarów) może odciągać uwagę od realizacji KPI, powodując późniejsze trudności.
- Regularnie uzgadniaj z szefem zadania i KPI, aby zachować spójność i jasność.
- Opowiadaj się za jasnymi oczekiwaniami: albo gaszenie pożarów staje się częścią twoich KPI, albo przenieś uwagę na realizację pierwotnych celów.
- Przygotowanie do oceny po 90 dniach [38:00]
- Regularne spotkania jeden na jeden z szefem zapewniają spójność i pozwalają uniknąć niespodzianek podczas ocen okresowych.
- Jeśli informacja zwrotna jest zaskoczeniem, oznacza to słabą komunikację lub zarządzanie.
- Regularne kontrole postępów pozwalają skorygować kurs przed formalnymi ocenami.
- Ocena po 90 dniach powinna być oczekiwana, a nie szokująca, jeśli oczekiwania są na bieżąco uzgadniane.
- Przeprowadzaj autorefleksję: zastanów się, co poszło dobrze, co można poprawić i jakie są przyszłe cele.
- Regularna samoocena pomaga zachować koncentrację na rozwoju osobistym mimo obowiązków związanych z działaniami na zewnątrz.
- Zarządzanie projektami (PM) to rzemiosło, które zawsze można doskonalić.
- Niektórzy PM-owie lubią podejmować się trudniejszych projektów, podczas gdy inni dążą do objęcia ról przywódczych.
- Ciągłe doskonalenie i rozwijanie umiejętności mają kluczowe znaczenie w tym zawodzie.
- Refleksja nad sobą poprzez zadawanie pytań pomaga doskonalić i rozwijać swoje rzemiosło.
Jeśli jako szef informujesz pracownika dopiero pod koniec roku, że nie wykonuje dobrze swojej pracy, to nie sprawdziłeś się w swojej roli lidera.
Mukhtar Kadiri
- Ciągłe doskonalenie i planowanie kwartalne [41:31]
- Nigdy nie jest za późno na wdrożenie planów 90-dniowych, nawet po pierwszym roku.
- Sytuacja jest dynamiczna, dlatego cele należy ponownie kalibrować co 90 dni.
- Po pierwszych 90 dniach podsumuj dotychczasowe działania i wyznacz nowe cele na kolejny kwartał.
- Nawet po wielu latach na danym stanowisku warto przyjąć sposób myślenia oparty na planowaniu 90-dniowym.
- Firmy planują kwartalnie i osoby również powinny to robić.
Poznaj naszego gościa
Mukhtar Kadiri specjalizuje się w pomaganiu ludziom w zdobywaniu stanowisk PM z wynagrodzeniem 100-300K. Dzięki swojej wiedzy z zakresu coachingu kariery, strategii poszukiwania pracy oraz zarządzania projektami/programami zmienia twoje podejście, pokazuje twoją wyjątkową wartość i pomaga pokonać przeszkody, które cię powstrzymują, abyś mógł zdobyć upragnione stanowisko, otrzymywać wynagrodzenie adekwatne do swojej wartości, żyć w pożądany sposób i planować przyszłość.
To ty musisz zadbać o relację ze swoim szefem, ponieważ jest ona najważniejsza. W rzeczywistości może to być jedna z najważniejszych relacji w twoim życiu. Jeśli nie masz dobrej relacji z szefem, odbija się to na wszystkim — praca staje się czymś, czego się obawiasz, a wpływ odczuwa całe życie poza pracą.
Mukhtar Kadiri
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Mukhtarem na LinkedInie
- Sprawdź kanał Mukhtara na YouTube: WorkTipsPro
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję Cyfrowego Kierownika Projektu. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.
Dzisiaj porozmawiamy o optymistycznym, ale również onieśmielającym temacie — rozpoczęciu nowej pracy jako kierownik projektu. W szczególności omówimy, co kierownicy projektów powinni robić, a czego nie powinni robić, aby przygotować się na sukces podczas pierwszych 90 dni w nowej pracy.
Gościem jest Mukhtar Kadiri, dyrektor programowy, trener kariery i rekruter kierowników projektów w WorkTipsPro — osoba znana z pomagania kierownikom projektów w zdobywaniu stanowisk, na których zarabiają od 100 do 300 tysięcy dolarów rocznie.
Mukhtar, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.
Mukhtar Kadiri: Dziękuję za zaproszenie, Galen. Jak się masz?
Galen Low: Całkiem dobrze.
Mukhtar i ja jesteśmy w Toronto, a na zewnątrz mamy coś w rodzaju pierwszej zimowej wichury. Właściwie nie jest jeszcze zima, ale wygląda to jak pierwsza zimowa wichura. Mocno wieje, więc przepraszamy za jakość dźwięku. Jeśli słuchacie i słyszycie coś przypominającego głośny szum oraz przewracające się drzewo, to prawdopodobnie dzieje się to za oknem mojego studia albo studia Mukhtara.
Mukhtar Kadiri: Tak, musiałem dziś odśnieżać na zewnątrz i nie miałem rękawic, więc nie było najlepiej.
Galen Low: Musimy zaplanować wakacje w bardziej tropikalnym klimacie.
Mukhtar Kadiri: Wiem.
Galen Low: Mówiąc teraz, jesteśmy na początku grudnia 2024 roku. Rok 2024 był trudny na rynku pracy dla kierowników projektów i osób pracujących na innych stanowiskach w niemal każdej branży. Obserwujemy zwolnienia, niepewność zatrudnienia i wiele osób przeżywa trudny czas. Kiedy rozmawialiśmy przed tym spotkaniem, pomyśleliśmy: może rok 2025 będzie inny?
Może w nowym roku organizacje będą bardziej otwarte na zatrudnianie. Wszystkie te stanowiska, o które ludzie ubiegają się teraz, po tej stronie roku kalendarzowego, mogą w 2025 roku przynieść wam zaproszenia na rozmowy kwalifikacyjne.
Możecie zacząć otrzymywać oferty. Mam nadzieję, że ta rozmowa okaże się przydatna, ponieważ zdobędziecie nową rolę. A potem co? Wdrożenie do pracy jest w mojej społeczności dość onieśmielającym tematem. Ludzie myślą: świetnie, dostałem pracę, ale teraz zaczyna się kolejna misja.
Jak nie popełnić błędu? Jak nie wpaść w kłopoty, gdy przekroczę próg? Pomyślałem więc, że zacznę od tego pytania: jaka jest największa rzecz, którą kierownicy projektów robią niewłaściwie podczas pierwszych 90 dni, a która może ograniczyć ich sukces albo negatywnie wpłynąć na ich reputację już od samego początku?
Mukhtar Kadiri: Chcę przede wszystkim podkreślić, że odczuwanie niepewności jest czymś zupełnie normalnym.
Wielu z nas przez to przechodzi. Są ku temu powody. Być może później o nich porozmawiamy. Jeśli chodzi o to, co ludzie zwykle robią źle, jest kilka takich rzeczy. Od pewnego czasu szkolę kierowników projektów i pomagam im zdobywać pracę. Zwykle pierwszą częścią jest samo zdobycie stanowiska.
To samo w sobie jest trudne. Kiedy już dostaniesz pracę, pojawia się pytanie: co dalej? Jednym z błędów, które obserwuję, jest chęć natychmiastowego udowodnienia swojej wartości i rozpoczęcie wprowadzania zmian bez wcześniejszego zrozumienia sytuacji.
Pamiętam osobę, która dołączyła kiedyś do naszego zespołu. Pracowała wcześniej w bardzo znanej firmie, prawdopodobnie dlatego została zatrudniona. Za każdym razem, gdy uczestniczyła z nami w spotkaniu, mówiła: tak robiliśmy w poprzedniej firmie. Stało się to bardzo irytujące. Nie sugeruję, że nie należy wspominać o wcześniejszych doświadczeniach, ale trzeba wyczuć sytuację i czytać atmosferę. Czasami takie odwołanie do poprzedniej firmy pomaga zbudować wiarygodność, ale można też łatwo zniechęcić innych.
Galen Low: Podoba mi się to. Nie należy unikać budowania relacji z osobą, która wydaje się onieśmielająca, głośna albo trudna. Czasami wynika to z tego, że naprawdę jej na czymś zależy, a od takich osób można się wiele nauczyć.
Mukhtar Kadiri: Zdecydowanie. Najważniejsze jest przygotowanie, słuchanie, rozumienie oczekiwań, poznawanie kluczowych osób i ustalenie, jak wygląda sukces. W pierwszych 30 dniach warto spotkać się z przełożonym i interesariuszami, zrozumieć politykę organizacyjną, priorytety oraz to, kto ma rzeczywisty wpływ na decyzje.
Galen Low: Zgadzam się. W pierwszych 30 dniach trzeba jednocześnie uczyć się i pokazywać swoją wartość. Dobrym sposobem jest regularny kontakt z przełożonym, poznawanie kluczowych osób oraz rozumienie problemów, które trzeba rozwiązać.
Mukhtar Kadiri: W kolejnych 60 dniach warto zacząć szukać szybkich zwycięstw i zdejmować zadania z ramion innych osób. Nie musi to być wielka inicjatywa. Czasami wystarczy uważnie słuchać, zadawać dobre pytania, rozpoznawać powtarzające się problemy i pomagać je rozwiązywać.
Ważne jest również zrozumienie priorytetów dyrektora naczelnego, działu, zespołu, przełożonego i własnych. Im lepiej potrafisz pokazać połączenie między nimi, tym łatwiej zdobyć zasoby i poparcie dla projektu.
Galen Low: To tworzy swego rodzaju nić łączącą wszystkie motywacje, cele i priorytety. Może stać się twoim drogowskazem i pomóc kierować działaniami tak, aby przynosiły realny wpływ.
Mukhtar Kadiri: Warto również regularnie przeprowadzać osobistą retrospektywę. Zadaj sobie trzy pytania: co zrobiłem dobrze, co mogłem zrobić lepiej i co powinienem zrobić inaczej w przyszłości? To pomaga stale rozwijać swoje rzemiosło.
Galen Low: A jeśli ktoś jest już sześć miesięcy albo rok w nowej pracy i nie zrobił żadnej z tych rzeczy? Czy jest już za późno?
Mukhtar Kadiri: Nie, zdecydowanie nie jest za późno. Pierwsze 90 dni może się powtarzać. Po zakończeniu jednego okresu możesz zaplanować kolejny. Warto co kwartał ponownie ustalać cele, oceniać postępy i decydować, co chcesz osiągnąć w następnych 90 dniach.
Galen Low: Mukhtar, bardzo dziękuję za poświęcony czas. To była świetna rozmowa. Gdzie można znaleźć cię w internecie?
Mukhtar Kadiri: Na LinkedInie — wystarczy wyszukać moje imię i nazwisko, Mukhtar Kadiri. Publikuję treści o zarządzaniu projektami, zarządzaniu programami i zdobywaniu stanowisk z wynagrodzeniem od 100 do 300 tysięcy dolarów rocznie.
Galen Low: Zamieszczę link w opisie odcinka. Dziękuję wszystkim za słuchanie. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership. Jeśli podobała wam się dzisiejsza rozmowa, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem.
