Jak nie dopuścić do tego, by złe spotkania zatrzymały dobre projekty (z Johnem Furneauxem z Hive)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low:

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli lepiej realizować projekty. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim. Dziękuję, że spędzacie z nami czas podczas podcastu DPM. Moim dzisiejszym gościem jest współzałożyciel i dyrektor generalny firmy Hive, która opracowała zorientowane na współpracę narzędzie do zarządzania projektami oparte na sztucznej inteligencji, używane przez marki takie jak Uber, Starbucks, WeWork, IBM i wiele innych. Ma tytuł magistra matematyki i prawa Uniwersytetu Cambridge. Potrafi latać samolotem. Regularnie jeździ na rowerze po East Village, a programowania nauczył się sam, aby stworzyć swój produkt.

John Furneaux:

Niektórzy mówią, że jest człowiekiem o niezwykłej determinacji, inni nazywają go rewolucjonistą, ale przede wszystkim sam określa się jako entuzjasta pracy zespołowej i z ogromnym zaangażowaniem podchodzi do kultury współpracy oraz skutecznego zarządzania spotkaniami.

Dziś porozmawiamy o jego niedawnym artykule opublikowanym w The Digital Project Manager pod tytułem Jak złe spotkania mogą zabić dobry projekt, a także ogólnie zastanowimy się, jak sprawić, by spotkania pochłaniały mniej czasu i stały się dla naszych projektów silnikiem wspólnego działania.

Drodzy słuchacze, powitajcie pana Johna Furneauxa. Cześć, John.

John Furneaux:

Cześć, Galen. Jak się masz? I dziękuję za miłe słowa.

Galen Low:

Przed tym podcastem zrobiłem rozeznanie na twój temat i byłem pod dużym wrażeniem. Naprawdę nie mogę się doczekać naszej rozmowy. Pomyślałem, że moglibyśmy zacząć od tego, żeby nasi słuchacze mogli cię trochę lepiej poznać.

Jedna rzecz szczególnie zwróciła moją uwagę: twoja droga zawodowa prowadziła od matematyki i prawa do momentu, w którym zmieniłeś kierunek, sam nauczyłeś się programowania i założyłeś firmę tworzącą oprogramowanie. Wygląda na to, że po drodze nastąpił dość gwałtowny zwrot. Zastanawiam się, co zainspirowało cię do tego, by uczynić swoją misją pomaganie ludziom we współpracy i lepszej realizacji projektów, zamiast podążać bardziej tradycyjną ścieżką matematyczną lub prawniczą?

John Furneaux:

Tak, oczywiście. Myślę, że to trafna uwaga. Mam obsesję na punkcie ludzkiej psychologii, a dokładniej tego, jak ludzie współpracują. To odwieczne pytanie, które prawdopodobnie nigdy nie zostanie ostatecznie rozwiązane. Możemy jedynie stale się w tym doskonalić. W moim przypadku doprowadziło mnie to od prawa, które uważałem za bardzo interesujące, ponieważ pomaga rozwiązywać spory między ludźmi, przez konsulting do uświadomienia sobie, że fascynuje mnie to, jak narzędzia mogą pomagać zespołom osiągać więcej wspólnie.

Na najbardziej podstawowym poziomie można pomyśleć o grach, w które grało się na obozach letnich, kiedy próbowaliśmy zbudować most z papieru i patyków. Zawsze mnie to interesowało. Dziś pomaga mi to wspierać organizacje liczące sto tysięcy osób w budowaniu takiego papierowego mostu z patyków — wspólnie i lepiej, w całej dużej organizacji.

Galen Low:

Uwielbiam to. Papierowe mosty i patyki na dużą skalę. Podoba mi się, że to jedna z tych rzeczy, których prawdopodobnie nigdy nie uda nam się całkowicie rozwiązać, ale zawsze możemy stawać się w tym lepsi. Myślę, że właśnie na tym polega siła ludzi — potrafimy współpracować i osiągać rzeczy, których nie bylibyśmy w stanie zrobić samodzielnie.

To świetna misja i teraz widzę te powiązania. Skoro mówimy o ludzkiej współpracy, jesteśmy w środku pandemii, a sytuacja na świecie jest obecnie dość trudna. Czy w twoim życiu osobistym lub zawodowym jest coś, co sprawia, że jest trochę lepiej, co stanowi pewien promyk nadziei?

John Furneaux:

Kontynuując wątek bycia nerdem: należę do osób, które obejrzały „Gambit królowej” i zainteresowały się szachami. Nie grałem od dzieciństwa. Muszę powiedzieć, że to wspaniałe. Daje mi odpoczynek i przestrzeń od codziennych spraw. Własne doświadczenia nauczyły mnie, że bardzo dobrze jest dbać o zdrowie psychiczne, a podejmowanie nowych hobby i wyzwań zachęca mózg do myślenia na różne sposoby.

Kiedy latam samolotem, staję się bardzo świadomy ryzyka i bezpieczeństwa. Najnowszą rzeczą, której się uczę, jest to, jak gra w szachy może nauczyć nas bycia o krok do przodu, szczególnie w środowisku, które jest delikatnie rywalizacyjne. Rywalizujesz z kimś innym, więc ciekawie jest zastanawiać się, jak fatalne błędy popełniane przeze mnie na szachownicy mogą pomóc mi unikać podobnych sytuacji w prawdziwym życiu. W ostatnich miesiącach przyniosło mi to wiele radości.

Galen Low:

Dla naszych słuchaczy to dwa świetne hobby kierowników projektów. Latanie samolotem wiąże się z zarządzaniem ryzykiem, a szachy z patrzeniem w przyszłość i delikatnie rywalizacyjnymi relacjami. Grasz z ludźmi, ze sztuczną inteligencją czy z jednymi i drugimi?

John Furneaux:

Z ludźmi, ponieważ właśnie ludzki aspekt uważam za interesujący. Nie próbuję zostać najlepszym szachistą na świecie. Fascynuje mnie możliwość rywalizowania z innymi, obserwowania, co ludzie potrafią dostrzec, gdzie pojawiają się luki w naszym sposobie myślenia i jak strategie działają w przypadku słabszych lub silniejszych graczy. To niezwykle interesujące.

Galen Low:

Uwielbiam to. To naprawdę świetne. Mógłbym rozmawiać z tobą o szachach cały dzień, bo uważam je za fascynujące, choć sam nie jestem dobrym graczem. Porozmawiajmy jednak trochę o firmie, którą stworzyłeś. Opowiedz nam o Hive i produkcie, który tworzycie. Czym dokładnie jest Hive?

John Furneaux:

Aby łatwo było wejść w temat, pomyśl o zarządzaniu projektami. To dziedzina, z której się wywodzimy. Chodzi o możliwość sprawdzenia, nad czym pracują twoi współpracownicy, nad czym ty musisz pracować, jaki jest ogólny kształt planu projektu oraz jak wygląda codzienna praca.

Wierzymy, że jesteśmy częścią nowej generacji platform. Dawniej ogromny plan projektu był potrzebny kierownikowi budowy, który wznosił tankowiec i musiał kontrolować każdy szczegół. Reszta z nas nie potrzebuje jednak tak rozbudowanych narzędzi. Uważamy, że świat zmienił się w taki sposób, iż narzędzia mogą pomagać nam każdego dnia.

Nie tylko wtedy, gdy pracujemy nad projektem postrzeganym jako złożony. Jeśli pomyślisz o technikach znanych odbiorcom, takich jak metodyki biura zarządzania projektami czy podejście zwinne, widzimy ich ogromny rozwój w codziennej pracy. Dobrym przykładem są zespoły marketingowe, które coraz częściej stosują tę samą metodykę zwinną. To bardzo dobrze do nich pasuje. Zawsze mam zbyt wiele rzeczy do zrobienia i listę pomysłów. Czy rozsądniej jest zaplanować strategię marketingową na dwanaście miesięcy, czy może lepiej przyjąć, że świat zmienia się tak szybko, iż powinniśmy wybrać najlepszą opcję na teraz, a za cztery tygodnie ponownie przejrzeć listę zadań i wybrać kolejną? Powtarzamy ten proces i zanim się obejrzymy, stosujemy podejście bardzo zbliżone do zwinnego.

Galen Low:

Rozmawiałem z wieloma zespołami marketingowymi, które dopiero uczą się podejścia zwinnego. Dokładnie tak, jak mówisz, chodzi o śledzenie zmian na rynku, iterowanie pomysłów i utrzymywanie listy zadań, a jednocześnie ustalanie priorytetów, aby nie próbować realizować wszystkiego naraz ani wykonywać całorocznego lub trzyletniego planu.

John Furneaux:

Nie mogliśmy trafić na lepszy moment, żeby zobaczyć, czy trzyletnie plany marketingowe na rok 2020 były właściwym sposobem działania. Organizacje, które potrafiły szybko reagować, widzieliśmy to wokół nas, dostosowywały pozycjonowanie rynkowe i wykorzystywały pojawiające się możliwości. Dlaczego? Ponieważ miały w swojej kulturze możliwość każdorazowego świeżego spojrzenia na sytuację, zamiast kurczowego trzymania się trzyletniego zobowiązania.

Galen Low:

Zdecydowanie. Nie chodzi już tylko o podejście zwinne, ale o samą elastyczność. Podoba mi się to. Porozmawiajmy o tym, jak Hive pomaga klientom realizować projekty, zachowywać elastyczność, porządkować pomysły i współpracować.

John Furneaux:

Oczywiście. Szczególnie w zmieniającym się świecie, w którym wiele organizacji przeszło na pracę zdalną, zawsze mówię, że Hive, podobnie jak platforma taka jak Hive, nie powinien być osobą stojącą na środku sceny. Chcemy być ludźmi ubranymi na czarno, którzy przygotowują wszystko za kulisami, aby aktorzy mogli zabłysnąć. Jeśli dobrze wykonujemy swoją pracę, nikt nie powinien nawet zauważać Hive. Naszym zadaniem jest dostarczenie właściwych informacji we właściwym czasie, abyś mógł skupić się na tym, na czym ci zależy i w czym jesteś dobry.

Weźmy konkretny przykład. Wielu projektantów i większych agencji powie, że ogromną część czasu zajmuje im wymiana wiadomości w sprawie zatwierdzeń, doprecyzowywanie briefu albo rejestrowanie czasu pracy. Muszą też uczestniczyć w spotkaniu statusowym, na którym właściwie nic nie mówią, ale tracą 45 minut, które mogłyby zostać przeznaczone na głęboką pracę i myślenie. Hive ma zajmować się wszystkimi elementami pracy zespołu, które nie wymagają jego kluczowych talentów. Hive nigdy nie stworzy za ciebie pięknej grafiki — to twoje zadanie. Może jednak dopilnować, aby grafika bezproblemowo trafiła do klienta, aby proces zatwierdzania był prosty i abyś nie musiał informować przełożonego o wykonaniu zadania, ponieważ Hive zrobi to za ciebie. Dzięki temu możesz spędzać jak największą część dnia na tym, co kochasz i w czym jesteś naprawdę dobry.

Galen Low:

Podoba mi się obraz scenografów ubranych na czarno, którzy pozostają niemal niewidoczni, ale dbają o to, aby całe przedstawienie przebiegało zgodnie z planem. Czytając o produkcie, pomyślałem: „Oprogramowanie do zarządzania projektami oparte na sztucznej inteligencji — czy ono będzie zarządzać moimi projektami za mnie?”. Nie w dosłownym znaczeniu, ale wzmacnia moją zdolność do wykonywania pracy i pozwala skupić się na ludzkim aspekcie, zarządzaniu ryzykiem i rzeczach, których nie da się łatwo zautomatyzować. Nie musimy tracić czasu na raportowanie, że zadanie zostało wykonane, ani na odbieranie takich raportów. Po prostu uwalniamy czas ludzi, aby mogli koncentrować się na tym, co robią najlepiej. Bardzo mi się to podoba.

Wspomniałeś, że świat wygląda inaczej niż przed 2020 rokiem. Każdy, kto miał jakiś plan, zobaczył, jak ten plan staje na głowie. Jestem pewien, że plany Hive również w pewnym stopniu się zmieniły. Z jakimi wyzwaniami mierzycie się dziś jako organizacja?

John Furneaux:

Kluczowym pytaniem jest kultura. Oczywiście, że chodzi o kulturę. Przeszliśmy od organizacji, która pracowała razem w World Trade Center w Nowym Jorku, do sytuacji, w której nagle musieliśmy pracować zdalnie. Pamiętam dzień, kiedy podjęliśmy decyzję o pracy z domu. Wychodziliśmy tego popołudnia, mówiąc: „Jakie to szalone. Do zobaczenia w poniedziałek”. Początkowo myśleliśmy, że nie będzie nas w biurze przez trzy dni. Nie wiedzieliśmy, że był to ostatni dzień, który spędziliśmy razem w biurze.

Przeszliśmy na pracę zdalną. Pytanie dotyczące kultury brzmi: ludzie są z natury istotami społecznymi, więc jak utrzymać więzi przyjaźni, zaufanie zawodowe i wzajemną dumę w świecie, w którym nie spędzamy całego dnia razem?

Uważam jednak, że błędem jest przekonanie, iż aby to osiągnąć, każdy musi przez osiem godzin siedzieć przy komputerze obok innej osoby pracującej przy komputerze. Być może to nawet zbyt dużo czasu spędzanego razem. Szukamy rozwiązania pośredniego: jak utrzymać więzi zawodowej przyjaźni i komunikacji w świecie, w którym nie spotykamy się w poniedziałek o 9:15 przy dystrybutorze wody.

Galen Low:

Czy jest coś, co naprawdę działało lub nadal działa w waszych zespołach?

John Furneaux:

W pierwszy dzień wracamy do gry w kręgle, co jest bardzo ekscytujące. To powrót do dawnych zwyczajów. Mamy kilka rytuałów ważnych dla naszej kultury.

Pierwszy z nich poznałem od Davida Politisa, który prowadzi świetną firmę BetterCloud. Nazywamy je instrukcjami obsługi użytkownika. Kiedy ktoś dołącza do naszej organizacji, odpowiada na około dziesięć lub jedenaście pytań. Można je znaleźć na moim profilu LinkedIn. Traktują człowieka jak maszynę i pytają, jak najskuteczniej z nami pracować. Na przykład: w jaki sposób wolisz otrzymywać informacje zwrotne? Jak chcesz, aby ktoś prosił cię o wykonanie zadania? Wolisz więcej czy mniej komunikacji? To bardzo pomaga ustalić, jak najlepiej wykorzystać potencjał danej osoby i uniknąć przekraczania jej granic. Pytamy też, co było frustrujące w poprzednich miejscach pracy. Dzięki temu możemy uwzględniać indywidualne cechy każdej osoby, ponieważ każdy z nas jest trochę inny.

Drugi rytuał w Hive nazywa się Happy Hive i odbywa się w piątki. Cała firma dołącza do spotkania na Zoomie. Zasady są bardzo proste i spotkanie trwa krótko: każdy wybiera jedną osobę i mówi o jednej pomocnej rzeczy, którą ta osoba zrobiła dla niego w ciągu tygodnia.

Ludzie spędzają więc w piątek dwadzieścia minut, słuchając o tym, co osiągnęli inni. Nikt nie chwali się własnymi dokonaniami — każdy chwali kogoś innego. To bardzo miłe doświadczenie. Jest to również rodzaj cotygodniowego spotkania całej firmy, podczas którego dowiadujemy się, co było najważniejsze i najbardziej wartościowe w minionym tygodniu. To właściwie trzy rzeczy w jednej.

Galen Low:

To bardzo ciekawe. Podoba mi się to. Wracając do instrukcji obsługi użytkownika, organizacje często zakładają, że wszyscy będą pasować do jednego modelu i pracować w ten sam sposób. Podoba mi się filozofia Hive, która uznaje, że każdy pracuje trochę inaczej. Jest to uwzględnione zarówno w produkcie, jak i w sposobie, w jaki podchodzicie do tych wyzwań.

John Furneaux:

Jesteśmy wdzięczni jednemu z naszych pierwszych inwestorów, Michaelowi Scottowi Owenowi z Rembrandt Venture Partners. Kiedy rozmawialiśmy po raz pierwszy, powiedział, że trudno będzie osiągnąć to na dużą skalę, ponieważ ludzie pracują tak różnie. Jedną z pierwszych decyzji, które podjęliśmy, było umożliwienie naszym pracownikom korzystania z Hive na całkowicie różne sposoby w ramach tego samego zespołu — i uznanie, że to jest w porządku.

Najprostszy przykład dotyczy zakładu, który podjęliśmy na początku. Uznaliśmy, że jednym z powodów popularności narzędzi takich jak Trello jest sposób, w jaki wyglądają i działają. Z drugiej strony mamy osoby, które są wielkimi zwolennikami Microsoft Project. Często pracują one jednak w tym samym zespole. Wyobraź sobie zespół interdyscyplinarny: kierownika projektu, projektanta, inżyniera i osobę z marketingu, którzy pracują nad tym samym projektem. Z jakiego narzędzia powinni korzystać?

Jednym z pierwszych założeń Hive było umożliwienie wyświetlania danych projektu w takim układzie, który jest dla danej osoby najbardziej naturalny. Kiedy przedstawiamy Hive nowemu zespołowi, pokazujemy różne układy i pytamy, który podoba się poszczególnym osobom. Nigdy nie zdarzyło mi się, aby wszyscy wybrali ten sam układ. Te osoby widzą dokładnie te same opcje, ale ze względu na różnice osobiste, doświadczenia i sposób funkcjonowania mózgu preferują różne rozwiązania.

Uważam, że ta filozofia jest ważna w wielu aspektach pracy zespołowej. Nie należy zakładać, że wszyscy próbujemy być tacy sami albo że istnieje jeden właściwy sposób działania dla każdego. Trzeba pamiętać, że ludzie różnią się od siebie i uwzględniać to w codziennej pracy.

Galen Low:

Uwielbiam tę filozofię. Zastanawiam się, czy na waszej mapie drogowej produktu znajdują się jakieś tajne elementy. Wszyscy nagle potrzebowali innego sposobu zdalnej współpracy, a wiele osób zaczęło intensywnie korzystać z narzędzi programowych. Czy dodaliście do mapy drogowej coś, czego w 2019 roku zupełnie nie planowaliście?

John Furneaux:

Zdecydowanie. To idealnie prowadzi do artykułu, który napisaliśmy. Nie zdawałem sobie wcześniej sprawy, jak ważne jest spotkanie dla skutecznego zarządzania projektem. Złe spotkanie na Zoomie jest jeszcze gorsze niż złe spotkanie na żywo. Jeśli spotkanie jest nieskuteczne i odbywa się na Zoomie, natychmiast to widać. Bardzo szybko zrozumieliśmy, że jest to podstawowy element pracy każdej małej i dużej organizacji.

Jak ludzie prowadzą spotkania? Pojawiło się zmęczenie Zoomem i niechęć do spędzania całego dnia na wideokonferencjach. Utrata możliwości poklepania kogoś po ramieniu lub przypadkowego spotkania oznacza, że spotkania stały się czymś innym. Zmieniliśmy więc mapę drogową produktu i postawiliśmy na to, że pomożemy ludziom prowadzić lepsze spotkania — takie, które przynoszą konkretne rezultaty i pokazują profesjonalizm prowadzącego. Jako uczestnik spotkania wiem, że jeśli osoba je prowadząca wykonuje świetną pracę, jest to jedno z najbardziej imponujących doświadczeń w życiu zawodowym. Myślę wtedy: „To było naprawdę dobre i świetnie poprowadzone”.

Galen Low:

Zgadzam się. Złe spotkanie na Zoomie jest zdecydowanie gorsze od złego spotkania na żywo. Być może wciąż nie doceniamy wystarczająco umiejętności prowadzenia dobrych spotkań, zwłaszcza w warunkach zdalnych. To świetne przejście do rozmowy o twoim artykule. Opublikowałeś niedawno tekst w The Digital Project Manager o złych spotkaniach i ich wpływie na skądinąd dobry projekt.

Dla osób, które jeszcze go nie czytały, zamieszczę link w opisie odcinka. To świetna lektura. Jako wielki entuzjasta spotkań i perfekcjonista, który wkłada dużo wysiłku w przygotowanie spotkania, a potem często widzi, że nie przebiega ono zgodnie z planem, muszę powiedzieć, że twój artykuł był niezwykle trafny. Zacznijmy od podstaw. Spotkania nie są ulubioną aktywnością wszystkich osób, a czasami pochłaniają ogromną ilość czasu. Dlaczego tak wiele osób ich nie lubi, a mimo to nasze kalendarze nadal są nimi wypełnione?

John Furneaux:

Jeśli weźmiesz podstawowe zasady dobrego spotkania i porównasz je ze swoim kalendarzem, jaka część spotkań je spełnia? Odpowiedź jest dość przygnębiająca. Pierwsza zasada: jeśli spotkanie może się odbyć tylko wtedy, gdy jesteś na nim obecny, powinieneś w nim uczestniczyć. Jeśli nie, nie powinieneś. To dotyczy chyba połowy spotkań. Jesteś na nich, ale nie musisz tam być. Można by po prostu przekazać ci ich rezultaty albo przeprowadzić je asynchronicznie.

Druga rzecz to moje ulubione spotkanie — spotkanie bez celu. Wszyscy przychodzą, rozmawiają ogólnie o sprawach, które chodzą im po głowie, a potem kończą rozmowę. Dla niektórych może to być przyjemny sposób na kontakt, ale wiele osób czuje, że skradziono im czas. Właśnie robili coś, z czego byli dumni, ciężko pracowali, a ktoś wciągnął ich w sytuację, z której trudno się wydostać.

Trzeci filar dobrego spotkania, obok uczestników i celu, brzmi: czy coś w świecie zmieniło się dzięki temu spotkaniu? Oczywiście chodzi o kolejne kroki i konkretne działania. Zdarza się jednak, że uczestnicy są właściwi, cel jest rozsądny, a mimo to podczas spotkania nie ustalamy żadnego następnego kroku. Czujemy się dobrze, bo omówiliśmy problem, ale jeśli po spotkaniu nic się nie zmieni, musimy uczciwie przyznać, że nie było ono potrzebne.

To właśnie chcemy wspierać. Ludzie nie lubią spotkań, ponieważ wiedzą, że jeden z tych trzech elementów zawodzi, a spotkanie staje się stratą ich czasu.

Galen Low:

W stu procentach. Bardzo mi się to podoba. Spotkania z wpływem i celem. Czy możesz opowiedzieć o najgorszym spotkaniu, w jakim kiedykolwiek uczestniczyłeś?

John Furneaux:

Doskonale je pamiętam. Było to spotkanie w organizacji rządowej, wypełnionej bardzo inteligentnymi ludźmi pracującymi nad niezwykle ważnym projektem dotyczącym pomocy zagranicznej. Najgorsze są zawsze spotkania cykliczne, ponieważ trwają wiecznie. Wciąż wracają i niczego nie rozwiązują.

Na tym spotkaniu zbieraliśmy w jednym pomieszczeniu każdą osobę z całego programu. Następnie przechodziliśmy przez arkusz programu Excel, analizując kolejne pozycje, które nie zostały wykonane. Potwierdzaliśmy, że nie zostały wykonane, po czym wychodziliśmy z sali. W następnym tygodniu powtarzaliśmy dokładnie to samo ćwiczenie.

Nie mogłem tego znieść. Nie wszyscy powinni tam być, ponieważ moje zadania były wykonane i nie musiałem siedzieć, słuchając o tym, czego nie zrobili inni. Lista uczestników była niewłaściwa. Celem spotkania było odblokowanie elementów projektu, a nie pytanie wszystkich po kolei, jak idą prace. Trzeba znaleźć zablokowane elementy i omówić sposoby ich odblokowania. Nie było też żadnych kolejnych kroków. Po rozmowie o tym, że wszystko jest zablokowane, szliśmy na lunch. To było straszne.

Galen Low:

A lista stawała się coraz dłuższa, ponieważ zadania nadal nie były wykonywane.

John Furneaux:

Mieliśmy 79 pozycji. Ktoś w końcu mówił: „Może zarchiwizujmy pierwszych 40?”. Oczywiście jedna z tych 40 pozycji mogła oznaczać poważne ryzyko, które później się urzeczywistniało.

Galen Low:

To brzmi komicznie, kiedy opowiadasz o tym w ten sposób, a jednocześnie jest prawdziwe. Wiele spotkań cyklicznych wygląda dokładnie tak. To świetne przejście do rozmowy o artykule. Jego tezą jest pewna formuła sukcesu projektu. Czy możesz przedstawić słuchaczom swoje podejście do spotkań i wyjaśnić, jak je skutecznie prowadzić? W artykule wyróżniasz trzy kluczowe etapy: przed spotkaniem, podczas spotkania i po spotkaniu.

John Furneaux:

Wielu specjalistów od zarządzania projektami zna cykl planuj, wykonaj, sprawdź. Jest on kluczowy dla skutecznego zarządzania projektem. Uważam, że istnieje bardzo dobre połączenie: spotkanie należy traktować jak mały projekt. Skoro jest małym projektem, trzeba je zaplanować, przeprowadzić i przeanalizować.

Wszyscy jesteśmy zajęci i mamy około tysiąca spraw na głowie. Lubię proste modele mentalne, które pozwalają mi szybko sprawdzić, czy wykonałem wszystkie zadania. W przypadku spotkania planowanie, wykonanie i analiza oznaczają etap przed spotkaniem, samo spotkanie i etap po nim.

Przed spotkaniem najważniejsze są dwie rzeczy. Możesz zepsuć wszystko inne, ale jeśli dobrze ustalisz agendę i listę uczestników, poradzisz sobie lepiej niż 75% osób prowadzących spotkania. Warto ograniczyć liczbę uczestników, jeśli to możliwe, szanować ich czas, udostępnić jasną i zwięzłą agendę oraz określić cele spotkania.

Bardzo pomocne jest wcześniejsze określenie oczekiwanego rezultatu. W sprzedaży nazywa się to umową wstępną. Możesz powiedzieć: „Kiedy wyjdziemy dziś z tego pomieszczenia, chcemy mieć uzgodnioną listę trzech najważniejszych priorytetów marketingowych na pierwszy kwartał”. Dzięki temu uczestnicy mogą pomagać w prowadzeniu spotkania. Jeśli ktoś zacznie odchodzić od tematu, inna osoba może spokojnie powiedzieć: „Musimy pamiętać, aby ustalić trzy najważniejsze rzeczy dla naszego zespołu na pierwszy kwartał”. To świetny sposób na powrót do właściwego kierunku.

Jeśli chodzi o etap podczas spotkania, w organizacjach publicznych i prywatnych, dużych i małych, zapisywanie informacji zazwyczaj wygląda tak, że najmłodsza rangą osoba siedzi z boku i robi notatki albo kilka dobrze zorganizowanych osób zapisuje rzeczy w swoich notesach. W efekcie mniej zorganizowani uczestnicy zapominają o kolejnych krokach, ponieważ trafiają one w próżnię.

Innym problemem jest to, że ktoś składa niejasną deklarację, na przykład: „Uważam, że marketing powinien zrobić X”. Połowa sali zakłada, że marketing coś zrobi, a druga połowa, w tym sam marketing, uważa, że nie ma żadnego zadania.

Wierzymy, że kolejne kroki ustalone podczas spotkania powinny być widoczne dla wszystkich w czasie rzeczywistym. Musi być jasne, czy podejmujemy dane zadanie, kto je wykonuje i do kiedy. Na przykład: Bob zrobi X do następnego piątku, a Lisa zrobi Y do następnego wtorku. Wszyscy widzą to wyraźnie.

Ważne jest także, aby każda osoba miała możliwość wniesienia swojego wkładu. Szczególnie polecam zwracanie się do ludzi po imieniu. Niektórzy nie zabiorą głosu, choć mogli zauważyć coś, czego reszta nie dostrzegła. Możesz powiedzieć: „Simon, słyszałeś wszystko, co dziś omówiliśmy. Jakie jest największe ryzyko?”. Simon, Lisa albo Jim może wtedy powiedzieć: „Czy rozważyliśmy fakt, że to jest nielegalne w Niemczech?”. Wszyscy odpowiadają: „To niezwykle ważna uwaga. Wróćmy do tego”. Uzyskujemy takie informacje tylko wtedy, gdy aktywnie angażujemy wszystkich.

Po spotkaniu najważniejsze jest dopilnowanie, aby ustalone zadania trafiły do list pracy poszczególnych osób i zostały wykonane. Argumentuję więc, że problemy, które chcemy rozwiązać, są proste: łatwa agenda, właściwa lista uczestników, łatwe zapisywanie ustaleń, możliwość wniesienia wkładu przez wszystkich, udostępnienie rezultatów i dopilnowanie, aby każdy zrobił to, co zadeklarował. To trzy filary, które Hive stara się wspierać, dostarczając technologię ułatwiającą stosowanie dobrych praktyk, które można również wdrożyć ręcznie.

Galen Low:

To ma sens. Czasami przeszkodą jest chaotyczna mieszanka narzędzi: coś znajduje się w notesie, na liście zadań, w Evernote albo w aplikacji Teams. Nikt nie może tego znaleźć, a informacje nie są zgromadzone w jednym miejscu. Nawet jeśli ludzie chcą stosować strategie skutecznych spotkań, narzędzia tworzą coś w rodzaju Dzikiego Zachodu. Hive pomaga zebrać to wszystko razem, upraszczając cały proces i budując wokół niego kulturę.

W artykule piszesz także o spotkaniach rozpoczynających projekt. Moi słuchacze i ja jesteśmy ich wielkimi entuzjastami, ponieważ pozwalają dobrze rozpocząć projekt. To spotkanie, które samo w sobie jest projektem, ale ludzie często traktują je jak obowiązkowy punkt do odhaczenia. Przychodzą, a informacje są im przekazywane.

Jak ustalić oczekiwanie, że każdy będzie musiał coś zrobić podczas spotkania? Byłem w sytuacji, w której przygotowałem świetną agendę, a na spotkaniu okazywało się, że nikt jej nie przeczytał. Wszyscy zaakceptowali zaproszenie i po prostu pojawili się o jedenastej. Jak zachęcić ludzi do udziału?

John Furneaux:

Trzeba uważać na próby tworzenia wszystkiego w grupie. Badania z zakresu psychologii człowieka pokazują, że grupy zazwyczaj działają wolniej niż pojedyncze osoby pracujące samodzielnie.

Wspominałem wcześniej o budowaniu mostów i wież na obozach letnich. Przeprowadzono badania z udziałem różnych grup, aby sprawdzić, kto zbuduje najwyższą wieżę z zabawek lub najsilniejszy most. Która grupa okazała się zdecydowanie najlepsza? Dzieci. Bardzo małe dzieci. Powód jest taki, że one właściwie nie współpracują w tradycyjnym rozumieniu tego słowa. Każde bierze kawałek papieru, sznurek czy inny materiał i próbuje zbudować konstrukcję. Metoda prób i błędów okazuje się bardzo skuteczna.

Nie twierdzę, że powinniśmy zatrudniać na spotkaniach wyłącznie dzieci, ale praca przygotowawcza powinna zostać wykonana przed spotkaniem. Jeśli podczas spotkania zmuszamy się do pracy w tempie całej grupy, powinniśmy robić to dlatego, że jest to konieczne.

Jeśli wspólnie trzeba wykonać jakieś zadanie, oczekiwałbym, że Bob i Lisa przyniosą na spotkanie konkretny element do omówienia, a Jim i Sally przygotują drugi element. Skuteczna okazuje się delikatna presja społeczna wynikająca ze świadomości, że wykonana praca zostanie przedstawiona wszystkim. Bob i Lisa mogą nie przygotować się w pierwszym tygodniu, ale prawdopodobnie zrobią to w drugim, ponieważ przy agendzie byłoby im niezręcznie przyznać, że nie byli gotowi.

Galen Low:

Podoba mi się ta delikatna presja. W spotkaniach zawsze istnieje presja społeczna, którą można wykorzystać. Nie chodzi tylko o powiedzenie: „Wszyscy mają się przygotować”, ale o jasne określenie, co każda osoba ma przynieść.

John Furneaux:

Tak. Ludzie to lubią. W świecie pełnym chaosu i nadmiaru informacji dobrze jest usłyszeć: „Na to spotkanie musisz przygotować trzy najważniejsze projekty na ten rok”. Wtedy wiem, jak się przygotować, czego się ode mnie oczekuje i czuję się spokojniej.

Galen Low:

Przejdźmy do kolejnego etapu, czyli samego spotkania. Jednym z tematów, o których piszesz, jest wspólne robienie notatek. Zwykle najmłodsza rangą osoba w sali zostaje poproszona o notowanie i przestaje aktywnie uczestniczyć, albo nikt nie robi notatek. Pomysł, aby wszyscy robili je wspólnie, jest fascynujący. Jak wygląda to w praktyce?

John Furneaux:

Myślałem, że będzie chaotycznie, ale się myliłem. Presja społeczna i sposób pracy sprawiają, że tak się nie dzieje. Wyobraź sobie dokument Google: oficjalną agendę, punkty agendy, dodatkowe tematy i kolejne kroki. Wszyscy widzimy notatki. Jeśli ktoś popełni literówkę, inna osoba ją poprawia. Jeśli ktoś chciałby przerwać mówcy, aby dodać temat, zapisuje go na liście dodatkowych punktów i zajmujemy się nim na końcu, o ile wystarczy czasu.

Kolejne kroki są zapisywane na oczach wszystkich. Jeśli ktoś uważa, że dany krok nie został właściwie sformułowany, może powiedzieć: „Myślałem, że ma to być wykonane do piątku”. Wszyscy widzą zapis i mogą poprawić rezultat spotkania. To zdrowszy sposób wspólnego uzgadniania ustaleń niż sytuacja, w której jedna osoba robi notatki, a potem rozpoczyna się długa wymiana wiadomości z kopią dla wszystkich: „Czy pamiętacie, czy chodziło o pierwszy dzień, czy o następny?”. Wychodzimy ze spotkania ze wspólnym rozumieniem tego, co zobowiązaliśmy się zrobić.

Galen Low:

To ważne: wspólne robienie notatek nie oznacza, że każdy automatycznie wie, co robić. Jest trochę chaotyczne i wymaga rozmowy. Ktoś wpisuje ten sam element działania co ty, a ty możesz powiedzieć: „Zajmę się tym”. To właściwie wspólne wykonywanie pracy.

John Furneaux:

Oczywiście ktoś prowadzi zapisy kolejnych kroków, ale wszyscy mogą przyczynić się do stworzenia najlepszych możliwych notatek. Zamiast tego, aby jedna osoba robiła wszystko, a jej błędy pozostawały w dokumentacji na zawsze, możemy wspólnie je poprawiać.

Galen Low:

To jak recenzowanie przez innych w czasie rzeczywistym.

John Furneaux:

Tak. Zmieniło to moje życie, szczególnie podczas spotkań zespołu marketingowego. To fantastyczne.

Galen Low:

Być może dotyczy to również etapu po spotkaniu. Jestem osobą, która robi notatki i zapisuje działania, a następnie poświęca kolejne 15–20 minut na uporządkowanie wszystkiego i nadanie temu idealnej formy. Nikt nigdy nie drukuje tych notatek ani nie wiesza ich na ścianie, ale taki mam sposób myślenia. Jak ty na to patrzysz? Czy to, co mamy na koniec spotkania, jest wystarczające, czy warto później dopracować notatki?

John Furneaux:

Oczywiście warto coś dopracować, szczególnie jeśli było to spotkanie z klientem. We wczesnych wersjach produktu odkryliśmy jednak, że rzeczy, których ludzie nie chcieli wysyłać, były rzeczami, których nie chcieli zapomnieć. Podczas spotkania z klientem możesz nagle przypomnieć sobie o zapomnianym zadaniu i zapisać je gdzieś, aby nie umknęło.

Dlatego notatki nie powinny być od razu wysyłane. Potrzebna jest prywatna sekcja, w której można zapisać rzeczy, którymi nie chcemy zajmować się w tej chwili, ale chcemy do nich wrócić później. Główna sekcja jest jak oficjalny zapis rozmowy — zawiera informacje, które wszyscy mogą zobaczyć. Oczywiście można później ją zredagować, ale ważne jest, aby uczestnicy widzieli wspólnie tworzone ustalenia.

Galen Low:

Podoba mi się ten pomysł. Gdybym pokazał stronę z mojego notesu, byłaby mieszaniną tego, co dzieje się podczas spotkania, i prywatnych uwag: „Na marginesie: co zrobimy z tamtą sprawą?”. Nie wszystkie informacje powinny trafiać do publicznego rejestru.

John Furneaux:

Dokładnie. Trzeba je gdzieś umieścić.

Galen Low:

Jaki wpływ ma wspólne robienie notatek na projekt? Czy zmienia produktywność albo sposób prowadzenia spotkań?

John Furneaux:

Chodzi o tempo. Wyobraź sobie spotkanie statusowe, podczas którego próbujesz popchnąć projekt do przodu. Jeśli uda się wykonać przed kolejnym tygodniem choć jedno lub dwa zadania zgłoszone w poprzednim tygodniu, efekt się kumuluje. Projekt, który zaczął zmierzać w złym kierunku albo był opóźniony, zaczyna wracać na właściwe tory.

Dzieje się tak, ponieważ jasno określiliśmy najpilniejsze problemy, udostępniliśmy je wszystkim, wzięliśmy odpowiedzialność i wykonaliśmy zadania przed kolejnym spotkaniem. Teraz możemy zająć się nowymi elementami, zamiast co tydzień omawiać te same blokady i odczuwać frustrację oraz stagnację.

Galen Low:

Podoba mi się to. Szczególnie aspekt iteracyjny. Najbardziej podobał mi się w artykule element powtarzania, ponieważ wcześniej nie myślałem o spotkaniach jako o procesie projektowym. Jako kierownicy projektów tworzymy procesy komunikacji, zarządzania ryzykiem i zmianą, ale zakładamy, że spotkania po prostu się udadzą albo że ktoś będzie wystarczająco dobry w ich prowadzeniu.

Ty podchodzisz do spotkań jak do czegoś, co należy zaprojektować. Traktujesz spotkanie jak projekt i świadomie tworzysz sposób jego działania. Od czego zacząć budowanie ram spotkań, notatek i możliwych do prześledzenia działań? Czy zaczyna się to od indywidualnego stylu kierownika, czy jest to coś, co należy zaprojektować dla całego projektu?

John Furneaux:

Chciałbym powiedzieć, że sam do tego doszedłem, ale w początkach kariery pracowałem w firmie konsultingowej Capgemini w Wielkiej Brytanii, gdzie nauczono mnie projektowania i prowadzenia dobrych spotkań. Capgemini świetnie radzi sobie z prowadzeniem programów wdrożeniowych i zbieraniem informacji na potrzeby skutecznych spotkań. Istnieje około 60 slajdów zawierających kwestie, które trzeba rozważyć.

Są też szczegóły, takie jak temperatura, pora dnia, głód i pragnienie uczestników. W sali konferencyjnej trzeba pamiętać, że jesteśmy zwierzętami. Jeśli chcesz uzyskać od nas najlepsze rezultaty, dobrze nas traktuj. Zadbaj o to, abyśmy czuli się świeżo, wybierz odpowiednią porę dnia i uwzględnij charakter spotkania. Jeśli jest ono kontrowersyjne, późniejsza pora może sprawić, że ludzie będą spokojniejsi. Jeśli wymaga intensywnego myślenia, lepiej zorganizować je wcześniej, gdy mamy więcej energii mentalnej.

Galen Low:

Chwała konsultantom zarządzania. To ocean wiedzy zdobywanej często w trudny sposób, po zbyt wielu spotkaniach tuż przed lunchem albo zaraz po nim. Dawniej uznano by, że to przesadna troska: „Trzeba się dostosować i skutecznie uczestniczyć w spotkaniu”. Jednak pracując z klientem i jego zespołem kierowniczym, trzeba zadbać o to, aby wszystko przebiegło właściwie. Jesteśmy ludźmi i możemy zoptymalizować sposób działania, uwzględniając nasze różne potrzeby.

Spotkania nie są tylko spotkaniami. To właśnie podczas nich odbywa się praca i współpraca. Trzeba dobrze się przygotować, skutecznie przeprowadzić spotkanie i jasno określić, co należy zrobić przed kolejnym spotkaniem. Dzięki temu pojawia się delikatna, a czasami mniej delikatna, odpowiedzialność za przesuwanie projektu do przodu.

John Furneaux:

Dokładnie. Idealne porównanie to przesuwanie piłki do przodu. Dobre spotkanie przesuwa piłkę wzdłuż boiska. To prawdziwy test: czy wspólnie przesunęliście ją o 20 metrów? Jeśli tak, odnieśliście sukces. Jeśli nie, próbujecie ponownie w następnym tygodniu i szukacie lepszego sposobu.

Galen Low:

To właśnie jest świetne w iteracji. Wspomniałeś też o kwestii kultury. Czy najpierw trzeba stworzyć kulturę współpracy, aby móc prowadzić takie spotkania, czy dobrze prowadzone spotkania mogą pomóc zbudować kulturę współpracy?

John Furneaux:

Dobrze prowadzone spotkanie będzie skuteczniejsze niezależnie od tego, czy kultura organizacyjna jest dobra, czy zła. Dobrze poprowadzone spotkanie jest czymś pięknym.

Uważam jednak, że współpraca nie powinna oznaczać włączania jak największej liczby osób do jak największej liczby rozmów. To prowadzi do chaosu i przerywania pracy. Jeśli ktoś próbuje się skupić, ciągłe otrzymywanie informacji może mu przeszkadzać.

Najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie przestrzeni do głębokiej pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu ludziom informacji potrzebnych w momentach, gdy muszą współpracować. W naszym zespole więcej osób mówi: „Doceniam możliwość głębokiej pracy”, niż: „Nigdy nie wiem, co się dzieje”. Tworzymy więc przestrzeń, w której można się skupić.

Galen Low:

To delikatna równowaga. Wiele osób mówi: „Chcemy być poinformowani”, a ktoś odpowiada: „Ustalmy, na jakie spotkania musisz chodzić”. To nie jedyny sposób. Zablokowanie całego kalendarza spotkaniami nie rozwiąże problemu, bo nie pozostawi czasu na głęboką pracę.

John, twoje spojrzenie na dobre i złe spotkania oraz ich wpływ na sukces projektu było niezwykle wartościowe. W artykule szczególnie spodobało mi się założenie, że współpraca nie będzie uporządkowana. Początkowo myślałem o wspólnym robieniu notatek i umowach wstępnych jako o czymś, co musi przebiegać idealnie. Tymczasem skuteczność wynika z dynamiki i komunikacji w pomieszczeniu.

Nie ma sztywnych ról: ty robisz notatki, ty mówisz, ty prezentujesz. Wszyscy pracujemy nad tym razem, wspólnie to oglądamy, poprawiamy literówki i tworzymy przyzwoite notatki, jednocześnie wykonując pracę. To zmieniło moje podejście. Współpraca nie musi być idealnie dopracowana — chodzi o przesuwanie projektu do przodu.

Na zakończenie: co poleciłbyś osobie, która chce uporządkować swój kalendarz i uczestniczyć tylko w wartościowych spotkaniach? Jak zacząć go oczyszczać według kryteriów: muszę tam być, spotkanie ma cel i przynosi wpływ?

John Furneaux:

Jeśli jesteś uczestnikiem, możesz w odpowiedni sposób powiedzieć: „Chciałbym we wtorek skupić się na trudnym zadaniu. Czy mogę zrezygnować ze spotkania X? W piątki otrzymuję od ciebie wystarczająco dobre informacje i chcę osiągnąć dla ciebie te trzy rzeczy”. To niedostatecznie wykorzystywana technika. Nie musisz być na każdym spotkaniu, jeśli możesz spędzić ten czas bardziej produktywnie.

Jeśli prowadzisz spotkania, przeanalizuj tydzień, agendy i listy uczestników. Zacznij usuwać zbędne elementy. Upewnij się, że każde spotkanie ma agendę skoncentrowaną na rezultacie i że nie ma na niej osób, które kiedyś były związane z projektem, ale już nie muszą w nim uczestniczyć.

W naszej organizacji bardzo rzadko zdarza się, aby nie można było usunąć 20% spotkań danej osoby albo ograniczyć liczby uczestników. Zawsze da się to zrobić. Odzyskany czas możesz przeznaczyć na rzeczy, w których jesteś naprawdę dobry i które sprawiają ci przyjemność. To lepszy sposób spędzania czasu niż utknięcie na administracyjnym spotkaniu.

Galen Low:

Uwielbiam to. John, to była świetna rozmowa. Dziękuję, że pojawiłeś się w programie. Wiele nauczyłem się z twojego artykułu. Jeśli jeszcze go nie czytaliście, koniecznie sprawdźcie artykuł Johna o tym, jak złe spotkania mogą wpłynąć na sukces projektu. Znajdziecie w nim wiele strategii, które pomogą sprawić, że spotkania będą mniej uciążliwe, będą przesuwać projekt do przodu i umożliwią wykonanie pracy.

Dziękuję za przedstawienie swojego podejścia do spotkań i opowiedzenie o tym, nad czym pracujecie w Hive. Z niecierpliwością czekam na nowe funkcje i życzę wam powodzenia.

John Furneaux:

Dziękuję, Galen. Bardzo to doceniam.

Galen Low:

A co wy o tym myślicie? Jakie macie sposoby, wskazówki i triki na wykonywanie pracy podczas spotkań i przesuwanie projektu do przodu? Co działa, a co nie? Opowiedzcie nam swoją historię. Gdzie wasze spotkania najczęściej się wykolejają? Jakie strategie doprowadziły do waszych największych sukcesów? Napiszcie w komentarzach poniżej.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać się zawodowo, dołączcie do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do forum ekspertów, grup mentorskich, warsztatów, sesji mentoringu na żywo, sesji pytań i odpowiedzi z ekspertami, e-booków, szablonów i wielu innych materiałów. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.