Jak korzystać ze sztucznej inteligencji, zachowując ludzki charakter projektów

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie audycji. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj robimy coś trochę innego. Przyglądamy się dziennikarskiej perspektywie wykorzystania narzędzi sztucznej inteligencji i dużych modeli językowych w branżach cyfrowych. Porozmawiamy między innymi o tym, do czego te narzędzia są dziś dobre, czego jeszcze nie potrafią oraz na jakich umiejętnościach specjaliści cyfrowi powinni się koncentrować, aby wyprzedzać rozwój sztucznej inteligencji.

Dołącza do mnie Kelli Korducki, doświadczona dziennikarka, która pisała dla całego szeregu publikacji, które prawdopodobnie macie teraz na biurkach, a ostatnio dokładnie zajmowała się wykorzystaniem dużych modeli językowych w branży technologicznej.

Kelli, dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Kelli Korducki: Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Bardzo podoba mi się twoje tło. Słuchacze, którzy nie oglądają nagrania, nie widzą pięknej kolekcji roślin Kelli, regału z książkami i bardzo przyjemnie oświetlonego nowojorskiego mieszkania. Miło gościć cię w programie. Wspomniałem na początku, że to trochę inna rozmowa. Zwykle nie zapraszam do programu dziennikarzy, ale uznałem, że ten temat jest naprawdę ważny, ponieważ wokół sztucznej inteligencji i dużych modeli językowych dzieje się tak wiele, a zjawiska te obejmują różne branże, sektor cyfrowy i branżę technologiczną.

Naprawdę zależało mi na twojej perspektywie, ponieważ patrzysz na ten temat szerzej i nie masz tych samych ograniczających spojrzeń związanych z zarządzaniem projektami cyfrowymi, które mam ja. Pomyślałem, że może z tego wyniknąć bardzo dobra rozmowa. Chciałem jednak najpierw dać naszym słuchaczom pewien kontekst. Masz niesamowite CV — przynajmniej moim zdaniem jest ono niesamowite jak na dziennikarkę.

Pisałaś dla takich publikacji jak Cosmopolitan, The Atlantic, The New York Times, Insider i The Guardian, a to tylko kilka przykładów. Napisałaś również książkę o historii wychodzenia z ograniczeń, którą bardzo chętnie przeczytam. Jeszcze jej nie czytałem, ale bardzo mnie interesuje. Kiedy jednak sprawdzałem informacje o tobie, uderzył mnie ogrom twoich zainteresowań.

Wiem, że ostatnio zajmujesz się trochę sztuczną inteligencją, a konkretnie tym, jak można ją wykorzystywać, aby przyszłość pracy była nieco bardziej ludzka. Zacznę więc od oczywistego pytania: co przyciągnęło cię do sztucznej inteligencji? Jako dziennikarka pewnie musisz podążać za kolejną falą, ale kiedy wcześniej rozmawialiśmy, naprawdę dało się wyczuć, że jest w tym jakaś pasja i że ten temat cię porusza.

Jak się w to zaangażowałaś i co cię przyciągnęło?

Kelli Korducki: Jasne, to świetne pytanie. Myślę, że zainteresowałam się sztuczną inteligencją z naturalnej ciekawości, ale też z egoistycznego, osobistego powodu. Nie dlatego, że pomyślałam: „To nowe, ekscytujące zjawisko, o którym ludzie powinni pisać”, tylko raczej: „Czy to przejmie moją karierę?”.

Czy za pięć albo dziesięć lat będę całkowicie niepotrzebna? Czy powinnam się przekwalifikować? Kiedy fala generatywnej sztucznej inteligencji zaczęła naprawdę nabierać tempa, czyli trochę ponad rok temu, jesienią 2022 roku, zaczęłam się jej uważnie przyglądać. Trudno uwierzyć, jak wiele wydarzyło się w tak krótkim czasie.

Częściowo wynikało to z tego, że pracowałam jako redaktorka w The Atlantic i zajmowałam się redagowaniem newsletterów. Jednym z autorów, których teksty redagowałam, był Charlie Warzel, felietonista technologiczny, a obecnie redaktor zajmujący się technologią w The Atlantic. Wcześniej pisał o technologii dla The New York Times i BuzzFeed.

To on jako pierwszy — chyba w moim pierwszym tygodniu pracy, w sierpniu 2022 roku — pisał o DALL-E i sztuce tworzonej przez sztuczną inteligencję. Pomyślałam wtedy: „To naprawdę interesujące. Otwiera wiele ważnych pytań o wartość ludzkiego wkładu. Co te narzędzia sztucznej inteligencji wnoszą do pracy?”.

Jak zmieniają sposób, w jaki myślimy o ludzkiej wiedzy, ludzkiej inteligencji i wartości człowieka? Potem, w połowie marca 2023 roku, udostępniono GPT-4. Natychmiast zaczęliśmy słyszeć niesamowite rzeczy: że potrafi zdać egzamin adwokacki, uzyskać bardzo dobry wynik w testach SAT i napisać całą pracę semestralną na żądanie, jeśli tylko poda mu się instrukcje.

To wszystko oczywiście wzbudziło moje zainteresowanie, podobnie jak zainteresowanie wszystkich innych. Od razu wykupiłam płatną subskrypcję GPT-4, gdy tylko było to możliwe. Zaczęłam się nim bawić i próbowałam zrozumieć, jak działa. Nie mam wykształcenia informatycznego, nie mam doświadczenia w dziedzinie sztucznej inteligencji ani lingwistyki komputerowej. Studiowałam anglistykę.

Musiałam więc uczyć się tego wszystkiego od podstaw, w sposób przystępny dla laika. Im więcej się dowiadywałam i im więcej ekspertów rozmawiało ze mną podczas pracy nad artykułami, tym wyraźniej widziałam, że istnieją rzeczy, których maszyna, a więc także sztuczna inteligencja, nie potrafi zrobić. Sztuczna inteligencja nie potrafi reagować na ludzi, odpowiadać na zupełnie nową sytuację ani radzić sobie z nieprzewidywalnymi okolicznościami, a następnie samodzielnie podjąć trafnej decyzji.

To modele pochodne. Duże modele językowe działają probabilistycznie. Podajesz im wskazówkę, a one zwracają odpowiedź, która z największym prawdopodobieństwem wygląda jak właściwa. W pewnym sensie jest to bardzo ciekawe, ponieważ ludzkie rozumowanie dedukcyjne również do pewnego stopnia działa w ten sposób, ale istnieją tu ograniczenia.

Model nie potrafi sam się sprawdzić. Nie potrafi konsekwentnie podążać za tokiem myślenia. Nie potrafi wymyślić czegoś naprawdę nowego. A dla mnie właśnie to jest najcenniejszą częścią mojej pracy. To również ta umiejętność, której rozwój zajął mi najwięcej czasu. Zawsze dobrze pisałam na poziomie pojedynczego zdania, ale stanie się dobrą osobą myślącą było czymś, co musiałam rozwijać przez lata.

Sztuczna inteligencja nie myśli. Jest sprytna, ale nie jest inteligentna. Między tymi dwiema rzeczami istnieje różnica.

Galen Low: Podoba mi się, że twoja perspektywa koncentruje się na pracy i wartości ludzkiej wiedzy. Myślę, że dotyczy to każdego zawodu, a szczególnie zarządzania projektami; podejrzewam, że również dziennikarstwa.

Łatwo sprowadzić pracę do stwierdzenia: „Wpisujesz słowa na stronę? Ten duży model językowy też to robi”. W rzeczywistości kryje się za tym coś więcej — ta inteligentna część wykraczająca poza spryt. Myślę, że każdy zawód ma taki element. Kiedy wcześniej rozmawialiśmy, odniosłem wyraźne wrażenie, że mówimy o sztucznej inteligencji, ale obecnie większość z nas konkretnie mówi o dużych modelach językowych.

O tym probabilistycznym uzupełnianiu luk na podstawie tego, co już zostało zrobione. Z tej perspektywy zgadzam się, że nie tworzy ona nowych rzeczy. Generuje różne treści, ale niekoniecznie coś nowego. A poza tym prawdopodobnie dzieje się wiele rzeczy związanych ze sztuczną inteligencją, które stają się naprawdę inteligentne.

Słuchałem programu Diary of a CEO. Wystąpiła tam osoba z Google, której nazwiska teraz nie pamiętam, i rozmawiała o tym, jak szybko sztuczna inteligencja może stać się inteligentna. Jednak w tym momencie, w listopadzie 2023 roku — zwykle nie podaję takich znaczników czasu, ale tym razem to ważne — mamy do czynienia z narzędziami wykorzystującymi duże modele językowe. Zmieniają one sposób, w jaki postrzegamy samych siebie. To chyba egzystencjalnie przerażające.

Podoba mi się jednak tok twojego rozumowania: „Jestem inteligentny, a duży model językowy, którego używam, jest sprytny. Powinienem go zaakceptować”. Trzeba traktować go raczej jak sprytnego asystenta niż jak coś, co sprawi, że staniemy się zbędni. To interesujące, ponieważ w wielu rozmowach, które prowadzę, pojawia się pytanie: „Jak długo jeszcze, zanim sztuczna inteligencja odbierze mi pracę?”.

Choć wszyscy zadajemy sobie to pytanie i pojawiło się ono także w twojej historii, czy rzeczywiście jest to właściwy sposób patrzenia na problem? Jeśli nie, to jaki jest najbardziej produktywny sposób spojrzenia na tę kwestię i znalezienia odpowiedzi, aby móc dalej działać?

Kelli Korducki: Cytat, do którego zawsze wracam, gdy słyszę pytanie „Czy sztuczna inteligencja odbierze mi pracę?”, pochodzi od eksperta, z którym rozmawiałam podczas pracy nad artykułem dla The Atlantic na początku jesieni. Powiedział mi: „Sztuczna inteligencja nie zastępuje miejsc pracy, tylko zadania”.

Jeśli pomyślisz o dowolnym zawodzie, zobaczysz, że składa się on z różnego rodzaju zadań. Niektóre to ciężka, żmudna praca, czynności administracyjne, wysyłanie wiadomości przypominających, wpisywanie informacji do kalendarza Google czy zarządzanie arkuszem budżetowym. Mogą one należeć do obowiązków jednej osoby albo wielu osób, ale nie stanowią najważniejszej części pracy.

W przypadku zarządzania projektami głównym elementem jest zarządzanie ludźmi, dbanie o to, aby współpracowali w sensowny sposób, osiągali założony cel w określonym czasie i najlepiej w ramach ustalonego budżetu. Sztuczna inteligencja może pomóc w pewnych powiązanych zadaniach, takich jak planowanie czy ustalanie szczegółów budżetu.

Ostatecznie jest to jednak praca z ludźmi. Chodzi o to, aby znaleźć się z nimi w jednym pomieszczeniu albo w środowisku wirtualnym, spojrzeć na członków zespołu i powiedzieć: „Ta osoba dobrze współpracuje z tą osobą. Ta osoba powinna zajmować się takim rodzajem zadań. Ta osoba jest szczególnie dobra w tym obszarze”. Następnie trzeba połączyć wszystkie te elementy w sensowny sposób, aby osiągnąć cel.

Żaden model językowy obecnie nie potrafi tego zrobić i być może nigdy nie będzie potrafił. To również najważniejsza część pracy kierownika projektu — element ludzki. Na tym polega sztuka zarządzania projektami. Jeśli więc myślisz o sztucznej inteligencji w kontekście zarządzania projektami, możesz traktować ją jak pomocnego asystenta, który przejmuje część zadań mniej strategicznych i mniej skoncentrowanych na ludziach, a następnie pomaga sprawić, by wszystkie elementy dobrze ze sobą współdziałały.

Galen Low: To zabawne, bo myślę, że wielu z nas podświadomie tak uważa i z pewnością pojawia się to w niektórych rozmowach, ale w najgłośniejszych i najbardziej publicznych dyskusjach nie słyszę zbyt wielu głosów mówiących: „Hurra, będziemy mogli odpocząć, nie będziemy już planować, obliczać różnic budżetowych ani wykonywać zadań, których większość ludzi i tak nie chciała robić”.

Zamiast tego jesteśmy z nich dumni. Jesteśmy dumni z naszej pracy, życia zawodowego i nie ma w tym nic złego. Jednak gdy technologia pojawia się i mówi: „Możesz robić mniej, nie musisz wykonywać aż tak wielu czynności”, reagujemy: „Ojej, boję się”.

To bardzo interesujący sposób myślenia o tym, jak chronimy nasze role, zawody i kariery. Czy często spotykasz się z reakcją: „Nie, to świetnie. Proszę, przejmij te zadania, abym mógł zająć się czymś innym”?

Kelli Korducki: Tak, to naprawdę trafna uwaga, o której rzadko słyszymy. Z mojego doświadczenia i z rozmów z innymi wynika, że wiele osób tak właśnie myśli. Większość moich znajomych pracuje w dziennikarstwie albo w zawodach z nim związanych; niemal wszyscy są specjalistami wykonującymi pracę twórczą.

Zamiast mówić: „Nie chcę, żeby maszyna ingerowała w rzeczy, które potrafię robić”, wszyscy, których znam, reagują: „Oczywiście! Niech przejmie zadania, których nie muszę wykonywać. Chcesz przepisać moje nagranie? Wspaniale, proszę bardzo!”.

Myślę, że ludzie rozumieją, czym te narzędzia są. Nie będą w stanie wykonać za nas pracy polegającej na stworzeniu czegoś nowego, czego wcześniej nie było na świecie. Są jednak bardzo przydatne w przypadku monotonnych, rutynowych zadań.

Niemal natychmiast zaczęłam używać narzędzia do automatycznej transkrypcji nagrań. W każdym tygodniu nagrywam trzy, cztery, a czasem pięć godzin materiału. Gdybym miała przepisywać to wszystko ręcznie, pochłonęłoby to całe moje życie i nie miałabym czasu na pisanie. A właśnie za pisanie otrzymuję wynagrodzenie, nie za przepisywanie wywiadów.

Sztuczna inteligencja jest też bardzo przydatna przy streszczaniu długich tekstów. Jeśli muszę podsumować kilka artykułów naukowych opublikowanych w czasopismach, może to oznaczać dziesiątki stron na każdy dokument. Mogę przekazać je chatbotowi i poprosić o przedstawienie najważniejszych punktów prostym językiem.

Oczywiście trzeba wszystko dokładnie sprawdzać. Te narzędzia nie są w stu procentach niezawodne i potrafią wymyślać informacje — mają tak zwane halucynacje. Należy więc weryfikować fakty. Mimo to jest to niezwykle pomocne, oszczędza ogromną ilość czasu i pozwala skupić się na pracy, która rzeczywiście jest pracą i do której wykonania mam wyjątkowe kwalifikacje.

Galen Low: Podoba mi się określenie, że osoby z twojego otoczenia są specjalistami wykonującymi pracę twórczą. Myślę, że właśnie tu kryje się klucz. Wiele z tych zawodów ma element twórczy. Mówiłaś o różnicy między czynnościami rutynowymi a czymś zupełnie nowym.

Myślę, że także wielu kierowników projektów uważa, iż otrzymuje wynagrodzenie za wykonywanie zadań w arkuszu kalkulacyjnym albo za pisanie aktualizacji statusu. Moim zdaniem osoby tak myślące nie dostrzegają sedna. Zarządzanie projektami polega przede wszystkim na ludziach, na podejmowaniu z nimi nowych wyzwań, rozwiązywaniu problemów i doprowadzaniu projektu do pomyślnego ukończenia.

W pewnym sensie wszystko to jest pracą twórczą. To właśnie ta część, do której kierownik projektu ma wyjątkowe kwalifikacje. Mam nadzieję, że dzięki sztucznej inteligencji ten twórczy aspekt każdej pracy będzie mógł zostać wzmocniony.

Prowadziłaś rozmowy z ludźmi z całej branży technologicznej, z programistami i innymi specjalistami. Biorąc pod uwagę wartość ludzkiej wiedzy i twórczą, inteligentną część pracy, co kierownicy projektów pracujący w środowisku cyfrowym powinni robić teraz? Jak można wykorzystać te narzędzia na swoją korzyść? Na czym należy się koncentrować?

Kelli Korducki: Pierwsza i chyba najbardziej oczywista odpowiedź brzmi: zacząć bawić się narzędziami, oswoić się z nimi i włączyć je do swojego życia zawodowego. Rozmawiałam z bardzo interesującą kierowniczką projektu, prawdziwą weteranką tej branży. Pracuje w niej od ponad trzydziestu lat i mieszka w Kelownie w Kolumbii Brytyjskiej, na zachodnim wybrzeżu Kanady.

Powiedziała mi, że jej zdaniem jest to najlepsza rzecz, jaka wydarzyła się w tej branży. Uważa, że dzięki temu ludzie będą wreszcie przygotowywać się do projektów, odrabiać „pracę domową” i rzeczywiście planować. Sztuczna inteligencja może uwolnić ich od części obowiązków, aby mogli dokładniej poznać wszystkie elementy projektu, z którymi będą pracować. Jej zdaniem poprawi to wskaźniki sukcesu projektów.

Można więc myśleć o sztucznej inteligencji jak o partnerze pomagającym wykonywać twórczą i strategiczną pracę w bardziej uporządkowany, mniej stresujący i skuteczniejszy sposób.

Galen Low: Bardzo podoba mi się to, co mówisz o zaprzyjaźnieniu się z narzędziami. Wspomniałaś o pracy domowej. Chodzi o zdobywanie nowych umiejętności, poznawanie nowych technologii i wykorzystywanie ich do lepszego wykonywania pracy. Ale być może chodzi także o rzeczy, które jako profesjonaliści i kierownicy projektów powinniśmy robić od dawna, a których nie byliśmy w stanie robić, ponieważ ciągle byliśmy zajęci zadaniami operacyjnymi.

Teraz trzeba ponownie przemyśleć własną wartość, przygotowanie i pracę potrzebną do tego, aby projekt dobrze przebiegał. Prawdopodobnie nie chodzi o spędzanie godziny tygodniowo na tworzeniu raportu statusowego, ale o głębsze przygotowanie: zrozumienie, czego dotyczy projekt, jakie są jego cele, jaką wartość wnoszę, jaką wartość dostarcza zespół i jaki rezultat biznesowy projekt ma osiągnąć.

Jak wpisuje się to w szerszy obraz, zamiast skupiać się wyłącznie na tym, czy kamień milowy ma właściwą datę i czy uda nam się go osiągnąć? To też jest ważne, ale być może najbardziej skuteczna osoba będzie teraz tą, która potrafi twórczo odpowiedzieć na pytanie: „Co mogę zrobić inaczej, skoro zaprzyjaźniłem się z narzędziem i może mi ono pomóc w części zadań?”.

Wiele osób tak myśli. Twórczość jest jednak trudna, zwłaszcza gdy nie postrzegasz siebie jako osoby kreatywnej. Jeśli przez lata pracowałeś bardzo powtarzalnie, projekt po projekcie, miałeś własną metodę, a teraz musisz ją zmienić, to właśnie wymyślenie czegoś nowego bez gotowego schematu może być najtrudniejszą częścią.

Kelli Korducki: Zdecydowanie. Powiedziałabym jednak, że każda praca oparta na wiedzy, a chyba nikt nie zaprzeczy, że zarządzanie projektami jest taką pracą, jest również pracą twórczą. Ostatecznie chodzi o przekładanie koncepcji na wykonanie czegoś nowego. Wszystko, co jest choć trochę innowacyjne albo przyczynia się do osiągnięcia jakiegoś celu, wymaga twórczości, ponieważ rozwiązywanie problemów i opracowywanie strategii dojścia do celu są pracą twórczą.

Ludzie często mówią o swojej praktyce twórczej, pisarskiej czy malarskiej. Artyści zwykle postrzegają cały proces tworzenia jako cel. Liczy się wszystko, co dzieje się od początku do końca.

W gruncie rzeczy przypomina to zarządzanie projektami i każdy inny rodzaj pracy opartej na wiedzy. Często traktujemy kreatywność jak specjalny składnik albo magiczny proces, ale tak naprawdę chodzi o praktykę zadawania pytań i próbowania różnych sposobów dotarcia do celu.

Podejrzewam, że kierownicy projektów już modyfikują swoje procesy z projektu na projekt. Żadne dwa projekty nie są identyczne, a częścią pracy jest dostosowywanie, poprawianie i modyfikowanie procesu, aby ułatwić realizację.

Galen Low: W stu procentach. To może być trochę dygresja, ale zastanawiam się, czy każdy kierownik projektu postrzega siebie jako osobę kreatywną.

Proces tworzenia czegoś przez osobę twórczą wygląda nieco inaczej. Jakie rzeczy robisz, aby pobudzić kreatywność, zainspirować się albo znaleźć nowy sposób podejścia do tego, nad czym właśnie pracujesz lub co budujesz? Jakie masz rytuały, które wprowadzają cię w twórczy stan umysłu i które kierownik projektu mógłby zastosować?

Kelli Korducki: To będzie najbardziej nudna odpowiedź, ale gdy naprawdę utknę, zwykle robię sobie przerwę. Jeśli przeczytam coś, co nie ma nic wspólnego z tym, nad czym pracuję, wracam do zadania albo projektu z zupełnie odświeżonym umysłem. Jakość mojego myślenia i samego pisania jest wtedy lepsza.

Czasem trzeba się po prostu wycofać i skierować uwagę na coś innego, co nadal wymaga aktywnego myślenia, ale nie jest pracą.

Galen Low: To ma sens. Pomyślałem też o inspiracji. Czy sięgasz po coś podobnego, aby się zainspirować, czy może to cię rozprasza, bo wprowadza cię w tryb porównywania się?

Kelli Korducki: Zdecydowanie. Czasem nazwałabym to badaniem.

Galen Low: Jasne. Dobrze, rozumiem.

Kelli Korducki: Chodzi o zdobywanie dodatkowych informacji. Czasami utknięcie wynika po prostu z braku wystarczających informacji. Zdobycie większej ilości danych zawsze pomaga.

Galen Low: Kierownicy projektów potrafią być w tym słabi. Zamykamy się w swoich silosach i uważamy, że każdy problem musimy rozwiązać samodzielnie.

Nie zawsze mamy półkę z projektami innych osób, do których możemy zajrzeć, aby znaleźć pomysły i przeprowadzić badania. W naszej społeczności oczywiście mamy takie możliwości — codziennie prowadzimy te rozmowy. To ciekawy sposób patrzenia na inspirację jako na badanie.

Myślałem o tym, jak kierownicy projektów mogą przyjąć bardziej twórczy proces i postrzegać siebie jako specjalistów wykonujących pracę twórczą. Pomoże im to współpracować z narzędziami opartymi na dużych modelach językowych, które mogą przejąć część mniej twórczych zadań.

Kierownicy projektów muszą jednak twórczo zastanowić się, co powinni robić zamiast tych zadań, skoro zostały one przejęte albo przynajmniej przekazane dużemu modelowi językowemu. To interesująca myśl.

Kelli Korducki: To ciekawe. Wspomniana wcześniej kierowniczka projektu z Kelowny opowiadała, jak korzysta z narzędzia do tworzenia tablic. Nie pamiętam już, jak się nazywało. Być może Mural służył do tworzenia tablic, a inne narzędzie świetnie radziło sobie z wykresami Gantta.

Galen Low: To byłoby narzędzie Toma.

Kelli Korducki: Tak, narzędzie Toma służyło do wykresów Gantta, a Mural do tablicy. W każdym razie Annie McLeod wyjaśniała, że korzystanie z dużego modelu językowego przy projekcie wymaga podawania mu poleceń i wskazówek. Nie jest tak, że narzędzie magicznie wygeneruje gotowy rezultat.

Trzeba przemyśleć cały proces podczas przekazywania instrukcji. W efekcie staje się ono narzędziem do burzy mózgów, swego rodzaju współpracownikiem podczas generowania pomysłów. Musisz zastanowić się, co robisz i co chcesz osiągnąć, a następnie korygować działania w miarę postępu pracy. W naturalny sposób tworzy to twórczy, iteracyjny proces.

Te narzędzia mogą więc pod pewnymi względami pomagać kierownikom projektów w bardziej kreatywnym podejściu do pracy. To wspaniała rzecz. Nie tylko uwalniają ludzi, aby mogli wykonywać pracę twórczą, ale zapewniają również strukturę wspierającą twórczy proces.

Galen Low: Podoba mi się to. To także dobre podsumowanie naszej rozmowy. Wspomniałaś wcześniej o umiejętnościach ludzkich. Ten twórczy proces i współpraca, którą zarządzamy, dotyczą wprawdzie projektu, ale w podstawowym ujęciu są współpracą między ludźmi.

To właśnie ludzki aspekt staje się wartością — za to kierownicy projektów otrzymują wynagrodzenie i do tego są przygotowani. Być może nie każdy wykonujący ten zawód czuje się dziś przygotowany do takiej współpracy. Jak jednak, korzystając z tych narzędzi, kierownicy projektów mogą rozwijać się i szkolić w zakresie współpracy międzyludzkiej oraz umiejętności interpersonalnych?

Chodzi o rozwiązywanie problemów i dostrzeganie niuansów. Zamiast uczyć się kolejnej metodyki i próbować ją wdrożyć, co oczywiście może być przydatne, czy ten czas można przeznaczyć na coś, co zwiększy pewność siebie w kontaktach z ludźmi i zarządzaniu współpracą? Jeśli tak, co mogłoby to być?

Kelli Korducki: Istnieje wiele sposobów rozwijania umiejętności miękkich. Wiem, że The Digital Project Manager już wcześniej o tym pisał. Podstawowe umiejętności pracy z ludźmi, będące fundamentem zarządzania projektami, się nie zmieniły. Sztuczna inteligencja ich nie zmienia.

Zawsze były filarami tego zawodu i sposoby ich rozwijania są takie same jak wcześniej. Być może teraz mamy większą motywację, aby jeszcze mocniej się na nich skoncentrować. Jeśli technologia będzie nadal rozwijać się w obecnym tempie, wkrótce naprawdę nie będzie już wiele miejsca na brak tych podstawowych, silnych umiejętności.

Galen Low: Podoba mi się to. Dla mnie wszystko sprowadza się do ponownego zdefiniowania wartości. Jeśli słuchasz tego teraz jako kierownik projektu, a wartość, którą widzą w tobie inni — i którą widzisz w sobie — wiąże się z tym, jak dobry masz arkusz kalkulacyjny albo jak szybko przepisujesz notatki ze spotkań i tworzysz protokoły, być może warto wykonać ćwiczenie polegające na postrzeganiu siebie jako osoby bardziej twórczej i strategicznej.

Warto przeanalizować codzienne zadania i zauważyć, które z nich są ludzkie, twórcze i wymagają rozwiązywania problemów. Można na nowo określić własną wartość i uczynić ją częścią swojej marki. Nie chodzi o komunikat: „Jestem świetnym kierownikiem projektu, bo mój arkusz kalkulacyjny i wykres Gantta są doskonałe”. To również jest ważne, ale najcenniejszy jest proces, który doprowadził do ich powstania — tworzenie czegoś, co wcześniej nie istniało.

Prawdopodobnie musiałeś porozmawiać z wieloma osobami, aby zrozumieć, ile czasu zajmują poszczególne zadania, co od czego zależy i jakie są kluczowe daty. Po drodze musiałeś poradzić sobie z dynamiką międzyludzką: ludźmi, którzy nie chcieli zobowiązać się do konkretnej daty, nie chcieli udostępnić wszystkich informacji albo byli zbyt zajęci, aby z tobą porozmawiać. To jest wartość i umiejętność, która nie zniknie z tego zawodu w najbliższym czasie.

Kelli Korducki: Ani z żadnego innego zawodu. To właśnie robią ludzie. Dlatego nie można zastąpić ludzi, ponieważ tylko ludzie potrafią być ludźmi i korzystać z umiejętności pracy z ludźmi. W pewnym sensie uświadamia nam to, co ludzie wnoszą do pracy wykonywanej wspólnie. Może brzmi to prosto i trochę banalnie, ale dobrze sobie o tym przypomnieć.

Galen Low: Zdecydowanie. To miłe i banalne.

Kelli Korducki: Miłe i banalne.

Galen Low: Mógłbym zakończyć tę rozmowę w ciepłym, ludzkim tonie, ale tego nie zrobię, bo zamierzam wyciągnąć nam dywan spod nóg.

Rozmawialiśmy o dużych modelach językowych. Spokojnie, przejmują zadania, ale ty nadal jesteś człowiekiem i nadal jesteś osobą kreatywną. Twoja praca jest bezpieczna. Co jednak, patrząc daleko w przyszłość, może zmienić sytuację w kontekście sztucznej inteligencji i przyszłości pracy? Czy poza dużymi modelami językowymi pojawia się w twoich rozmowach coś, co sprawi, że wszyscy stracimy pracę?

Czy istnieje coś, co nad nami wisi? Czy tylko chwilowo się uspokajamy, mimo że zawodowa zagłada znajduje się gdzieś na końcu drogi?

Kelli Korducki: Zadawałam to pytanie najlepiej wykwalifikowanym osobom, które mogłyby udzielić ostatecznej odpowiedzi, ale one jej nie mają. I to samo w sobie jest odpowiedzią. Czy stanie się to za kilka lat? Myślę, że sami powinniście znać odpowiedź na to pytanie.

Galen Low: Tak, nie pomyślałem o tym w ten sposób.

Kelli Korducki: Wszyscy mówią: „Nie wiemy. Mam nadzieję, że wszystko będzie dobrze”. Odpowiedź brzmi więc: nie wiemy i będziemy musieli sobie z tym radzić na bieżąco.

Optymistycznie patrzę na to tak: jako ludzie posiadamy pewien rodzaj inteligencji, którego maszyny nie mają. Przypuszczalnie albo nigdy go nie posiądą, albo zawsze będą miały go mniej. Dzięki temu będziemy mogli zachować przewagę i wyprzedzać rozwój technologii. Kto wie, co wydarzy się później?

Galen Low: Rzeczywiście, kto wie. Lepiej jednak zaakceptować tę zmianę, niż schować głowę w piasek.

Kelli Korducki: Zgadzam się.

Galen Low: Kelli, bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była świetna zabawa i cieszę się, że mogłem poznać twoją perspektywę. Wiem, że rozmawiałaś z wieloma osobami z różnych branż na ten temat i naprawdę doceniam twoje spostrzeżenia.

Kelli Korducki: Oczywiście. Bardzo dziękuję za zaproszenie. To była naprawdę świetna rozmowa.

Galen Low: Dobrze, oto nasze podsumowanie. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zaangażowanych w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.