Jak budować znaczące relacje z klientami

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Galen Low: Zaufanie. Nigdy nie pojawia się za darmo. Jest poniedziałkowy poranek i stajesz twarzą w twarz z nowym klientem, który wygląda na bardziej ponurego niż kot z mema. Poprzedni kierownik projektu uciekł, a ty odziedziczyłeś projekt tak bardzo wykolejony, że metafory kolejowe przestały już pasować. Twoi koledzy radzą ci wejść z impetem. „Pokaż im, kto tu rządzi” — mówią. „Nie zgadzaj się na nic. Utnij to” — dodają.

Większość kierowników projektów załamałaby się pod taką presją, ale ty masz tajną broń — wiesz, jak nawiązać kontakt i zacząć budować zaufanie. Nie za pomocą sztucznych żartów i drogich kolacji, lecz dzięki autentyczności. Odrobiłeś pracę domową i jesteś przygotowany. Znasz się na swojej pracy i jesteś gotowy, by pozycjonować się jako partner strategiczny klienta. Zanim jednak przejdziesz do interesów, pozostaje jedna rzecz. Uśmiechasz się pewnie i mówisz: „Cześć, jestem nowym liderem projektu. Miło cię poznać. Jak minął weekend?”. I patrzysz, jak lody przełamują się same.

Jeśli trudno było ci uzasadnić zwrot z inwestycji w budowanie silnych, wielowymiarowych relacji z klientami, ten odcinek jest dla ciebie. Porozmawiamy z ekspertką ds. obsługi klienta o sposobach budowania zaufania i relacji z klientami w sposób, który pozytywnie wpływa na projekty, pozwala utrzymać budżet i wykorzystanie zasobów pod kontrolą oraz czyni cię niezastąpionym wsparciem dla agencji.

Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów z branży cyfrowej, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedpm.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o relacjach z klientami i roli, jaką kierownik projektu może odegrać w rozwijaniu takiej relacji, która przyczynia się do trwałego wpływu projektów. Moją gościnią jest Melissa Morris, niezwykle doświadczona specjalistka agencyjna i założycielka Agency Authority — firmy konsultingowej zajmującej się zarządzaniem projektami i operacjami, która pomaga agencjom działać produktywnie i rentownie, bez toksycznej atmosfery.

Melissa, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Melissa Morris: Bardzo się cieszę z tej rozmowy. Już wcześniej burzliwie rozmawialiśmy o mnóstwie świetnych tematów, więc naprawdę nie mogę się doczekać, aż w nie zagłębimy.

Galen Low: Wiem, że nawet podczas przygotowań wymyśliliśmy jeszcze 17 pomysłów na podcasty i wydarzenia, więc zapowiada się ciąg dalszy. To była świetna zabawa.

Chcę dziś porozmawiać o tym, jak kierownicy projektów, szczególnie pracujący w agencjach lub w kontekście obsługi klienta, mogą strategicznie, a zarazem autentycznie budować relacje z klientami w sposób dobry dla biznesu. W mojej społeczności ludzie czasem potrzebują trochę ponarzekać. Praca z klientami bywa frustrująca. Jednak nie musi tak być. Zacznijmy więc od ważnego pytania.

Relacja między klientem a kierownikiem projektu w agencji często może być bardzo konfrontacyjna. Dlaczego tak się dzieje i dlaczego warto inwestować w budowanie lepszych relacji, zamiast po prostu uznać, że tak wygląda świat agencji?

Melissa Morris: Rzeczywiście może pojawić się nastawienie „my kontra oni”. Oni robią mi to, oni proszą o kolejne poprawki. Trzeba jednak pamiętać, że jako agencja zostaliście zatrudnieni jako eksperci. To wy macie wiedzę, więc to wy prowadzicie tę relację.

Możecie więc sprawić, że będzie ona konfrontacyjna albo przyjazna i satysfakcjonująca. Jak w przypadku każdej relacji, wszystko zaczyna się od dobrej komunikacji — naprawdę dobrej komunikacji — oraz solidnego wdrożenia klienta.

Jasne określenie zakresu, harmonogramu i rezultatów, a także utrzymywanie dobrej komunikacji z klientem prowadzi do przyjaznych relacji, zamiast relacji opartych na podziale „my kontra oni”.

Galen Low: To bardzo trafne, ponieważ wiele osób trafia do tej roli celowo albo przypadkiem. Różne rzeczy po prostu im się przydarzają, a oni reagują na nie na bieżąco. Pojawiają się żądania klienta i presja, żeby coś zrobić.

Nie sądzę, żeby wielu kierowników projektów rozpoczynało pracę, postrzegając siebie jako specjalistów. A jeśli już tak o sobie myślą, niekoniecznie widzą siebie jako specjalistów od relacji, którzy tę relację prowadzą.

Podoba mi się ujęcie, że to ty prowadzisz relację. Ona nie dzieje się po prostu tobie. Pewne rzeczy będą się wydarzać, ale ogólny kierunek możesz kontrolować. Możesz sprawić, że będzie pozytywnie. To kwestia perspektywy, ale nie chodzi o naiwne myślenie — naprawdę możesz to zrobić.

Możesz poprawić komunikację i sprawić, że relacja będzie wygodniejsza i przyjemniejsza. Niektórzy mówią: „Klienci to klienci. Po co mam inwestować więcej czasu w budowanie dobrej relacji? Może będzie mi łatwiej, ale to wygląda na dodatkową pracę. Co będę z tego mieć?”.

Melissa Morris: Zawsze wychodzę z założenia, że łatwiej utrzymać obecnych klientów, niż znaleźć nowych. Pomyśl o tym: obecni klienci są twoim biznesem. Powtórzę: obecni klienci są twoim biznesem. Gdybyś nie miał żadnego z obecnych klientów, czy miałbyś biznes?

Łatwo o tym zapomnieć, bo realizujemy projekt, przekazujemy go dalej i ruszamy szukać kolejnej sprzedaży. Szczególnie jeśli prowadzisz agencję lub firmę bardziej nastawioną na projekty niż na długotrwałe relacje.

Oczywiście miej lejek sprzedażowy, zajmuj się sprzedażą i pozyskiwaniem kontaktów. Możesz jednak również pytać obecnych klientów o kolejne możliwości. Czy mają następny projekt, który możesz zrealizować? Czy odnowią umowę? Czy mogą polecić cię innym? Dbanie o obecnych klientów bardzo korzystnie wpłynie na wynik finansowy twojej agencji.

Galen Low: Podoba mi się to podejście do modelu biznesowego opartego na relacjach. Pozyskanie nowego klienta wymaga dużo pracy, jest kosztowne i wiąże się z ryzykiem. Obecni klienci mogą być najlepszym źródłem stałego portfela i okazji do realizacji kolejnych świetnych projektów, bez konieczności powrotu do zimnych telefonów.

Wiele osób martwi się zwolnieniami. Słyszę historie o tym, że firmy bardzo ograniczyły zespoły zarządzania projektami, ale pozostawiły zespoły sprzedażowe. Można zobaczyć, że model polegający wyłącznie na przechodzeniu od projektu do projektu i ciągłym pozyskiwaniu nowych klientów niekoniecznie dobrze wróży kierownikowi projektu.

Melissa Morris: To rzeczywiście może być dezorientujące. Przez prawie dziesięć lat pracowałam w agencjach, zanim założyłam własną firmę. W tamtym czasie moim zadaniem było rozwijanie obecnego portfela klientów, a nie pozyskiwanie nowych. To należało do sprzedaży.

Jeśli otrzymywałam konto warte pół miliona dolarów, oczekiwano ode mnie jego rozwijania, szukania możliwości i utrzymywania relacji. To była część mojej pracy. Wystarczy pomyśleć o nazwie stanowiska „menedżer klienta” — jesteś menedżerem, prowadzisz tę relację i odpowiadasz za nią.

Zawsze warto szukać możliwości rozwijania biznesu z klientem, którego już masz.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Moje doświadczenie obejmuje role menedżera klienta, kierownika projektu i osoby odpowiedzialnej za rozwój biznesu. To właśnie życie agencji — dobra praca prowadzi do kolejnej dobrej pracy i opiera się na relacjach. Taki sposób prowadzenia agencji może być rentowny i przewidywalny, a stabilność przekłada się również na pracowników.

Chcę dowiedzieć się więcej o Agency Authority. Jesteś jej założycielką, a twoja firma konsultingowa pomaga agencjom analizować procesy zarządzania projektami i operacje. Komu pomagacie i w jaki sposób?

Melissa Morris: Obsługujemy agencje osiągające przychody rzędu kilkuset tysięcy dolarów, które chcą skalować działalność do miliona dolarów. Pomagamy im stworzyć podstawy wspierające trwały rozwój. Robimy to za pomocą modelu TOP, koncentrując się na zespole, ofercie, procesach i lejku sprzedażowym.

Choć jestem wielką zwolenniczką dbania o obecnych klientów, rozumiem, że sprzedaż również jest częścią tego procesu. Przyglądamy się tym czterem filarom, ponieważ nawet agencje osiągające miliony dolarów przychodu będą miały sporo pracy, jeśli nie mają solidnego zespołu, oferty, procesów i lejka sprzedażowego.

Bez nich trudno będzie rozwijać się w sposób zrównoważony, utrzymywać przychody i zwiększać marże. To cztery filary właściwie każdej odnoszącej sukces agencji.

Galen Low: To bardzo ciekawe. W niektórych agencjach lejek sprzedażowy obejmował prognozę nowych możliwości, ale także prognozę utrzymywanych kont i przewidywanych przychodów. Chodzi o przepływ gotówki, przychodów i pracy, który pozwala pracownikom robić to, w czym są dobrzy.

Podoba mi się skupienie na przejściu od kilkuset tysięcy do miliona dolarów. Na tym etapie w agencji dzieje się naprawdę dużo.

Melissa Morris: Jest wiele przełomowych momentów. Gdy osiągasz pierwsze 300 tysięcy, myślisz: „Dobrze, zaczyna się to rozkręcać”. Potem docierasz do pół miliona i nagle okazuje się, że trudno już wszystko kontrolować. Ty i twoja prawa ręka macie problemy z ogarnięciem sytuacji.

Zatrudniasz kolejnych ludzi, a nowy zespół jest zdezorientowany, bo nie ma wiedzy instytucjonalnej dwóch czy trzech osób, które wspierały cię od początku. Często zmienia się też typ klientów, którym służysz.

Jak przyciągać nowych klientów i tworzyć nowe oferty zgodne z kierunkiem, w którym chcemy rozwijać agencję, nie zrażając przy tym osób, które pomogły nam dotrzeć do tego miejsca? Jak przenieść część klientów do nowych pakietów? Jak rozstać się z tymi, którzy nie są już dobrym dopasowaniem, i zrobić to w sposób pozwalający zachować dobre relacje?

Droga do miliona dolarów składa się z wielu etapów. Gdy zbliżasz się do pół miliona i przekraczasz ten próg, przez pewien czas może to przypominać szaloną jazdę.

Galen Low: Zasady gry się zmieniają. Podoba mi się twoje podejście, bo nie mówisz: „Pozbądźmy się wszystkich klientów, których już nie chcemy”. Zamiast tego pytasz: „Jak utrzymać dobre relacje i nie zepsuć tego, co działa?”.

Czy możesz opowiedzieć o jednej relacji z klientem, która zapoczątkowała twoją fascynację tym tematem?

Melissa Morris: Kilka lat temu pracowałam w butikowej agencji. Pozyskaliśmy jako klienta lokalną lodziarnię. Miała bardzo mały budżet — nawet sto tysięcy dolarów byłoby hojną kwotą. Właściciele, małżeństwo, mieli trudności. Sprzedaż spadała, zbliżali się do wieku emerytalnego i chcieli sprzedać lodziarnię.

Prowadzili przypadkowe, drobne działania reklamowe i sponsoring, a do nas przyszli bardzo zestresowani. Zaczęłam z nimi pracować i uporządkowaliśmy ich niewielki budżet. Wprowadziliśmy małe zmiany, także w samym lokalu.

W ciągu około roku całkowicie odwróciliśmy sytuację. Sprzedaż wzrosła. Po mniej więcej trzech latach sprzedali lodziarnię z zyskiem, przeszli na emeryturę i kupili mały dom nad rzeką, o którym marzyli.

Możliwość zobaczenia, jak ta praca zmienia życie ludzi, była niezwykła. Zaufali nam, a ja czułam odpowiedzialność, bo zatrudnili nas w bardzo ważnym momencie. Ta relacja pokazała mi, jak istotne są związki z klientami i co mogą oznaczać dla osób, którym służymy. Wszystko zaczęło się od lodów miętowo-czekoladowych.

Galen Low: Przez kilka lat płacili nam lodami.

Melissa Morris: Rzeczywiście dawali nam mnóstwo darmowych lodów, co mogło dodatkowo wpłynąć na moje podejście.

Galen Low: Ale właśnie na tym polega sedno, prawda? To była relacja, na której ci zależało. Miałaś empatię i uczestniczyłaś w realizacji ich misji.

Melissa Morris: Tak, były trudne momenty, ale wracaliśmy do jasnej komunikacji, dbaliśmy o relację, informowaliśmy ich na bieżąco i byliśmy prawdziwymi partnerami. Ich sukces był również moim sukcesem. Dobrze wykonałam swoją pracę, jeśli sprzedawali więcej lodów. Ta bliskość i partnerstwo często prowadzą do większych przemian.

Galen Low: Jaką radę dałabyś osobom prowadzącym projekty, które rozpoczynają relację albo zostają do niej włączone w połowie? Jaki jest twój najważniejszy sposób na rozpoczęcie relacji z właściwej strony?

Melissa Morris: Szanuj fakt, że dla ciebie ta relacja jest nowa, i traktuj ją jak nową. Gdy przejmowałam konto, zawsze zachęcałam agencje i firmy, z którymi pracowałam, do przeprowadzenia krótkiego wdrożenia.

Możesz powiedzieć: „Cześć, jestem nową osobą odpowiedzialną za konto. Poświęciłam dużo czasu na przejrzenie notatek i zapoznanie się z sytuacją. Oto, co widzę. Oto nasze osiągnięcia. Oto, co pozostaje do zrobienia. Tak widzę dalszą drogę. Czy to jest zgodne z waszym spojrzeniem?”.

W ten sposób od razu budujesz zaufanie. Jednocześnie możesz wykryć rzeczy, które w czasie przekazania konta mogły umknąć. Nie musi to trwać długo. Wystarczy piętnaście minut, aby sprawdzić, czy wszyscy jesteśmy zgodni. Wtedy klient może powiedzieć: „Chwileczkę, poprzedni menedżer miał zrobić X, Y i Z, ale to się nie wydarzyło”. To daje możliwość skorygowania kursu, zanim po dwóch czy trzech miesiącach usłyszysz, że współpraca nie działa.

Galen Low: Bardzo podoba mi się pomysł wdrażania każdej nowej osoby po stronie klienta, niezależnie od momentu jej dołączenia. Jest nowa, więc traktuj ją jak nową.

Ważne jest też to, że nie chodzi o pytanie klienta o wszystko, lecz o odrobienie pracy domowej i przyjście przygotowanym. Nie musisz udawać, że wiesz wszystko. Możesz powiedzieć: „Oto, co widzę. Oto, co moim zdaniem powinniśmy zrobić. Czy to brzmi właściwie?”.

Dzięki temu rozumiesz wcześniejsze problemy i możesz budować zaufanie, zajmując się nimi — bez obiecywania nierealnych rzeczy i nadmiernego obciążania siebie.

Melissa Morris: Zdarzało mi się, że jako nowa menedżerka konta czułam, że muszę przyjść ze świetnymi pomysłami i ogromnym entuzjazmem. Można się tym ponieść i przeoczyć coś naprawdę ważnego. Nie chcemy też jednak popaść w drugą skrajność i powiedzieć: „Dobrze, wprowadźcie mnie w sytuację”.

Galen Low: Musimy rozmawiać. Nie chcę płacić mojej stawki godzinowej za słuchanie rzeczy, które już wiecie.

Melissa Morris: Właśnie dlatego podoba mi się połączenie: „Oto, co widzę. Czy ty widzisz to samo?”.

Galen Low: To bardzo silne pozycjonowanie.

W wielu agencjach kierownik projektu nie zawsze ma bezpośredni kontakt z klientem. Czasem pojawia się tylko na spotkaniu, aby przedstawić raport o stanie projektu. Nie odpowiada za relację. Jak kierownik projektu może przyczynić się do zdrowej relacji z klientem, nie wchodząc w kompetencje menedżera klienta lub osoby odpowiedzialnej za rozwój biznesu?

Melissa Morris: To świetne pytanie, bo kierownicy projektów czasami muszą być „tymi złymi”. Menedżer klienta może powiedzieć: „To mój znajomy klient, potrzebuje dodatkowego czasu”, a kierownik projektu musi odpowiedzieć: „Nie ma dodatkowego czasu ani budżetu”.

Trudno być jednocześnie dobrym i złym policjantem, a przy tym utrzymywać silną relację z klientem, pilnować harmonogramu agencji i nie denerwować menedżera klienta.

To wymaga praktyki i własnych umiejętności zarządzania relacją. Jest różnica między powiedzeniem: „Termin jest pod koniec tygodnia” a: „Termin mamy pod koniec tego tygodnia. Jeśli chcemy go dotrzymać, potrzebujemy tego od ciebie do piątku. Jakie przeszkody mogą sprawić, że się nie uda? Czy możemy cię w czymś wesprzeć?”.

Trzeba wychodzić z nastawienia na rozwiązywanie problemów. Nie przychodź z informacją, że projekt całkowicie zszedł z toru. Powiedz: „Musimy skorygować kurs. Widzę kilka możliwości. Która wydaje się najbardziej realna?”.

Galen Low: Wiele osób uważa, że ich zadaniem jest mówić „nie”. Jednak „nie” w każdej relacji bywa problematyczne.

Melissa Morris: Wszystko jest pewnego rodzaju negocjacją. Skupienie na rozwiązaniu oznacza, że istnieje coś, co możemy zrobić. Może to kosztować więcej i potrwać dłużej, ale możemy pomóc.

Galen Low: Podoba mi się także pomysł, że menedżer klienta i kierownik projektu mogą działać jako zespół. Powinni wcześniej ustalić, że nie można obiecywać nieskończonej liczby poprawek, bo projekt nigdy się nie skończy. Trzeba uzgodnić stanowisko, podzielić role i przygotować komunikat, zanim wejdzie się na spotkanie.

Melissa Morris: To niezwykle ważna relacja. Jeśli ktoś jest rodzicem, zna zasadę wspólnego frontu. To samo dotyczy menedżera klienta i kierownika projektu: musimy mieć swoje plecy i prezentować wspólne stanowisko.

Galen Low: Czy w świecie, w którym liczą się godziny podlegające rozliczeniu i wykorzystanie zasobów, agencje mogą mierzyć zwrot z inwestycji w budowanie relacji z klientem?

Melissa Morris: Część odpowiedzi wiąże się z dobrymi procesami. Jeśli prowadzę spotkanie z klientem, powinnam mieć agendę. Pierwsze pięć lub sześć minut może obejmować krótką rozmowę. Nie trzeba spędzać dwudziestu minut na pogawędce o wakacjach, ale można zapytać: „Jak się masz?”.

Warto pamiętać imiona dzieci, partnerów i ważnych osób w życiu klienta. Gdy klient wspomni, że jego dziecko ma urodziny albo że przyjaciel lubi określoną drużynę, zanotuj to. Takie drobne gesty pokazują, że słuchasz.

Można też wykorzystywać automatyzację i punkty kontrolne. Na przykład automatyczna ankieta w połowie umowy może pytać: „Czy osiągamy twoje cele? Czy możemy coś robić lepiej? Co powinniśmy zmienić?”. Samo stworzenie przestrzeni, w której klient może zostać wysłuchany, pomaga pielęgnować relację.

Galen Low: Czasem automatyczne wiadomości marketingowe wydają się zimne i bezosobowe. Jednak jeśli proces został zaprojektowany z troską, bo naprawdę chcesz poznać opinię klienta, może przynieść dobre rezultaty. Drobne działania mogą mieć duże znaczenie.

Melissa Morris: Jeśli wiem, że klient jest przeciążony, musiał zwolnić pracownika i pracuje przez długie godziny, mogę wysłać mu kartę podarunkową do kawiarni. Dziesięć dolarów, nic wielkiego. Chodzi o pokazanie, że zwracam uwagę i wiem, co się dzieje.

Galen Low: Czy kierownicy projektów mają zwykle budżet na zarządzanie relacjami?

Melissa Morris: Wielu właścicieli agencji ma niewielki budżet na takie rzeczy, jak karta podarunkowa czy pakiet powitalny. Nie powinno się jednak oczekiwać, że ktoś zapłaci za to z własnej kieszeni. Czasem wystarczy wiadomość: „Wiem, że masz teraz dużo pracy. Jeśli prześlesz mi to we wtorek rano zamiast w piątek, nie wpłynie to na mój harmonogram”.

Możemy robić małe rzeczy, aby pokazać klientom, że o nich myślimy i że są dla nas ważni. Nie musi to wymagać dużo czasu ani pieniędzy.

Galen Low: Rozmawialiśmy o przyjemnych relacjach z klientami, ale czasem klienci po prostu są trudni. Są osoby toksyczne, klienci, którzy źle wpływają na kulturę organizacyjną, zdrowie psychiczne i biznes. Co wtedy?

Melissa Morris: Czasami są po prostu źli klienci. Można zwolnić klienta.

Galen Low: Kto może podjąć taką decyzję?

Melissa Morris: Nie podejmuje się jej pochopnie. Zanim do tego dojdzie, powinno odbyć się wiele wewnętrznych rozmów i punktów kontrolnych. Dobre procesy i zasady mają tu ogromne znaczenie.

Trzeba sprawdzić, czy zakres jest właściwy, czy jasno komunikujemy harmonogram i budżet oraz czy zrobiliśmy wszystko, co mogliśmy. Należy też upewnić się, że komunikaty są naprawdę jasne. „Potrzebuję tego jak najszybciej” nie jest jasne. „Potrzebuję tego we wtorek do godziny 11” jest jasne.

Warto przeprowadzić z klientem rozmowę dotyczącą ponownego uzgodnienia zakresu, godzin pracy, tonu komunikacji i właściwych osób kontaktowych. Należy jasno powiedzieć, jak można skorygować kurs, a następnie sprawdzić, jak klient przyjął te informacje.

Jeśli mimo tego klient nadal przekracza granice i sytuacja nie działa, trzeba przekazać sprawę kierownictwu. Zawsze należy też sprawdzić umowę i upewnić się, że prawo do zakończenia współpracy jest w niej zapisane oraz że wszystkie zobowiązania prawne zostaną spełnione.

Galen Low: Podoba mi się ta staranność i świadomość wagi decyzji. Najpierw trzeba zadać sobie pytanie: „Czy robimy wszystko, co możemy?”. Agencja może sama stworzyć trudnego klienta, jeśli uważa, że dobrze wykonuje swoją pracę, choć w rzeczywistości tak nie jest. Najpierw trzeba spojrzeć w lustro, a dopiero potem ruszyć dalej.

Melissa Morris: Zdecydowanie.

Galen Low: Wiele osób mówi, że nikt nie uczy klienta, jak być dobrym klientem. Wiele osób również nie zostało nauczonych zarządzania relacjami. Gdzie kierownik projektu może nauczyć się technik i umiejętności potrzebnych do ich pielęgnowania?

Melissa Morris: To nie jest coś, czego często się uczy. Można jednak nadmiernie to komplikować. Pomyśl o dowolnej relacji. Co sprawia, że działa? Jasność, życzliwość, uważność i obecność.

Pamiętaj, że klienci są ludźmi. Każdy ma coś, o czym nic nie wiesz. Współpracujemy z osobami z różnych stref czasowych, kultur i środowisk. Czasem ktoś wydaje się bardzo oschły, ale może to wynikać z jego kultury, a nie z negatywnego nastawienia.

Najważniejsza pozostaje komunikacja. Możesz powiedzieć: „Chciałam się upewnić, że wszystko jest w porządku. Czy uważasz, że robimy dobre postępy?”. Jeśli klient odpowie, że wszystko jest dobrze, nie doszukuj się dodatkowych znaczeń w jego wiadomościach.

Galen Low: Miałem klienta, który odpowiadał jednym słowem: „Dobrze.” Z kropką. Wydawało nam się, że jest rozczarowany, ale on po prostu chciał powiedzieć, że wszystko jest dobrze.

Melissa Morris: Dokładnie. Pracowałam kiedyś z mężczyzną, który zawsze miał kamienną twarz. Przynosiłam mu wydrukowane reklamy, a on patrzył na nie przez czterdzieści sekund i mówił: „Dobrze”. Z czasem zrozumiałam, że taki po prostu był. Później zaczął opowiadać o swoich treningach i wszystko stało się naturalne.

Galen Low: Uwielbiam to. Relacje są złożone, ale ostatecznie są relacjami, a klienci są ludźmi.

Melissa Morris: Dokładnie.

Galen Low: Melissa, bardzo dziękuję za czas poświęcony na tę rozmowę. Była niezwykle ciekawa i pouczająca.

Melissa Morris: Dziękuję za zaproszenie. To była naprawdę świetna rozmowa.

Galen Low: Zdecydowanie. Jeszcze do ciebie wrócimy.

Dobrze, oto najważniejsze wnioski. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołącz do naszej społeczności! Odwiedź thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj podcast i pozostań z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem — dziękujemy za słuchanie.