Jak budować więź i poprawiać dobrostan w zespole projektowym

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość wobec literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu kompetencji, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj porozmawiamy o tym, co oznacza posiadanie zespołu, który czuje więź, oraz o tym, jak kierownicy projektów i liderzy mogą wykorzystać swoją świadomość dotyczącą zdrowia psychicznego i fizycznego zespołu, aby pielęgnować poczucie wspólnoty i usprawniać współpracę. Dołącza do mnie dziś facylitatorka kadry kierowniczej, autorka bestsellerów i założycielka Starfish Synergies, wyłącznego północnoamerykańskiego dostawcy szkoleń korporacyjnych Hasbro Play-Doh Power Solutions, pani Theresa Bailey.

Thereso, bardzo dziękuję, że dołączyłaś do mnie.

Theresa Bailey: Dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tu jestem i mogę rozmawiać o wszystkich tych rzeczach, które tak bardzo kocham.

Galen Low: Poznałem Theresę na konferencji tutaj, w Toronto — Collision Conference. Rozmawialiśmy w lipcu 2024 roku, żeby dokładnie określić moment. Ale, o rany, odbyliśmy wtedy naprawdę świetne rozmowy o tym, czym się zajmujesz, jak rozwijasz zespoły i oczywiście o Play-Doh, co moim zdaniem jest niezwykle ciekawe.

Theresa Bailey: Tak, Collision była naprawdę szalonym doświadczeniem. Wokół działo się tak wiele i było tyle innowacji. Staliśmy chyba za sceną i rozmawialiśmy bez końca o wszystkim, czym zajmiemy się dzisiaj.

Galen Low: Zdecydowanie. A Theresa miała torbę, właściwie torebkę, pełną Play-Doh.

Theresa Bailey: Tak, rzeczywiście. To świetny sposób na rozpoczęcie rozmowy.

Galen Low: Zdecydowanie. Naprawdę.

Skoro mowa o świetnych początkach, pomyślałem, że zacznę od jednego dużego pytania, żeby wejść w temat więzi i wspólnoty w zespole. Zwróciło moją uwagę to, że masz okazję pracować z wieloma zespołami.

Pracujesz z zespołami zarządów, zespołami interdyscyplinarnymi, międzydziałowymi i projektowymi. Jaki wpływ ma posiadanie zespołu, który czuje więź? I dlaczego uważasz, że dziś powinniśmy ponownie przyjrzeć się definicji więzi?

Theresa Bailey: Myślę, że każdy odczuwa różnicę między tym, jak jest teraz, a tym, jak było, powiedzmy, pięć lat temu.

O wiele częściej rozmawialiśmy o tym, jak wygląda bycie w kontakcie albo — być może — izolacja, i jak wygląda to dziś w porównaniu z tamtym okresem. Wiele uwagi poświęcono temu tematowi, a także zrozumieniu, że wszystko się zmieniło i że ludzie są mniej związani ze sobą niż kiedykolwiek. Świat się zmienił, a technologia sprawiła, że jednocześnie jesteśmy bardziej i mniej połączeni, ponieważ w niektórych przypadkach fizyczna obecność razem nie jest już tak ważna.

Wszystko to dzieje się do tego stopnia, że w Stanach Zjednoczonych opublikowano raport naczelnego lekarza dotyczący epidemii samotności i izolacji społecznej. Wydaje mi się, że ukazał się w 2023 roku. Ten temat jest więc wszędzie i musimy do niego wrócić, ponieważ uważam, że osoby doświadczające dużej rotacji, problemów z utrzymaniem pracowników i po prostu marazmu naprawdę odczuwają jego znaczenie.

Galen Low: Bardzo podoba mi się to, że wspomniałaś o pięciu latach temu, bo od razu pomyślałem o pandemii COVID-19. Doceniam jednak sposób, w jaki to ujęłaś: jeśli dobrze cię rozumiem, był to niemal moment, w którym mogliśmy zauważyć, że coś się zmieniło.

Był to moment, który ujawnił, że część rzeczy, które wcześniej po prostu zakładaliśmy na temat współpracy zespołów albo tego, czym jest praca, przestała obowiązywać. Ale myślę, że chodzi o coś więcej. Wiele osób mówi: „Wróćmy do biura, wszystko będzie dokładnie tak jak wcześniej”.

Myślę jednak, że wiele osób przekonuje się, iż tak nie jest — nawet jeśli pracują stacjonarnie, nawet jeśli działają w trybie hybrydowym. A zwłaszcza jeśli naprawdę polubili pracę zdalną i nadal pracują zdalnie, podczas gdy wszyscy inni wracają do biur. Tak, to zupełnie inna rzeczywistość.

Theresa Bailey: Tak, kontekst, w którym to robimy, jest inny. I słuchaj, pracowałam zdalnie, zanim stało się to modne. Zaczęłam pracować z domu w 2009 roku, zanim właściwie zaczęliśmy to jakoś nazywać. Po prostu prowadziłam firmę i pracowałam z własnego domu, ale dziś wygląda to zupełnie inaczej, a klimat polityczny również się zmienił.

Inaczej traktujemy się nawzajem. Myślę, że ludzie przyznaliby, iż sposób, w jaki wchodzimy ze sobą w interakcje, bardzo się zmienił. Nawet przed 2019 rokiem wiele rzeczy się zmieniało, a potem nastąpiła swego rodzaju wielka pauza. Teraz z niej wychodzimy i w wielu przypadkach nic nie jest już takie samo. Nie da się po prostu wrócić do wcześniejszego stanu.

Galen Low: W ten sposób wyprzedziłaś o prawie dekadę osoby, które wcześniej nie pracowały zdalnie i nawet nie wyobrażały sobie, że mogą to robić, a potem nagle znalazły się w takiej sytuacji. Jak wyglądała twoja droga? Czy przejście na pracę zdalną w 2009 roku było dla ciebie dużą zmianą?

Theresa Bailey: W tamtych czasach tak. To była interesująca zmiana, ponieważ pracowałam w dość uporządkowanym miejscu, gdzie zawsze byliśmy na miejscu. Rozpoczęcie pracy z domu wymagało znacznie większej dyscypliny i planowania wokół terminów innych osób, aby zadbać o czas na kontakt. Wtedy nie odbywaliśmy jeszcze spotkań online.

Wszystko odbywało się przez telefon. Nie było wideokonferencji ani niczego podobnego. Jeśli już coś takiego się zdarzało, były to spotkania w WebEx, bez interakcji, podczas których głównie otrzymywało się informacje. To bardzo się zmieniło. Pamiętam moment na początku pandemii, kiedy pomyślałam: „Och, teraz muszę być przed kamerą, bo to już nie są tylko rozmowy telefoniczne”.

Dosłownie przestawiłam biurko, żeby w tle było coś ładniejszego niż bieżnia. Było samotnie. Stało się jeszcze bardziej samotnie, ale jednocześnie otworzyło to możliwości rozwoju, kreatywności i szans, które zmieniły sposób, w jaki nawiązujemy kontakt. Trzeba jednak pamiętać, że ludzie nadal czują się bardzo odizolowani poza tym środowiskiem.

Galen Low: To bardzo ciekawe.

Jak radziłaś sobie z samotnością? Myślę, że to słowo mocno wybrzmiewa i prawdopodobnie rezonuje również z wieloma moimi słuchaczami. Jak poradziłaś sobie z samotnością, żeby znów poczuć więź z innymi, kiedy przyzwyczajałaś się do tej sytuacji?

Theresa Bailey: W tamtym czasie chodziło przede wszystkim o znalezienie czasu na fizyczne spotkania z ludźmi, kiedy tylko było to możliwe, i planowanie takich spotkań. Organizowałam regularne terminy, podczas których przyjeżdżałam do biura i spotykałam się osobiście z klientami, z którymi pracowałam. Mogły to być nawet spotkania przy lunchu czy cokolwiek innego. Ważne było jednak zaplanowanie regularnego czasu na rozmowy twarzą w twarz albo wyjście i doświadczanie świata osobiście, ponieważ praca wirtualna jest świetna, ale często staje się bardziej transakcyjna niż kontakt bezpośredni.

Nie jestem pewna, czy na przykład ty i ja moglibyśmy odbyć takie rozmowy, gdybyśmy nie poznali się osobiście podczas Collision. W ciągu ostatnich kilku miesięcy, kiedy znów zaczęłam jeździć na konferencje, zauważyłam dużą zmianę: osobiście bardzo szybko odzyskałam poczucie więzi, nawet w porównaniu z 2009 rokiem.

Galen Low: To było naprawdę ciekawe. To pewnie trochę odbiega od tematu, ale chodzi o kwestię uczestnictwa w konferencjach po pandemii. Wcześniej było to czymś zupełnie normalnym — jeździło się na różne konferencje. Ta jednak naprawdę sprawiała wrażenie momentu ponownego spotkania, tworzenia więzi i relacji albo umacniania istniejących relacji. Wyjeżdżało się z niej ze świadomością, że można inaczej współpracować z osobami poznanymi podczas networkingu albo spotkanymi ponownie na konferencji.

Była to niemal makrowersja tego, o czym mówisz: od czasu do czasu spotkajmy się, nawiążmy ludzki, bezpośredni kontakt. Nie oznacza to, że jest to jedyny sposób działania, ale pomaga nam zadbać o dobrostan psychiczny jako istot społecznych.

Potem możemy wrócić do pracy hybrydowej i zdalnej, czując się odświeżeni.

Theresa Bailey: Zdecydowanie. Nie wiem, jak wyglądał twój grafik przed tą konferencją, ale ja mogłam uczestniczyć w kilku wydarzeniach, które przypominały niemal wybuch radości i więzi z ludźmi. Pomyślałam: „Och, wróciliśmy”, a wychodziłam z nich z większą intensywnością i poczuciem celu niż z jakichkolwiek wcześniejszych konferencji.

Zrozumieliśmy, że to coś bardziej wyjątkowego, niż wcześniej sądziliśmy. Pojawiła się też myśl: „To była świetna osoba, na pewno się z nią skontaktuję”. Uważam, że bardzo zmieniło to konferencje i networking, w którym uczestniczę. Ludzie są znacznie bardziej świadomi potrzeby kontaktu po wydarzeniu.

Galen Low: Podoba mi się słowo „radość”, którego użyłaś, szczególnie w tym kontekście. Zdecydowanie nie powiedziałbym wcześniej: „Moim celem jest wyjechać z tej konferencji z odrobiną radości”. Nie byłby to mój cel. A jednak myślę, że masz rację. Ta wspólnota rozbudza radość wynikającą z poczucia więzi. I właśnie to zmienia sposób, w jaki budujemy relacje i współpracujemy.

To chyba dobry moment, żeby wrócić do więzi w zespole i tego, co ona oznacza. Pomyślałem, że trochę się oddalę i opowiem o tym, czego dowiedziałem się o tobie. Wiem, że obecnie jesteś mistrzynią facylitacji i pomagasz zespołom zarządzającym dostosowywać się do zmian poprzez interaktywne, angażujące i kreatywne warsztaty. Masz jednak również wykształcenie psychologiczne, a konkretnie z zakresu psychologii społeczności.

W przeszłości pracowałaś też z grupami zagrożonymi wykluczeniem w sektorze non profit. Zacząłem się więc zastanawiać: większość pracy zespołowej, z którą mamy do czynienia, nie jest tak ekstremalna jak bezdomność czy choroby psychiczne, ale jakie czynniki psychologiczne mogą negatywnie wpływać na pracę projektową i pracę zespołową w ogóle?

Theresa Bailey: Myślę, że wiele osób doświadczyło niemożności skupienia się albo koncentracji, a także swego rodzaju mgły umysłowej. Często nie wynika to bezpośrednio z miejsca pracy. Wiele uwagi poświęca się budowaniu zespołów w pracy, ale ludzie przynoszą do niej stres z innych obszarów życia, poczucie odłączenia i wszystko, z czym aktualnie się zmagają.

Może się to objawiać mgłą umysłową, brakiem motywacji, odkładaniem zadań, niechęcią do kontaktowania się z innymi, bo nie chcemy z nikim rozmawiać, a także izolowaniem się. Widać to również w braku empatii wobec innych, co prowadzi do zniecierpliwienia, mniejszej tolerancji i krótszego temperamentu. Wiele osób nie pojawia się na spotkaniach zespołu albo po prostu się wycofuje.

Wszystkie te rzeczy są moim zdaniem bardzo istotne dla zespołów i grup, z którymi obecnie pracuję. Występują niezwykle często.

Galen Low: Podoba mi się słowo „mgła”, ponieważ w ostatnich latach, ponownie ujmując pandemię jako pewien moment, mogliśmy spojrzeć na sytuację i się nad nią zastanowić. Doszło do zderzenia i połączenia tego, co działo się w naszym życiu, z pracą. Kiedyś przynajmniej ja zakładałem roboczą maskę, zostawiałem wszystko w domu, jechałem do biura, robiłem swoje.

Nie dzieliłem się zbyt wieloma rzeczami. Niewiele przynosiłem ze sobą, a potem wracałem do domu i znów sięgałem po swoje życie osobiste. Dziś jednak światy te coraz częściej się łączą. Nie ma już wyraźnego podziału na życie osobiste i zawodowe. Wszystko się przenika. W rezultacie każde zachwianie równowagi w jednym obszarze wpływa na cały pozostały ekosystem.

Theresa Bailey: Tak. Musimy być tego świadomi zarówno jako liderzy, jak i osoby pracujące z innymi. Jeśli pomyślisz o uczeniu się i o tym, czym ono jest, to w rzeczywistości tworzenie ścieżek neuronalnych w mózgu. Przed dużą zmianą mieliśmy pewne ścieżki neuronalne, a potem wszyscy zaczęliśmy pracować inaczej.

Przełamanie i stworzenie nowych ścieżek zajęło nam dużo czasu. Niektórzy bardzo dobrze nauczyli się izolowania, pracy samodzielnej i po prostu wykonywania swoich zadań — sama się do nich zaliczam. Budowanie tych nowych ścieżek zajęło nam około roku lub dwóch, a potem nagle wszystko ponownie się zmieniło.

Oczekiwaliśmy, że po prostu wrócimy do poprzedniego trybu z dnia na dzień. Myślę, że ten chaos w naszych mózgach doprowadził do chaosu w życiu i w pracy. Widać to we wszystkich tych obszarach, ponieważ doświadczamy stresu.

Galen Low: Bardzo podoba mi się, że odwołałaś się do ścieżek neuronalnych, bo masz rację. Mózg przeprogramowuje się i dostosowuje. Jesteśmy niezwykle zdolnymi do adaptacji istotami. Stworzyliśmy jednak dla siebie swego rodzaju huśtawkę. Choć potrafimy się dostosowywać, nie lubimy zmian. Nadal są one trudne, nadal wymagają pracy i czasu.

A potem po prostu wciągamy wszystkich z powrotem do poprzedniego trybu. Stworzyliśmy nowe ścieżki, a teraz musimy je niemal zniszczyć i wrócić do tego, co było. Tylko czy rzeczywiście musimy? Czy w ogóle możemy? To może być dla ludzi bardzo dezorientujące i prawdopodobnie pogłębia poczucie izolacji związane z odnajdywaniem się w nowym świecie pracy.

Theresa Bailey: Zdecydowanie. Samo zrozumienie, że tak się dzieje, wpływa na sposób, w jaki wchodzisz w interakcje z innymi i planujesz pracę zespołu wokół rzeczy, które próbujesz wdrożyć. Świadomość tego procesu jest bardzo pomocna.

Galen Low: To rzeczywiście dobre przejście. Połączmy może dwie kwestie. Jako kierownicy projektów — a większość moich odbiorców to właśnie oni — ale także jako liderzy i osoby pracujące w zespołach, jak członkowie zespołu i jego liderzy mogą rozpoznawać tę mgłę i izolację? Co mogą zrobić, aby zbudować głębsze poczucie więzi?

Theresa Bailey: Często objawia się to brakiem empatii, który prowadzi do konfliktów, albo wycofaniem i brakiem zaangażowania. Kiedy próbujemy sprawdzić, czy występują problemy, warto przyjrzeć się temu, jak ludzie wchodzą ze sobą w interakcje oraz jak odpowiedzialni wydają się wobec siebie i swojej pracy. Czy może przyjmują bardzo indywidualistyczną postawę?

Kiedy ludzie zaczynają mówić: „To moja praca”, „To dotyczy mnie”, „Ja powinienem zrobić to”, a wszyscy robią to samo, zwykle zostaję wezwana. To są dla mnie najważniejsze sygnały.

Galen Low: W porządku. Kiedy zostajesz wezwana do zespołu, który przechodzi w tryb egoizmu zamiast wspólnoty, co robisz najpierw?

Theresa Bailey: Najpierw próbuję zrozumieć, co się dzieje, a sytuacja zazwyczaj ma wiele różnych perspektyw. Rozmawiam z osobą, która mnie wezwała: „Co zauważasz?”. Następnie chcę poznać również inne punkty widzenia. Pytam kilka dodatkowych osób, co o tym sądzą, a potem ustalamy, dokąd chcą dojść.

Pytam więc: „Gdzie chcecie być?”. Rozmawiamy o planie, który pomoże się tam znaleźć. Często jednym z pierwszych kroków jest zebranie ludzi i przeprowadzenie otwartej rozmowy o doświadczanych trudnościach. Zazwyczaj wcześniej nie mieli okazji o nich powiedzieć, a być może nawet nie zdawali sobie sprawy, że właśnie to im przeszkadza.

Najważniejsze jest więc zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego. W czasie pandemii stało się ono bardzo modnym hasłem, ale chodzi o upewnienie się, że istnieje fundament bezpieczeństwa psychologicznego. Dopiero potem można zagłębić się w inne podstawy skutecznego działania zespołu, takie jak struktura, jasność zasad i niezawodność. Najpierw trzeba jednak naprawdę zrozumieć, co się dzieje.

Galen Low: Właśnie to sprawia, że twoje doświadczenie jest tak interesujące. Masz wykształcenie psychologiczne, zajmujesz się facylitacją, ukończyłaś szkolenie dla coachów życiowych i widać, jak wszystkie te elementy się łączą. Pokazuje to również, jakie umiejętności menedżerowie i liderzy, kierownicy projektów oraz członkowie zespołów muszą rozwijać w sobie. Najbardziej zwróciło moją uwagę to, że niektórzy z tych ludzi nie mieli okazji porozmawiać o swoich uczuciach ani nawet ich rozpoznać.

Myślę, że wiąże się to z wcześniejszą kwestią: czasami, szczególnie w pracy zdalnej, ale również we współczesnej pracy w ogóle, wszystko staje się bardzo transakcyjne. „Oto agenda. Czy osiągnęliśmy cele spotkania?”. Kiedy jednak jest moment na rozmowę o uczuciach związanych z pracą i na poradzenie sobie z własną izolacją?

Czy trzeba robić to samodzielnie? Czy to coś, co muszę dźwigać i rozwiązać sam, czy też powinienem poruszyć ten temat z zespołem i poświęcić czas na rozmowę? Niewiele organizacji zachwyci się pomysłem cotygodniowego spotkania w stylu „Kumbaya”, podczas którego wszyscy rozmawiają o uczuciach — i prawdopodobnie nie byłoby to skuteczne. Trzeba jednak uznać, że musi istnieć przestrzeń na taką rozmowę.

Theresa Bailey: Tak, musi istnieć przestrzeń, aby to się wydarzyło. Możesz powiedzieć, czy to trafne, ale przypuszczam, że z natury ludzie, z którymi pracujesz — na przykład jako kierownik projektu mający klienta, dla którego wykonujesz pracę — oczekują od ciebie podejścia transakcyjnego. Oczekuje się, że niekoniecznie poświęcisz czas na zajmowanie się innymi kwestiami, które przecież bezpośrednio wpływają na produktywność.

W niemal każdej organizacji, do której trafiam, ludzie bez wyjątku mówią mi, że wyzwaniem jest komunikacja. Co to jednak właściwie oznacza? Warto usiąść i porozmawiać o tym, czym naprawdę jest komunikacja, ponieważ dwanaście osób udzieli kolejno dwunastu różnych odpowiedzi. Trzeba spróbować ustalić, co to znaczy.

Czasami sprowadza się to do takich kwestii jak: „Czuję się pominięty” albo „Nie mam energii, żeby prowadzić te rozmowy”. Wiedza na ten temat w przypadku osób, z którymi pracujesz, może być szczególnie cenna dla kierownika projektu.

Galen Low: Tak, zdecydowanie. To tylko semantyka, prawda?

Widziałem, jak sytuacja wiele razy wymykała się spod kontroli z punktu widzenia komunikacji. Wszyscy słyszeliśmy, że celem jest osiągnięcie czegoś konkretnego. Ale co to właściwie oznacza? Jak naprawdę wygląda sukces? Czy wszyscy wyszliśmy ze spotkania, pokoju albo rozmowy z taką samą wizją? Czy może stworzyliśmy izolację, ponieważ każdy ma własną definicję tego, co próbujemy osiągnąć?

To poczucie nasila się w trakcie pracy. Myślisz: „Czuję się odizolowany od ludzi, z którymi pracuję, bo wygląda na to, że próbujemy osiągnąć coś innego. Ja jednak wiem, co trzeba zrobić, więc po prostu wykonam swoją pracę”. Problem znajduje się jednak znacznie wyżej niż na poziomie pojedynczej osoby.

Theresa Bailey: Zdecydowanie. Wiem, że nie jest to związane bezpośrednio z kierowaniem projektami, ale w jednym z planów, nad którymi pracowałam, wszystkie zespoły pracowały nad projektami, a mimo to nie mogły się ze sobą porozumieć. Problemem była komunikacja.

Odkryliśmy, że każda z trzech zespołów pracujących rotacyjnie używała innego określenia na ten sam produkt. Jeden zespół używał nazwy produktu chemicznego, drugi mówił o kołnierzu worka, a trzeci stosował jego dawną nazwę. Kiedy rozmawiali ze sobą, całkowicie zaburzali komunikację, ponieważ mówili o tym samym, ale używali innego języka. To był kompletny chaos.

Galen Low: Naprawdę mogę się z tym utożsamić. Mój świat to cyfrowe zarządzanie projektami, gdzie często mamy bardzo interdyscyplinarne zespoły, które niekoniecznie widzą sprawy tak samo. Typowym przykładem jest sytuacja, w której mamy twórców i inżynierów. Czasami dochodzi między nimi do drobnych, a czasem poważnych konfliktów, a ja patrzę na to i mówię: „Przecież wy się zgadzacie”.

Używacie tylko innych słów i inaczej formułujecie swoje myśli. A do tego postrzegacie się już jako przeciwnicy, którzy nie będą w stanie się zrozumieć. Kiedy słucham rozmowy, myślę: „Chyba mówicie to samo. Tak naprawdę się zgadzacie. Ustalmy wspólne słownictwo”.

Możecie wtedy zauważyć, że macie ze sobą więcej wspólnego, niż wam się wydawało. Wracając do tego, co powiedziałaś, zgadzam się, że szczególnie w zarządzaniu projektami oczekuje się od nas podejścia transakcyjnego. Zarządzamy poprzez wywieranie wpływu: doprowadźmy sprawę do końca.

„Oto zakres projektu. Dopilnuj, żeby został zrealizowany na czas i w ramach budżetu”. Jednak prawdziwa sztuka polega na tych w większości niewidocznych momentach, w których okazujesz zespołowi uznanie albo zauważasz, że czyjś nastrój jest dziś nieco gorszy, więc prowadzisz z tą osobą dodatkową rozmowę, aby sprawdzić, co się dzieje. Takich rzeczy się nie celebruje.

Nikt o nich nie mówi. Nie powiem przecież: „Moim zwycięstwem w tym tygodniu było spędzenie czasu z jednym z członków zespołu przy kawie, ponieważ podczas dzisiejszego spotkania na stojąco wydawał się rozkojarzony. Chciałem dowiedzieć się, co się dzieje, żeby praca mogła posuwać się naprzód”.

Nikt nie będzie oklaskiwał za to kierownika projektu. Oklaski pojawią się za rezultat. Ludzie powiedzą: „Ta osoba świetnie pracuje. Miała trudniejszy moment, a teraz znów działa dobrze. Cokolwiek zrobiłeś, dobra robota”. Nie jest jednak powszechnie wiadome, że twoje kompetencje są w rzeczywistości kompetencjami typowo ludzkimi.

Uzyskiwanie dobrej pracy od ludzi wymaga umiejętności społecznych i ludzkich, a nie tylko poganiania, odhaczania zadań z listy i działania transakcyjnego. Myślę, że samo docenianie tego w kulturze pracy mogłoby wiele zmienić, bo właśnie na tym polega praca. Wiesz, co mam na myśli?

Theresa Bailey: Tak, dokładnie. Dopóki pracują z nami ludzie, właśnie to jest pracą i właśnie na tym polega magia. Kiedy mówiłeś o twórcach i inżynierach, pomyślałam, że gdy obie grupy dochodzą do takiego zrozumienia, od razu widać, jak się rozluźniają. Opuszczają ramiona, odchylają się i mówią: „Uff”.

Mogą wtedy tworzyć nowe relacje, w których stają się bardziej innowacyjni i kreatywni, a ich energia może być skierowana na te działania, zamiast na obronę własnego stanowiska. Myślę, że właśnie to dzieje się, gdy zaczynamy pracować samodzielnie: nie mamy okazji rozluźnić ramion i wspólnie pracować nad czymś w taki sposób, jak wtedy, gdy jesteśmy nieustannie odłączeni i izolujemy się od innych.

Galen Low: Podoba mi się to połączenie. Chciałbym się nad nim zatrzymać: kreatywność i innowacyjność jako rezultat poczucia bezpieczeństwa, psychologicznego bezpieczeństwa i rozluźnienia w zespole.

Czy powiedziałabyś, że to jedna z głównych korzyści wynikających z posiadania zespołu, który czuje więź?

Theresa Bailey: Tak, uważam, że to kluczowe. Jeśli pomyślisz o badaniu Google znanym jako Projekt Arystoteles, zidentyfikowano w nim pięć elementów skutecznych zespołów. Były to wpływ, znaczenie, niezawodność, struktura i jasność.

Piątym i zdecydowanie najważniejszym elementem było bezpieczeństwo psychologiczne — upewnienie się, że ludzie czują się bezpiecznie i mogą swobodnie wyrażać siebie, bez obawy przed konsekwencjami, wyśmianiem czy karą. To podstawa wszystkiego. Jeśli potrafisz ją stworzyć, niezależnie od tego, czy zespół pracuje hybrydowo, zdalnie czy stacjonarnie, jesteś dziesięć razy dalej niż miejsce, w którym znalazłbyś się bez niej.

Galen Low: Wspomniałaś, że bezpieczeństwo psychologiczne stało się modnym hasłem. Zgadzam się. Było wszędzie. A ponieważ było wszędzie, zostało napiętnowane, szczególnie z perspektywy korporacyjnej: „Teraz musimy poświęcać cały ten czas na opiekę nad ludźmi i rozmowy o ich uczuciach”. Wiele osób bardzo negatywnie reagowało na to, co postrzegały jako dodatkową warstwę czegoś, w co nie do końca wierzyły. Myśleli: „Skoro to teraz trend, chyba musimy to robić”. Podoba mi się jednak to połączenie.

Nie zawsze rozmawiamy o tym, dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne jest ważne. Czasem staje się ono po prostu kolejnym punktem do odhaczenia: „Muszę stworzyć psychologicznie bezpieczne środowisko dla swoich ludzi i zespołu. Może kupię przekąski albo coś w tym rodzaju. Powiem ludziom, że mogą mi wszystko powiedzieć, i to powinno wystarczyć”.

Nie wiem jednak, czy wszyscy łączą te kwestie z tym, jak bezpieczeństwo przekłada się na lepszą pracę. Tak jak wspomniałaś przy okazji Projektu Arystoteles: jeśli czujesz się bezpiecznie, możesz być bardziej kreatywny i innowacyjny, bo łatwiej ci zabrać głos i przedstawić pomysły, które masz w głowie. Jesteśmy przecież kreatywnymi istotami.

To prowadzi do lepszych pomysłów, które wzbogacają pracę, zamiast ciągłego powtarzania tego samego tylko dlatego, że „zawsze tak to robiliśmy”.

Theresa Bailey: Zdecydowanie. Jeśli nie stworzysz miejsca, w którym ludzie mogą zabierać głos, zauważą błędy w realizowanej pracy, ale nic nie powiedzą. Mogą być gotowi patrzeć, jak ponosisz porażkę z powodu podjętej decyzji, jeśli nie czują się na siłach, żeby się odezwać.

Widziałam to kilka razy. Ktoś myślał: „Nie wiem, AP nie chce, żebym coś mówił, więc nic nie powiem”. A potem wiadomo, że wszystko idzie w złym kierunku. To jedna z konsekwencji. Uważam jednak, że bezpieczeństwo psychologiczne nie powinno być traktowane jako coś, co trzeba odhaczyć.

Postrzegam je raczej jako przejaw człowieczeństwa i budowania relacji. Widzę tu podobieństwo do networkingu. Samo to słowo przyprawia mnie o dreszcze: „Nie chcę robić networkingu”. Lubię jednak poznawać ludzi, rozumieć ich pomysły i budować relacje.

To dwie różne rzeczy. Bezpieczeństwo psychologiczne ma się do networkingu mniej więcej tak, jak budowanie społeczności do budowania relacji. Mogłam odwrócić te porównania, ale chodzi o subtelny element człowieczeństwa, szczerości i autentyczności, który trzeba wnieść do całego procesu.

Galen Low: Uwielbiam to. Czy to nie jest bardzo ludzkie, że tworzymy niezręczne ramy dla czegoś tak organicznego i naturalnego? Potem możemy to napiętnować i prowadzić na ten temat spory, choć w rzeczywistości jest to podstawą tego, co robimy: budowania społeczności i relacji.

Theresa Bailey: Dokładnie. Wszystkie te rzeczy, wracając do twojej uwagi, zwiększają produktywność kierownika projektu i osób, z którymi pracuje. Ludzie mogą przedstawiać nowe, być może lepsze pomysły.

Pomogą ci zauważyć, kiedy schodzisz z właściwego kursu. Będą chcieli szukać rozwiązań. Zaczną z entuzjazmem odkrywać nowe sposoby działania, których wcześniej nie brali pod uwagę. Jeśli nie czujesz się swobodnie wśród osób, z którymi pracujesz, albo obawiasz się pracy z zespołem projektowym, nie będziesz mieć tego samego poziomu entuzjazmu i nic nie będzie takie samo.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Mam już ostatnie pytanie. Chodzi o to, jak przenieść to wszystko dalej. Mamy słuchaczy, którzy są kierownikami projektów, liderami, menedżerami średniego szczebla. Są przekonani, rozumieją, że będzie to miało właściwy wpływ na pracę, ale działają w organizacji, która jest temu nieco oporna.

Jak wyposażyłabyś ich w argumenty pozwalające znaleźć równowagę między inwestowaniem w ludzi oraz ich zdrowie psychiczne i fizyczne, budowaniem więzi, a po prostu wykonywaniem pracy bez poświęcania interesów firmy?

Theresa Bailey: Jeśli potrzebujesz danych, zacznij od wspomnianego raportu naczelnego lekarza. Brak więzi i samotność wiążą się ze wzrostem każdego rodzaju chorób, co wpływa na absencję, odchodzenie pracowników i koszty świadczeń zdrowotnych, które ponosisz. Istnieją bezpośrednie badania pokazujące te zależności.

Jeśli to nie wystarczy, zastanów się, jak czujesz się w miejscu, w którym ludzie się nie lubią. Ludzie będą odchodzić, a jednocześnie taka sytuacja będzie zwiększać twój stres. Istnieje mnóstwo badań, ale możesz też po prostu obserwować własne samopoczucie. Zapytaj innych zaangażowanych ludzi, jak się czują, i zbierz możliwie dużo informacji. Myślę, że to ostatecznie dostarcza uzasadnienia dla większego zaangażowania w budowanie wspólnoty i więzi.

Galen Low: Świetnie. Bardzo mi się to podoba. Thereso, dziękuję, że dołączyłaś do mnie. To była świetna rozmowa. Jak zawsze wspaniale się z tobą rozmawia.

Theresa Bailey: Z wzajemnością. Bardzo dziękuję. Jak widzisz, uwielbiam rozmawiać o tych rzeczach, więc mogłabym robić to przez cały dzień.

Galen Low: Dobrze, oto cała rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.