Czy naprawdę jesteś dobrym kierownikiem projektu? (z Liną Calin z Forest Made)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie proszę wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Ben Aston:

Dziękuję za włączenie audycji. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast Digital Project Manager. Czy naprawdę jesteś dobry w tym, co robisz? Czy w głębi duszy czasami zastanawiasz się, czy nie jesteś trochę oszustem, a właściwie oszustem udającym kierownika projektu? Czy zdarza ci się nawet myśleć, że wybrałeś zupełnie niewłaściwą karierę? Dzisiejszy podcast odpowie na wszystkie te pytania. Możesz odkryć, jak dobry naprawdę jesteś, i przekonać się, czy nadajesz się do tej pracy. A mały spoiler: prawdopodobnie tak. Radzisz sobie dobrze. Nie jesteś oszustem. Po prostu czasami tak się czujesz, więc działaj dalej. Dziś dołącza do mnie wspaniała Lina Calin. Lina jest z nami po raz drugi i pracuje w agencji o nazwie Foster Maid. Jeśli chcesz dowiedzieć się o niej wszystkiego, możesz posłuchać naszego poprzedniego podcastu z jej udziałem, ale w wolnym czasie Lina robi wiele ciekawych rzeczy, między innymi prowadzi blog kulinarny, który powinniście odwiedzić. Interesuje się jedzeniem, więc chyba powinniśmy zacząć, Lino, od pytania, co dziś jadłaś, bo jestem pewien, że było to coś ciekawego?

Lina Calin:

Właściwie dzisiejszy dzień był bardzo intensywny i jeszcze nic nie jadłam.

Ben Aston:

Co? Niczego nie jadłaś?

Lina Calin:

To już ostatnie chwile, ale jestem podekscytowana. W domu mam zamarynowanego kurczaka i nie mogę się doczekać, żeby wrzucić go na grill.

Ben Aston:

Dobrze. Jesteś przygotowana.

Lina Calin:

Jestem.

Ben Aston:

Naprawdę nic dziś nie jadłaś?

Lina Calin:

Nie. Wcześniej spojrzałam na czekoladę, którą mieliśmy w kuchni, i po prostu przeszłam obok niej.

Ben Aston:

Lino, nie mogę w to uwierzyć. Chyba powinniśmy natychmiast przestać rozmawiać, a ty powinnaś pójść po coś do jedzenia.

Lina Calin:

Absolutnie nie. To jest najważniejsze.

Ben Aston:

Dobrze. Nie będziemy tego przeciągać, bo martwię się, że zemdlejesz. Skoro rozmawiamy o gotowaniu, nie wiem, czy kupiłaś coś podczas wyprzedaży z okazji Czarnego Piątku, ale ja kupiłem szybkowar Instant Pot.

Lina Calin:

Och, bardzo dobrze.

Ben Aston:

To duży krok w moim życiu.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

Nie mogę się doczekać, aż go użyję. Właściwie już go używałem. Pierwszą rzeczą, którą ugotowałem, był ryż.

Lina Calin:

Dobrze, to dobry początek.

Ben Aston:

Tak, pomyślałem, żeby zacząć od podstaw i potem przejść dalej. Ale oprócz marynowania kurczaka, co jeszcze znajdzie się w menu w ten weekend?

Lina Calin:

Chyba jutro wybiorę się na targ rolniczy i zobaczę, jakie warzywa uda mi się kupić. Uwielbiam warzywa. Poza tym nie sądzę, żebym miała jakieś plany. Pewnie skończy się na tym, że ugotuję zupę. Od tygodnia przeglądam przepisy na zupy. Nie jest tu jeszcze naprawdę wystarczająco zimno, żebym czuła się „usprawiedliwiona”, ale mam na nią ochotę i zamierzam ją zrobić.

Ben Aston:

Nie jest wystarczająco zimno na zupę. Jakie jest twoje ulubione warzywo?

Lina Calin:

O mój Boże. Uwielbiam brukselkę.

Ben Aston:

Naprawdę?

Lina Calin:

Naprawdę. Mogę zjeść jej bardzo dużo. Najbardziej lubię przygotowywać ją albo jeść tak: pokroić surową bardzo cienko, wymieszać z octem, oliwą, solą i pieprzem. Trzeba odstawić ją na chwilę, a wtedy zmięknie. Jest naprawdę dobra, ale wrzucam ją też na grill. Piekę ją, smażę, dodaję bekon, cebulę, czosnek — cokolwiek akurat przyjdzie ci do głowy. Naprawdę jest świetna.

Ben Aston:

Wow, jeśli ktoś jest zainteresowany, w ten weekend u Liny odbędzie się przyjęcie z brukselką.

Lina Calin:

Wszyscy są mile widziani.

Ben Aston:

Wszyscy są mile widziani. Jeśli jesteś kierownikiem projektu cyfrowego… Przerwijmy na chwilę. Gdzie jesteś?

Lina Calin:

Jestem w Wirginii.

Ben Aston:

W Wirginii?

Lina Calin:

Tak?

Ben Aston:

Tak, po prostu jedźcie do Wirginii. To małe miejsce. Znajdziecie Linę. To ta, która gotuje brukselkę.

Lina Calin:

Właśnie.

Ben Aston:

Dobrze, ale poza gotowaniem co nowego od czasu naszej ostatniej rozmowy? Pracujesz teraz nad jakimiś interesującymi projektami?

Lina Calin:

Nadal pracuję — chyba rozmawialiśmy o tym podczas ostatniego podcastu — nad wieloma procesami i dokumentacją, które powstają w firmie. Bardzo cieszy mnie eksperymentowanie z zespołem GAT, co poleciła szanowana Rachel Gertz. Przyglądam się temu rozwiązaniu i mam nadzieję, że pomoże nam rozwiązać niektóre problemy związane z zasobami, możliwościami przerobowymi, harmonogramami, prognozami i wszystkim, co wiąże się z działaniem agencji. Powiedziałabym, że w zeszłym miesiącu, ale oficjalnie mamy już grudzień, więc w październiku z ogromną przyjemnością uczestniczyłam w szczycie DPM w Las Vegas, który był fantastyczny. Jak zawsze podobała mi się każda chwila. To był mój drugi udział, podobnie jak w zeszłym roku.

Ben Aston:

Co to było? Co było dla ciebie najważniejszym punktem?

Lina Calin:

O mój Boże. Wszystko było naprawdę fantastyczne. Oczywiście zawsze niesamowicie jest przebywać wśród innych osób, które rozumieją tę pracę. Jak powiedział jeden z moich znajomych kierowników projektów cyfrowych: „To wydarzenie w całości zorganizowane przez kierowników projektów”, więc widać to w najmniejszych szczegółach — rzeczy, o których pomyślano, które zorganizowano i bardzo dobrze dopracowano. Uczestniczyłam w warsztatach. Nie pamiętam nazwiska prowadzącego, ale były to warsztaty improwizacji, które pomogły mi spojrzeć inaczej na myślenie na bieżąco, komunikację i skupianie się na właściwych rzeczach. Naprawdę bardzo podobało mi się to podejście i jego związek z zarządzaniem projektami.

Ben Aston:

Brzmi ciekawie. Czy teraz rozwijasz karierę improwizacyjną także poza pracą?

Lina Calin:

Nie. Nie mogę powiedzieć, że tak, ale zdecydowanie włączyłam kilka technik do swojej pracy przy zarządzaniu projektami i osobistego stylu komunikacji.

Ben Aston:

Tak? Powiedz nam, co masz na myśli. Podaj przykład.

Lina Calin:

Na przykład wczoraj rozmawiałam z częścią kadry zarządzającej i rozmawialiśmy o zakresie projektu — czymś, z czym oczywiście wiele osób ma trudności, ale nad czym pracujemy wewnętrznie. Chodzi o to, by nie mówić po prostu „nie” na prośbę wykraczającą poza zakres albo taką, którą trzeba odłożyć na później, lecz otoczyć tę odmowę innymi rzeczami, które trzeba powiedzieć: „Nie” albo „Uważamy, że to wykracza poza zakres. Uważamy, że zgodnie z założeniami projektu nie jest to dobry pomysł. Wpłynie to na harmonogram. Wpłynie to na budżet”. Wszystkie te stwierdzenia mogą mieć zastosowanie, zależnie od sytuacji.
Uśmiechnęłam się lekko, kiedy o tym rozmawialiśmy, przypominając sobie warsztaty improwizacji i to, że w improwizacji często powinno się mówić „tak, i…”. Kiedy przedstawia się nam jakąś sytuację albo proponowaną postać, w tym przypadku chodzi o „nie, i…”. To trochę inne zastosowanie, ale ważne jest, by kontynuować rozmowę, prowadzić ją dalej i zbudować odpowiedni kontekst wokół tego stwierdzenia.

Ben Aston:

Dobrze, czyli w takiej sytuacji klient mówi: „Czy możecie po prostu przygotować jeszcze jedną wersję kreatywną?”, a ty odpowiadasz: „Nie, i…”.

Lina Calin:

Nie miałam na myśli dosłownie takiego sformułowania. Może nie dokładnie tymi słowami, ale chodzi o przekazanie zespołowi tej koncepcji — żeby pamiętać, że nie powinno kończyć się tylko na odmowie.

Ben Aston:

Rozumiem. Dobrze. „Nie, ale…”.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

Nie, ale moglibyśmy…

Lina Calin:

Właśnie.

Ben Aston:

Zmienić czcionkę. Dobrze. Brzmi ciekawie. Porozmawiajmy o twoim artykule. Uważam, że to naprawdę świetny artykuł o tym, jak upewnić się, że dobrze wykonujemy swoją pracę. Dobrze jest szczerze przyznać, że zarządzanie projektami przez dużą część czasu może być stresujące. Ciekawą rzeczą w świecie cyfrowym jest to, że ciągle się zmienia. Z czasem zmieniamy agencje, klientów, technologie i projekty, nad którymi pracujemy. Ponieważ wszystko nieustannie się zmienia i rozwija, robimy różne rzeczy. Możemy znaleźć się w projekcie i pomyśleć: „Co ja tu, do diabła, robię?”. „Jak to możliwe, że to ja mam prowadzić ten projekt? Nie mam pojęcia, co właściwie robimy”. Myślę, że szczególnie trudne jest to, że z natury jako kierownicy projektów mamy tendencję do bycia maniakami kontroli. Lubimy mieć plan. Lubimy mieć kontrolę. Jeśli nie mamy planu i nie wiemy, co się dzieje, może to być bardzo stresujące.
Lina napisała świetny artykuł o tym, jak możemy się przekonać, czy jesteśmy dobrymi kierownikami projektów. Wskazuje pięć dowodów, o których za chwilę porozmawiamy, ale myślę, że powinniśmy zacząć od tego, że artykuł dotyczy tego, czy wiemy, że dobrze wykonujemy swoją pracę. Pomyślałem jednak, że interesujące byłoby porozmawianie o tym, czy wiemy, że jesteśmy dobrymi kierownikami projektów. Pisałem o tym kilka razy, próbując sprowadzić temat do istoty przywództwa. Zapożyczyłem ten pomysł z modelu odważnego przywództwa Billa Hybelsa, który obejmuje charakter, kompetencje i chemię. Charakter dotyczy przywództwa, zachowywania osobistej uczciwości i spokoju pod presją. Kompetencje to podstawy czytania, pisania i arytmetyki, ale zaliczam do nich także dobre wyczucie kreatywne, analizę techniczną i świadomość biznesową. Następnie należy rozwijać chemię, czyli umiejętności dyplomatyczne i interpersonalne, które pomagają budować relacje z zespołem i klientem.
Zanim ustalimy, czy dobrze wykonujemy swoją pracę, chciałbym zacząć od pytania: co właściwie sprawia, że ktoś jest dobrym kierownikiem projektu? Lino, chciałbym wiedzieć, co twoim zdaniem sprawia, że dobry kierownik projektu jest dobrym kierownikiem projektu?

Lina Calin:

Uwielbiam to pytanie. Jest naprawdę interesujące, zwłaszcza gdy widzimy, jak różne osoby, pochodzące z różnych środowisk i mające różne doświadczenia, trafiają do zarządzania projektami. Sprawia to, że zakres typów osobowości i zainteresowań w tej branży jest bardzo szeroki. Myślę, że najważniejsze elementy są podobne do zasad odważnego przywództwa, o których mówiłeś. Ważna jest empatia. Ważne jest cenienie komunikacji i rozumienia innych ludzi. Istotne jest również zainteresowanie ciągłym uczeniem się i rozwojem, co — jak sądzę — prowadzi do wspomnianej przez ciebie kompetencji. Trzeba też umieć zachować spokój w trudnych sytuacjach i przekazywać ten spokój zespołowi.
Myślę, że nasza praca jest bardzo trudna i czasami bardzo stresująca. Umiejętność zachowania jasności umysłu, nawet gdy sytuacja staje się skomplikowana, jest bardzo ważną cechą kierownika projektu.

Ben Aston:

Dobrze. Ciekawe jest to, że nawet te rzeczy, o których wspomniałaś — podobnie jak te, o których ja mówiłem — są naprawdę trudne do zmierzenia.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

Jak więc mierzyć empatię? Skąd wiedzieć, czy dobrze rozumiemy innych? Skąd wiedzieć, czy dobrze wykonujemy swoją pracę, poza tym, że… Nie ma sposobu, by zmierzyć to empirycznie. Można oczywiście sprawdzać, ile osób mówi, że nie chce pracować w moim zespole, bo jestem niemiłą osobą, ale poza tym… Naprawdę trudno to zmierzyć. Czy dobrze przewodzisz? Czy jesteś kompetentny? Chemia, empatia — to wszystko jest bardzo trudne do zmierzenia. Uważam za interesujące to, że poruszasz właśnie kwestię: „Skąd wiemy, że dobrze wykonujemy swoją pracę, jeśli nie możemy tego zmierzyć?”.
W swoim artykule piszesz przede wszystkim o tym, że należy troszczyć się o swoją pracę i projekty. To bardzo dobry punkt — zachowywać uczciwość i robić to, co właściwe dla klienta i zespołu. Ale bądźmy przez chwilę szczerzy. Możemy troszczyć się o swoją pracę i projekty, ale często pracujemy nad naprawdę nudnymi projektami. Taka jest rzeczywistość albo klient bywa po prostu bardzo trudny. Kiedy tak się dzieje i myślisz: „Mam ten projekt. Nienawidzę tej pracy”, co robisz? Jak sprawiasz, że zaczyna ci zależeć, kiedy czujesz, że właściwie ci nie zależy?

Lina Calin:

Szczerze mówiąc, nudne projekty nie wpływają na mnie aż tak bardzo, ponieważ zarządzanie projektami jest dla mnie tak interesujące. Brzmi to jak typowa odpowiedź: „Ależ dobra odpowiedź”, jednak…

Ben Aston:

To świetna odpowiedź, Lino.

Lina Calin:

Myślę, że nie ekscytuje mnie sam produkt, który buduję — i może nie jest to najlepsza rzecz, jaką można powiedzieć. Ekscytują mnie interakcje z zespołem i klientem. Utrzymywanie wszystkiego na właściwym torze i porządku. Obserwowanie, jak zmieniamy pomysł w gotowy produkt. Sam produkt, który powstaje po drodze, jest naprawdę ciekawy. Wspaniale jest mieć produkt, z którego jesteśmy zadowoleni, ale dla mnie ekscytująca jest możliwość przekształcenia czegoś od etapu koncepcji w rzeczywisty, namacalny efekt, który pomoże rozwinąć firmę. Ekscytujące są też wszystkie wysiłki po drodze, interakcje, komunikacja i różne typy osobowości, które spotykamy na tej trasie.

Ben Aston:

Czyli angażuje cię proces, a nie sam projekt? Tak, to ma sens. W moim przypadku może jestem już zmęczony i zniechęcony, ale jedną z rzeczy, które zauważyłem, jest to, że czasami trudno zaangażować zespół w projekt, gdy ludzie mówią: „O mój Boże, to takie nudne. Nie chcę robić kolejnej reklamy banerowej. To bez sensu”. Wtedy cały proces staje się obowiązkiem. I właśnie wtedy robi się trudno. Musimy dodać energii zespołowi i powiedzieć: „Hej, możemy zrobić z tego coś fajnego”. Musimy sprawić, żeby ludziom zaczęło zależeć, bo jeśli nam nie zależy, ta postawa spływa na zespół. Końcowy rezultat jest kiepski i nikt dobrze się nie bawi. Odrobina pozytywnego nastawienia potrafi wiele zmienić, więc Lino, mówisz właściwe rzeczy.
Porozmawiajmy o tym, że ludzie przychodzą do ciebie z problemami. Myślę, że to kolejny świetny wskaźnik dobrze wykonywanej pracy. Jeśli jesteś osobą, która rozwiązuje problemy, to właśnie po to tu jesteśmy. Mamy usprawniać pracę i wytyczać zespołowi drogę. Z mojego doświadczenia wynika, że może to oznaczać wszystko: od naprawienia chwiejnego biurka po zdobycie dla kogoś nowego laptopa albo oprogramowania, które pozwoli zaoszczędzić czas. Właśnie oprogramowanie jest dobrym przykładem. Często słyszę od programisty albo projektanta: „Spędziłem nad tym cztery godziny, bo jest świetne narzędzie, którego moglibyśmy użyć, ale go nie mam”. Pytam wtedy: „Ile ono kosztuje? Powiedz mi, ile to kosztuje”. Odpowiedź brzmi: „Dziesięć dolarów”. Mówię: „Spędziłeś nad tym cztery godziny. To jest warte więcej niż dziesięć dolarów. Kupujemy je teraz”. Ludzie przychodzą do nas, żeby rozwiązywać problemy, ale gdzie szukasz pomocy, kiedy nie wiesz, jak rozwiązać problem?

Lina Calin:

To świetne pytanie. Takie sytuacje zdarzają się codziennie. Szczerze mówiąc, korzystam z Google. Należę też do kilku internetowych społeczności kierowników projektów cyfrowych i są one bezcenne, gdy pojawia się pytanie albo coś, czego nie rozumiem. Myślę, że ponieważ kierownicy projektów często mówią z pewnością siebie — przynajmniej mogę mówić za siebie — ludzie zakładają, że wiem więcej, niż rzeczywiście wiem. Ważne jest jednak, by nie bać się przyznać, że czegoś nie wiemy, i powiedzieć: „Nie martw się. Zajmę się tym. Znajdę dla ciebie rozwiązanie” albo „Przeanalizujmy to razem”. Warto też szukać dodatkowej wiedzy poprzez mentoring, dostępne społeczności albo po prostu wyszukiwarkę, która pomoże znaleźć odpowiedzi na pytania, na które sami nie potrafimy odpowiedzieć.

Ben Aston:

Tak, masz całkowitą rację. To zdarza się cały czas. Ludzie przychodzą do mnie i mówią: „Nie wiem, jak to zrobimy”. Czasami pytam: „Czy próbowałeś znaleźć rozwiązanie? Czy próbowałeś wygooglować ten problem? Bo właśnie to zamierzam zrobić. Wrócę za pół godziny z czymś znalezionym na pierwszej stronie Google”. To niesamowite, jak dużą częścią pracy kierownika projektu cyfrowego jest umiejętność dobrego wyszukiwania informacji.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

Nie umniejszaj temu. Nie każdy to potrafi. Piszesz także o tym, że trzeba mocno trzymać rękę na pulsie projektu. Wiesz, że dobrze wykonujesz swoją pracę, jeśli masz nad projektem kontrolę. Dla mnie właśnie tutaj sprawa staje się naprawdę konkretna: wiadomo, że dobrze pracujesz, jeśli projekty są pod kontrolą — albo przynajmniej w dużej mierze pod kontrolą. Chciałbym wiedzieć, jak ty to rozpoznajesz i jak kontrolujesz projekty. W jaki sposób pytasz zespół: „Czy jesteśmy na dobrej drodze?” albo „Czy nie jesteśmy na dobrej drodze?” Chętnie poznałbym twoje zdanie.

Lina Calin:

Porównuję postęp projektu z harmonogramem projektu. Porównujemy wyniki programistów, czyli ich szacunki. Duża część mojej roli polega na zachęcaniu ich albo wywieraniu na nich presji, aby realizowali te szacunki i nadal przekazywali zadania zgodnie z pierwotnymi założeniami. Oczywiście typowymi miarami sukcesu są także realizacja projektu poniżej budżetu oraz zadowolenie klientów — przepraszam — zapewnienie im takiego doświadczenia, aby chcieli ponownie z nami pracować. Ważne jest również, by zespół nie czuł się zestresowany ani przeciążony. Oprócz tych tradycyjnych, bardzo ważnych i oczekiwanych wskaźników trzeba pamiętać, że zawsze wydarzą się rzeczy pozostające poza naszą kontrolą. Oszukujemy samych siebie, jeśli sądzimy, że będziemy w stanie kontrolować wszystko w naszych projektach.
Ludzie są omylni, a my również się do nich zaliczamy. Myślę, że jednym z najważniejszych sposobów utrzymania kontroli nad projektem jest zachowanie spokoju w obliczu nieznanego oraz przygotowanie rozwiązań problemów, zanim się pojawią, ponieważ wcześniej o nich pomyśleliśmy i się na nie przygotowaliśmy. Następnie ustalamy oczekiwania wobec członków zespołu — zarówno po stronie klienta, jak i w naszych zespołach kreatywnych — dotyczące sposobu pracy nad projektem i wkładu w jego realizację. Trzeba też pamiętać, że projekt może potoczyć się inaczej, niż zakłada plan, i być na to przygotowanym, a także uświadomić to wszystkim.

Ben Aston:

Tak. To, o czym mówisz, to podstawowe elementy monitorowania projektu. Czasami kuszące może być zlekceważenie uzgadniania szacunków z rzeczywistymi wynikami oraz braku solidnego procesu w tym zakresie. Samo zdyscyplinowanie się do przeprowadzania analiz, uruchamiania raportów i sprawdzania, czy jesteśmy na dobrej drodze, jest bardzo ważnym aspektem tej pracy. Jeśli nie opieramy się na żadnych danych, projekty mogą czasami wymknąć się spod kontroli, szczególnie gdy jesteśmy przeciążeni. Wtedy mówimy: „Chyba wszystko idzie dobrze, więc w tym tygodniu nie będziemy się tym przejmować”. Utrzymywanie ręki na pulsie jest niezwykle ważne. To kolejna interesująca rzecz. Powiedziałaś, że kolejnym znakiem dobrze wykonywanej pracy jest to, że zespół chce mieć cię więcej. Ostatnim razem, gdy rozmawialiśmy, byłaś jedyną kierowniczką projektu w swojej agencji. Czy nadal tak jest?

Lina Calin:

Myślę, że złożyliśmy ofertę nowemu kierownikowi projektu, który, mam nadzieję, wkrótce zacznie pracę.

Ben Aston:

Och, żadnej presji. Ta osoba prawdopodobnie właśnie cię słucha. Mam nadzieję, że wie, iż dostała ofertę.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

To dobrze, prawda? Zbudowałaś coś od podstaw. Byłaś tam jedyną kierowniczką projektu, a teraz ludzie myślą: „Hej, to dobry pomysł. Potrzebujemy więcej Lin”. Teraz podwajają zespół. Zespół podwaja swoją liczebność.

Lina Calin:

Tak.

Ben Aston:

To całkiem dobrze wykonana praca.

Lina Calin:

Tak. To naprawdę świetna rzecz. Na początku może być trudno, kiedy pokazujesz korzyści z zarządzania projektami. Chcesz więcej projektów, a przynajmniej ja — jako osoba nastawiona na osiąganie celów i, jak powiedziałeś, perfekcjonistka, ktoś, kto naprawdę ma takie nastawienie — chcę ciągle się rozwijać i oferować umiejętności, które posiadam, większej liczbie projektów. Zanim się obejrzysz, okazuje się, że jesteś zbyt mocno obciążona. Może to powodować pewne niepożądane skutki, ale ważne jest wczesne uświadomienie sobie, że zespół chce mieć cię więcej. Chce więcej zarządzania projektami. Chce, aby więcej projektów było objętych zarządzaniem projektami. Uważam, że szczególnie dotyczy to sytuacji, gdy jesteś jedyną kierowniczką projektu. To naprawdę dobry znak i oznacza, że dobrze wykonujesz swoją pracę oraz pokazałaś korzyści płynące z tego, co robisz.

Ben Aston:

Zdecydowanie. Ta zmiana w agencji, w której wcześniej nie było kierowników projektów, a następnie wprowadzenie zarządzania projektami i tempo skalowania zespołu są niezwykle ważne. Na początku musisz wywalczyć dla siebie trochę przestrzeni i ustalić: „Dobrze. Taka będzie rola kierownika projektu”. Kiedy odnosisz sukces, bardzo szybko zaczynasz być przeciążony. Wczesne rekrutowanie — prawdopodobnie wcześniejsze, niż ci się wydaje — jest bardzo ważne. W przeciwnym razie będziesz przeciążony, twoja skuteczność spadnie, a ludzie powiedzą: „Chyba to zarządzanie projektami się nie sprawdza”. Przydatna wskazówka: upewnij się, że rekrutujesz odpowiednio wcześnie. W przeciwnym razie będziesz wyglądać źle, niezależnie od tego, czy ci się to podoba.
Myślę, że omówiliśmy już większość tego tematu i wspomniałaś o tym w swoim artykule. Rzeczywistość jest taka, że nasza praca jest trudna, ale samo poczucie, że czasami wykonujemy ją źle, nie oznacza, że rzeczywiście robimy coś źle. Nie musi też odzwierciedlać jakości naszej pracy. To, że zostajemy wrzuceni w coś nowego albo czujemy się trochę poza swoją głębią, nie definiuje naszej wartości. O naszej wartości decydują rzeczy, o których rozmawialiśmy: troska o pracę i projekty, dobre wykorzystywanie naszych możliwości, przychodzenie do nas ludzi z problemami do rozwiązania oraz kontrolowanie projektów. Sytuacja Liny jest świetnym przykładem: ludzie chcą mieć jej więcej. To dobry znak, że dobrze wykonujesz swoją pracę.
Lino, bardzo dziękuję za udział. Wspaniale było mieć cię z nami.

Lina Calin:

To była dla mnie przyjemność. Dziękuję.

Ben Aston:

Jeśli chcesz dołączyć do rozmowy i masz przemyślenia na temat tego, skąd wiesz, że dobrze wykonujesz swoją pracę, odwiedź stronę Digital Project Manager, a następnie sekcję społeczności. Dołącz do naszej społeczności członkowskiej i skomentuj artykuł. Do następnego razu. Dziękuję za słuchanie.