Czy kierownicy projektów są dobrymi konsultantami?

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, co oznacza sposób myślenia konsultanta oraz jak takie podejście może tworzyć możliwości, ale także zagrożenia dla kierowników projektów i innych specjalistów pracujących w agencjach lub w innych obszarach usług świadczonych klientom.

Moim gościem jest dziś Max Traylor, były projektant usług agencyjnych i były zawodowy gracz paintballowy, który pomaga obecnie agencjom przekształcać usługi konsultingowe w produkty zwiększające utrzymanie klientów.

Max, dziękuję, że do mnie dołączyłeś!

Max Traylor: Tak, miło tu być.

Galen Low: Miło cię gościć.

Max Traylor: Mam nadzieję, że nie rozśmieszyłem cię podczas wstępu.

Galen Low: Właściwie wyszło idealnie, bo wszystkim gościom mówię, że za każdym razem będę nagrywał wstęp od nowa. Nie sądzę, żeby moi słuchacze wierzyli, że za każdym razem jest to świeżo nagrany wstęp. To będzie więc wyjątek. Później zorganizujemy konkurs.

Max Traylor: Tak, chciałem wytrącić cię z równowagi, żebyś zaczął podważać swój występ na żywo.

Galen Low: Misja wykonana. Od teraz będzie to część programu. Spróbuj wybić mnie z rytmu podczas wstępu. Podoba mi się.

Cieszę się, że możemy dziś porozmawiać. Naprawdę interesuje mnie twoja praca. Poznałem Maxa, słuchając jego gościnnego występu w innym podcaście. Wiele rzeczy, które mówiłeś o życiu agencji, bardzo do mnie trafiło. Szczególnie spodobała mi się idea, że osoby pracujące w agencji mogą działać bardziej strategicznie, tworzyć kolejne możliwości i dostarczać większą wartość klientom oraz swoim agencjom, zamiast być tylko jednorazowym przebłyskiem.

Zacznijmy może od jednego ciekawego pytania. Dlaczego kierownik projektu pracujący w agencji miałby wkładać dodatkowy wysiłek i energię w to, żeby być postrzeganym jako konsultant, zamiast po prostu koncentrować się na realizacji przydzielonych mu projektów?

Max Traylor: Nie wiem. Bezpieczeństwo zatrudnienia, twój wkład w świat, poziom szacunku. Ludzie chcą być szanowani, a nie marginalizowani. W każdej organizacji istnieją trzy poziomy, a nie jest to moja wina — to po prostu kultura korporacyjna. Są liderzy, którzy podejmują decyzje. Są wykonawcy, którzy robią różne rzeczy. Pośrodku znajdują się menedżerowie, którzy sprawiają, że wykonawcy realizują to, czego chcą liderzy.

Góra zarabia i cieszy się szacunkiem, a dół jest spychany w dół. Tak góra idzie w górę. W skrócie tak wygląda kultura korporacyjna. Jeśli zarządzasz projektami, jesteś wykonawcą decyzji podjętych przy stole kierowniczym. Wspaniałe jest to, że jeśli znajdziesz się na stanowisku osoby podejmującej decyzje, ale nie będziesz mieć doświadczenia w zarządzaniu tymi projektami, podejmiesz kilka głupich decyzji.

Podejmiesz nierozsądne decyzje i prawdopodobnie wypchniesz z organizacji wiele osób odpowiedzialnych za projekty, ponieważ twoje oczekiwania będą nierealistyczne. Nie popełnij jednak błędu — twoja ścieżka kariery prowadzi w jednym kierunku: od kierownika projektu do osoby podejmującej decyzje.

Nie ma nic złego w byciu kierownikiem projektu. To niezbędna umiejętność. Im bardziej jednak będziesz rozwijać relacje z zespołem kierowniczym w swojej obecnej roli, tym bardziej będziesz stopniowo zbliżać się do tożsamości osoby podejmującej decyzje.

Galen Low: Bardzo podoba mi się takie ujęcie, ponieważ myślę, że dla wielu osób pracujących w agencjach, a szczególnie dla kierowników projektów, ta ścieżka nie jest jasna. Jaka jest właściwie ta rola? Do jakiej roli osoby podejmującej decyzje miałbym awansować? Podoba mi się jednak idea, że jeśli jest to twój cel, po prostu próbujesz znaleźć drogę na poziom przywództwa i podejmowania decyzji.

Max Traylor: Czy przechodzisz od zarządzania projektami do decydowania, jakie projekty powinny być zarządzane?

Galen Low: W kontekście agencji — czy istnieje coś takiego jak zbyt wielu liderów? Mamy stos wykonawców, menedżerów i liderów. Co się dzieje z dwiema pozostałymi warstwami, jeśli każdy próbuje zostać liderem?

Max Traylor: Jeśli każdy spróbuje zostać liderem, nastąpią pewne przetasowania.

Przejdziesz do innej firmy. Nie zakładamy już chyba, że na zawsze pozostaniesz u obecnego pracodawcy. Każdemu, kto tego słucha, dałbym prawdopodobnie jeszcze rok. Bądźmy szczerzy. Chcesz więc przejść do następnej pracy, zamiast mówić: „Jestem tylko kierownikiem projektu”.

Możesz powiedzieć: „Mam pomysły na temat ustalania priorytetów różnych projektów, prognozowania wyników lub efektywności projektów oraz szkolenia innych kierowników projektów”. To oznacza rozpoznanie, że twoja własność intelektualna to nie tylko to, co potrafią zrobić twoje ręce. Wiedzę znajdującą się w twojej głowie można skodyfikować, przekazywać i monetyzować. To lepsze niż otrzymywanie wynagrodzenia za godzinę.

Galen Low: Słusznie. Podoba mi się to. Nie chodzi tylko o to, co robią twoje ręce, ale o to, co znajduje się w twojej głowie.

Max Traylor: Tak. Trzeba z tego korzystać.

Galen Low: Kiedy rozmawiamy o tej koncepcji, nasi słuchacze mogą sobie wyobrazić, że poruszamy palcami w dość dziwny sposób.

Max Traylor: Trochę straszne paluszki.

Galen Low: Oddalmy się trochę od szczegółów. Pomagasz agencjom przekształcać ich usługi w produkty, tak aby były sensownie pozycjonowane, efektywne w realizacji i zaprojektowane z myślą o zwiększaniu utrzymania klientów. Brzmi to świetnie dla właścicieli i osób zarządzających agencjami, ale czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści odnosi personel znajdujący się na innych poziomach struktury organizacyjnej? Co to oznacza dla menedżerów i wykonawców?

Max Traylor: Kierownicy projektów powinni to uwielbiać. Masz zarządzać projektem. Czy ktoś zapisał, jakie są kolejne kroki? Czy istnieją odnośniki do narzędzi, których powinienem używać? Czy wiemy, ile czasu powinienem poświęcić na każdy etap? Czy możemy poinformować klienta o jego roli na każdym etapie i o tym, ile czasu mu to zajmie?

Czy wiemy, ile będzie nas kosztował każdy etap? Denerwuje mnie, gdy widzę usługę realizowaną bez odpowiedzi na te pytania. To ogromne obciążenie dla kierownika projektu, kiedy te kwestie nie zostały ustalone wewnętrznie, nie mówiąc już o ustaleniu oczekiwań z klientem. Używam dużego słowa „produktowanie”, ale w praktyce chodzi o kroki i elementy, przez które trzeba przejść w ten sam sposób i za każdym razem dostarczyć te same rzeczy.

Nie mów mi, że „każdy klient jest inny”. Oczywiście, że tak. Twój proces dostarczania wartości nie powinien się jednak zmieniać. Musisz zarabiać pieniądze, utrzymywać siebie i rodzinę oraz radzić sobie z szalonymi, nieprzewidywalnymi klientami. Im więcej możesz udokumentować, tym lepiej sobie poradzisz.

Jaka jest korzyść? Zdrowie psychiczne, rentowność, sympatia innych, poziom frustracji i stresu — właściwie wszystko, co jest trudne w biznesie usługowym, można ograniczyć, traktując usługę jak produkt. Nie mam na myśli tworzenia produktu w każdym przypadku. Jeśli jednak potrafisz trzymać się tej samej formuły raz za razem, pojawią się możliwości stworzenia prawdziwego produktu.

Jako kierownik projektu przeanalizowałbym wspólne elementy dziesięciu ostatnich zarządzanych przez ciebie projektów. Umieściłbym je w instancji Monday, którą można oznaczyć własną marką i odsprzedawać wszystkim klientom. Mój znajomy zarabia sto tysięcy rocznie na samym szablonie projektu, który instaluje u każdego klienta.

Dodał pozycję: „Udzielimy licencji na nasze oprogramowanie do zarządzania projektami”. Istnieją więc możliwości dosłownego przekształcenia usługi w produkt. Produktowanie usługi oznacza po prostu eliminowanie jak największej części niepewności.

Galen Low: Podoba mi się to wyjaśnienie, ponieważ kiedy ludzie słyszą słowo „produktowanie”, myślą: „Nie możemy tego zrobić. Wszystko jest inne”. Nie masz jednak na myśli, że klient otrzymuje dokładnie te same pięć rzeczy w pudełku za każdym razem. Mówisz o procesie, powtarzalności, przewidywalności i zmniejszaniu stresu w kontekście usług świadczonych klientom.

W agencji lub firmie konsultingowej wszystko wydaje się nowe i inne, ponieważ za każdym razem pracujesz z innymi zespołami lub interesariuszami. Wiele zespołów po prostu wzrusza ramionami i mówi: „Nie wiem, co zrobimy. Jakoś to wymyślimy”. To cała ta niejednoznaczność.

Jeśli jednak spojrzysz na dziesięć ostatnich projektów, znajdziesz w nich powtarzalne elementy, które działały i mogą ułatwić ci życie.

Max Traylor: Istnieje ogromna różnica między założycielem wykonującym tę pracę a zatrudnionym pracownikiem wykonującym tę pracę.

Chodzi o zdolność i pewność siebie potrzebne do improwizowania. Najważniejsze pytanie w każdym projekcie brzmi: co będzie dalej? Jeśli zatrudniasz ludzi z oczekiwaniem, że „jakoś sobie poradzą”, muszą improwizować. Po pierwsze, muszą mieć odpowiednie umiejętności, a ich rozwinięcie wymaga dużego doświadczenia.

Przy każdej decyzji pojawia się jednak obawa: jak ta decyzja będzie wyglądać dla osoby, która wypłaca mi pensję?

Galen Low: Podoba mi się ta idea improwizacji. W niektórych rozmowach może to być umiejętność. Dla osób pracujących w agencji, które świetnie improwizują, jest to wartość sama w sobie, ale nie zawsze można tego od nich oczekiwać.

Max Traylor: Najlepsi konsultanci improwizują, najlepsi sprzedawcy improwizują, najlepsi właściciele firm improwizują, najlepsi rozmówcy improwizują. Właśnie teraz improwizuję.

Galen Low: Wymyśliłeś słowo.

Max Traylor: Nowe słowa. Słowa do zabawy ze znajomymi.

Nie powinieneś jednak polegać na improwizacji, kiedy chodzi o skalowanie firmy.

Galen Low: Właśnie.

Max Traylor: Rozejrzyj się — większość ludzi słabo sobie z tym radzi.

Galen Low: Improwizowanie jest bardzo niekomfortowe. Nie zawsze masz pełny kontekst tego, jak wpłynie ono na projekt, klienta czy współpracowników, nie mówiąc już o osobie, która wypłaca ci pieniądze.

Max Traylor: Improwizuj, ile chcesz, ale nie improwizuj procesu. Nie mów: „Dzisiaj zamiast kroku trzeciego pominiemy go i przejdziemy do kroku czwartego”. Przemyśl ścieżkę klienta. Jaki jest najważniejszy pierwszy, drugi, trzeci i czwarty krok? Menu usług.

Jeśli twoja organizacja ma menu usług, musisz poważnie porozmawiać z osobą odpowiedzialną za usługi. Menu to przepis na katastrofę. Pracowałeś kiedyś w restauracji?

Galen Low: Tak.

Max Traylor: To katastrofa. O ile lepsze byłoby doświadczenie, gdybyś zatrudnił naprawdę dobrego szefa kuchni, a on powiedział: „Oto czterodaniowy posiłek. Przejdziemy przez dania od pierwszego do czwartego i przygotujemy je najlepiej, jak potrafimy”.

Twoim zadaniem jest tylko zadbać o komfort gości i dopilnować, żeby mieli napoje, których chcą. Nie musisz martwić się jedzeniem. Odpowiedź brzmi „tak” albo „nie”. Chcesz to danie? Tak czy nie? Jako kelner całkowicie zmieniłoby to moje życie.

Galen Low: Słusznie.

Max Traylor: Właśnie.

Galen Low: To ciekawe. Menu jest złe, ponieważ pozwala klientowi wybierać rzeczy, które mogą, ale nie muszą mieć sensu. Dobrze rozumiem?

Max Traylor: Nie wiesz, co nastąpi dalej, więc nie możesz ustalić właściwych oczekiwań.

Najważniejsze jest to, żeby każdy klient zaczynał w ten sam sposób. Wszystko zależy od początku. Jeśli masz menu usług i potrafisz wskazać idealnego klienta, istnieje jedna odpowiedź na pytanie: co jest najcenniejszą rzeczą, którą możemy zrobić jako pierwszą?

Za każdym razem, gdy pozwalasz klientowi powiedzieć: „Myślę, że najpierw powinniśmy zainstalować nowe toalety”, a ty odpowiadasz: „Tak, klient ma zawsze rację”, popełniasz błąd. Klient nie zawsze ma rację. Dlatego właśnie cię zatrudnia. Czasem musisz powiedzieć: „Świetnie. Chcesz to zrobić? Oto proces, którego użyjemy”.

Bierzesz pięć rzeczy z menu i mówisz: „Przejdziemy przez nie w kolejności od pierwszej do piątej”. Pierwsza może zająć pięć minut, ale jej nie pominiemy.

Spróbujesz tej sałatki, nawet jeśli zjesz tylko jeden kęs.

Galen Low: Musisz wybrać przystawkę z tego menu w stałej cenie.

Max Traylor: To część doświadczenia. Nie możesz tego pominąć. Jeden spójny proces świadczenia usług — dobrze. Menu — źle.

Galen Low: Podoba mi się to. Myślę teraz o twoim doświadczeniu jako projektanta usług. Nie możesz stworzyć doświadczenia klienta, w którym klient podejmuje wszystkie decyzje, a ty tylko przyjmujesz zamówienie. Jak możesz w ten sposób dostarczać wartość?

Max Traylor: Potem zaczynasz mówić, że doświadczenie klienta polega na tym, że jesteśmy bardzo uważni.

Galen Low: Jesteśmy responsywni.

Max Traylor: Mamy silną kulturę i zawsze się uśmiechamy.

Galen Low: Jesteśmy agencją gotową spełniać każde życzenie.

Max Traylor: Nikogo to nie obchodzi.

Galen Low: Porozmawiajmy o tym, bo mówimy o sposobie myślenia konsultanta. Wspomnieliśmy, że konsultanci są również świetnymi improwizatorami. Rozmawialiśmy o ścieżce i doświadczeniu klienta, co jest tutaj bardzo ważne.

Jak sposób myślenia konsultanta wpływa na dostarczanie usług? Co masz na myśli, mówiąc, że osoby pracujące w agencji powinny myśleć o sobie jak o konsultantach?

Max Traylor: Konsultant to ktoś, kto pomaga innej osobie podejmować decyzje. Im później angażujesz się w proces podejmowania decyzji, tym mniejszy masz wpływ. Ktoś już zdecydował, że to jest najcenniejszy projekt, nad którym powinniśmy pracować, a ty masz nim zarządzać. Jesteś więc ograniczony. Może dostrzegasz inny projekt, który byłby cenniejszy, ale nikt wcześniej o nim nie pomyślał.

Konsultant to ktoś, kto pomaga firmom podejmować lepsze decyzje. Mój ojciec mówił, że konsultant to osoba, która po prostu sama ustala cenę. Zawsze mnie to bawiło. Problem polega na tym, że marketerzy utożsamiają się z marketingiem, a kierownicy projektów z zarządzaniem projektami, podczas gdy powinni utożsamiać się z dostarczaniem wartości.

Jestem tu po to, żeby dostarczać wartość. To jedyny powód, dla którego ktokolwiek jest zatrudniony. Sposób myślenia powinien więc brzmieć: jak możemy dostarczyć najwięcej wartości? Wchodzisz na rozmowę o projekcie i pytasz: „Jak mogę dostarczyć najwięcej wartości?”, zamiast mówić: „Oto aktualizacja dotycząca kroków trzeciego, czwartego i piątego”.

Z takim nastawieniem zaczynasz kwestionować różne rzeczy w sposób, który może sprawić, że twoja praca stanie się trudniejsza, bardziej przerażająca albo będzie wymagać improwizacji.

Galen Low: Właśnie.

Max Traylor: Mam do sprzedania zarządzanie projektami, marketing lub inne usługi. Nie powinno to jednak być moją tożsamością ani jedynym tematem rozmów. Jestem tu po prostu po to, żeby dostarczać wartość. Możemy więc prowadzić rozmowę biznesową, która nie ma nic wspólnego z marketingiem ani zarządzaniem projektami. Jestem tu, żeby ustalić, co jest dla ciebie najważniejsze.

Może coś dzieje się w twoim życiu i sama rozmowa na ten temat dostarczy wartości. Może znam kogoś, kogo mogę ci przedstawić. W tym momencie jesteś konsultantem, niezastąpionym partnerem i zaufanym doradcą. Jeśli ludzie zaczną postrzegać cię jako zaufanego doradcę, zanim zobaczą w tobie kierownika projektu, wzmocni to twoje relacje z osobami, które opłacają rachunki.

Galen Low: Zdecydowanie. Uwielbiam to, szczególnie w przypadku kierowników projektów i właściwie każdej osoby pracującej w agencji. Łatwo pomyśleć: „Jestem tylko wykonawcą poleceń. Klient o coś prosi, ja przekazuję to zespołowi i proszę go o realizację. To moja praca. Pozostanę na swoim pasie”.

Max Traylor: Im bardziej złożona technicznie jest twoja dziedzina, tym trudniej cofnąć się o krok i zauważyć, że coś tak prostego, o czym nikt nie mówi, może być potężniejsze niż pięć lat zdobywanej wiedzy. Pomyśl o osobach zajmujących się technologią i naprawiających komputery. Mają ogromną wiedzę, na której nikomu nie zależy. Potrzebujemy ich jednak, kiedy trzeba odpowiedzieć na pytania i rozwiązać problemy.

Wchodzisz do pokoju z liderami, a twoja tożsamość jest związana z technicznymi szczegółami, które nikogo nie obchodzą. Ich interesuje wartość. Osobie posiadającej tak dużą wiedzę techniczną trudno wejść do pokoju i powiedzieć: „Jak mogę dostarczyć najwięcej wartości? Co naprawdę dzieje się na poziomie kierownictwa? Jakie są wasze najważniejsze inicjatywy?”.

To nie jest ich zawód, ale tak buduje się relacje, zaufanie i wiarygodność. Tak sprawiasz, że ludzie zaczynają cię lubić. Ludzie lubią osoby, które słuchają, a nie takie, które potrafią wyrecytować instrukcję rozbierania komputera.

Galen Low: Podoba mi się to odsunięcie się o krok. Możemy przejść do bardziej praktycznych kwestii?

Max Traylor: Zauważyłeś kiedyś, że kiedy pytasz pracownika o jego przełożonych, często mówi: „Oni nic nie wiedzą”? Dzieje się tak, ponieważ z perspektywy eksperta wykonującego całą pracę wszystko wydaje się proste.

To ja naciskam przyciski i wykonuję całą pracę. Ty tylko siedzisz. Nie jesteś jednak zapraszany do stołu, przy którym podejmowane są decyzje. Nie wiesz, co dzieje się w pomieszczeniu, gdzie prowadzone są rozmowy na wyższym poziomie i mówi się o dostarczaniu wartości.

Dla osoby z zewnątrz wygląda to tak, jakby ktoś pytał: „Co właściwie robisz?”, a odpowiedź brzmiała: „Jestem osobą, która dobrze pracuje z ludźmi”.

Galen Low: To ciekawe, bo często widzę, jak ludzie lekceważą liderów stojących nad nimi i mówią: „To oni podjęli tę decyzję, a ja muszę z nią żyć”. Zamiast być ciekawym i zadawać pytania. Wspomniałeś wcześniej, że warto rozmawiać z osobami, które nie robią tego samego co my, ponieważ wtedy lepiej rozumiemy, dlaczego podjęto dane decyzje.

A potem możemy zacząć na nie wpływać.

Max Traylor: Jeden z moich mentorów, Steve Lashansky, ma zasadę bycia niezastąpionym partnerem. Mówi o dwóch rzeczach, dzięki którym ktoś postrzega cię jako niezastąpionego partnera.

Po pierwsze, musisz być postrzegany jako osoba, która rozumie, co jest najważniejsze. Muszę widzieć, że rozumiesz, co jest dla mnie najważniejsze. Po drugie, muszę postrzegać cię jako osobę, która potrafi ułatwić osiągnięcie tego, co jest najważniejsze.

Jeśli pomożesz komuś ustalić, co jest najważniejsze, automatycznie założę, że potrafisz to zrealizować, niezależnie od tego, czy rzeczywiście masz odpowiednie umiejętności. Bycie rację nie wystarcza jednak, aby być skutecznym. Specjaliści techniczni mogą mieć rację przez cały dzień, ale jeśli nie potrafisz przeprowadzić innych decydentów przez proces współtworzenia i współpracy w taki sposób, aby pomyśleli, że to był ich pomysł, nie jesteś skuteczny.

Możesz mieć rację przez cały dzień, ale nic z tego nie wyniknie. Dlatego te umiejętności miękkie są bardzo ważne.

Galen Low: Podoba mi się filtr polegający na rozumieniu tego, co jest najcenniejsze dla danej osoby. Widziałem też osoby pracujące w firmach konsultingowych, które podchodzą do tego inaczej. Mówią: „Będę konsultantem. Sprzedam każdy projekt. Będę chodzić do interesariuszy i mówić im, co powinni zrobić”. Tworzą wiele projektów, a potem cały ich portfel nie ma żadnego sensu.

Nikt nie widzi w nim wartości, a oni nie potrafią zebrać odpowiednich osób przy jednym stole, żeby te rzeczy zrealizować. Chodzą po korytarzach, próbując być towarzyscy i sprzedażowi, myśląc, że przełoży się to na pieniądze w premii. Może tak być, ale to prawdopodobnie niewłaściwy sposób myślenia.

Lepsze podejście to lepiej zrozumieć problem, znaleźć sensowne sposoby dostarczania wartości, a następnie pozycjonować się jako osoba, która rozumie, co jest wartościowe, i może być zaufanym partnerem.

Max Traylor: Łatwo zrozumieć, co jest wartościowe, ale najważniejszą umiejętnością jest ustalenie, co jest najbardziej wartościowe. Najtrudniejsze pytania na egzaminie nie polegają na wybraniu właściwej odpowiedzi, lecz na wybraniu tej, która pasuje najlepiej, mimo że wszystkie odpowiedzi są poprawne. To właśnie dzieje się codziennie w prawdziwym życiu.

Jeśli chcesz zarabiać więcej, możesz zarobić więcej, sprzedając pięć rzeczy pojedynczo, niż sprzedając je w pakiecie. Pakiet obniża cenę. Jeśli jednak sprzedajesz pięć rzeczy pojedynczo, uzyskasz pełne zaangażowanie wszystkich zainteresowanych, zwiększysz odnowienia, zdenerwujesz mniej osób, ograniczysz stres i będziesz bardziej konsekwentnie zarządzać oczekiwaniami.

Marzeniem każdego kierownika projektu jest zarządzanie jednym projektem naraz. To, czego brakuje, to powód, dla którego klient miałby chcieć kupić pięć rzeczy naraz. Nie przeprowadziłeś go przez proces, który dałby mu pewność, co ma największy wpływ i dlaczego właśnie od tego należy zacząć.

Galen Low: To bardzo ciekawe. Wymaga ogromnej dyscypliny. Pracowałem w agencjach, w których oczywiście chcieliśmy sprzedać wszystkie pięć projektów jednocześnie, bo zwiększało to wartość umowy. Klient mówił: „Zagotujmy cały ocean, zróbmy wszystko”. Cztery tygodnie później wszystko się zatrzymywało, bo nikt nie miał wystarczających zasobów, a rzeczy nie były realizowane we właściwej kolejności.

Wracam więc do twojego pomysłu stałego menu zamiast pozwalania klientowi wybierać, co chce zrobić. Potrzebujemy odpowiedniej pewności co do usługi i doświadczenia, aby powiedzieć: „Musimy zacząć tutaj. Musimy znaleźć najcenniejszą rzecz, zrobić ją, a dopiero później przejść do następnej”.

Max Traylor: Najlepsze restauracje mają małe menu.

Galen Low: Właśnie.

Max Traylor: „Dzisiaj złowiliśmy tylko jedną rybę i podajemy wyłącznie świeże produkty, więc dostaniesz właśnie to”.

Galen Low: I będzie to najlepsza świeża ryba, jaką możesz dostać.

Max Traylor: Jeśli nie lubisz ryb, nie powinno cię tu być. Ludzie nie potrafią też jasno określić, dla kogo są i co robią. Biorą każdą okazję, przez co trudno mieć pewność co do jednego procesu świadczenia usług. Przyjmują klienta, który nie powinien przechodzić przez ten proces i potrzebuje tylko czwartego z pięciu elementów.

Potrzebujesz więc obu rzeczy: decyzji dotyczącej idealnego klienta oraz gotowości do odrzucenia okazji, które nie są właściwe. To przerażające, ponieważ większość z nas kieruje się strachem i głodem. Wszyscy jesteśmy dziećmi jedzącymi pianki marshmallow.

Galen Low: Pomyślałem, jak trudno przekonać właściciela agencji do takiego działania, kiedy cała gra polegała na zgromadzeniu jak największej ilości pieniędzy. „Nie zostawiajmy pieniędzy na stole”. Nagle wykonamy dla klienta copywriting, nawet jeśli nie jest to częścią umowy ani naszej oferty, bo na stole leżą pieniądze. To tylko rozmywa nasze wyróżnienie.

Max Traylor: Wiem, co teraz myślą: „Łatwo ci mówić”. Powód jest taki, że większość z nich nie bierze odpowiedzialności za swój lejek sprzedażowy. Muszą więc jeść, bo nie wiedzą, kiedy nadejdzie następny posiłek. Większość agencji uczestniczy w procesie zakupowym, ale niczego nie sprzedaje.

Nigdy nie prowadziły sprzedaży, nie budowały relacji, nie słuchały o najważniejszych inicjatywach i priorytetach klienta ani nie proponowały rozwiązania wtedy, gdy byłoby ono najbardziej korzystne. Po prostu odpowiadają na zapytanie zakupowe: „Chcemy stronę internetową”. A potem mówią: „Będziemy najtańsi albo najlepsi. Oto nasze funkcje”. To uczestnictwo w procesie zakupowym, a nie sprzedaż.

Nie budują więc świadomie relacji. Nie ma żadnej reguły określającej, jak duży klient się pojawi, kiedy się pojawi ani jaka jest zależność między liczbą godzin poświęconych przez osobę zajmującą się rozwojem biznesu a wynikiem. Nie istnieje równanie mówiące: „Jeśli wypuszczę tę kiepską rybę, za dwa tygodnie złowię tę, której szukałem”.

Galen Low: Jesteśmy głodni. Musimy jeść.

Max Traylor: Tak, jesteśmy głodni i musimy jeść teraz.

Galen Low: To naprawdę ciekawe.

Właściwie wraca to do sposobu myślenia konsultanta. Jeśli masz dobrego klienta, nie chcesz iść po wiele nowych, złych ryb. Możesz uzyskać więcej od tej dobrej ryby. Być może posuwam tę metaforę za daleko, ale udział w procesie zakupowym różni się od sprzedaży. Jeśli dobrze rozumiem, zadaniem konsultanta jest sprzedawanie poprzez zadawanie pytań i rozumienie sytuacji, a nie tylko reagowanie na prośbę.

Myślę o kierowniku projektu, który chce być postrzegany jako zaufany doradca. Będzie rozmawiać, słuchać, pomagać w podejmowaniu decyzji i pomagać klientom zrozumieć, co jest dla nich w tej chwili najcenniejsze.

Brzmi to dobrze, ale wiele osób zapyta: „To wymaga dużo czasu. Czy ten czas jest rozliczalny? Czy nie poświęcę swojej rozliczalności? Czy mój poziom wykorzystania spadnie? Jak kierownicy projektów i inne osoby pracujące w agencji mogą być konsultantami bez poświęcania rozliczalności i bez odrywania się od swojej pracy?”.

Max Traylor: Po pierwsze, każdy zajmuje się sprzedażą. Jeśli tego nie zrozumiałeś, nigdzie nie dojdziesz. Każdego dnia musisz sprzedawać swoją rolę pracodawcy. Konsultant również sprzedaje. Sprzedajesz pomysł, swoją rolę i to, co jest najważniejsze.

Wszyscy zajmują się sprzedażą. Osoby na stanowiskach sprzedażowych po prostu odpowiadają za sposób wymiany pieniędzy. Ja przekonuję cię do podjęcia decyzji o zakupie czegoś ode mnie, a konsultant przekonuje cię do podjęcia decyzji o dalszej współpracy ze mną. To prawie to samo.

Czy otrzymuję za to wynagrodzenie? Czy to część mojego rozliczanego czasu? Każdy powinien dążyć do odejścia od rozliczania godzinowego i wymiany czasu na pieniądze, ponieważ taki system zachęca cię do słabego wykonywania pracy. Czy zarobię więcej, jeśli proste zadanie zajmie pięć godzin zamiast jednej? Tak, zarobię więcej, jeśli zajmie pięć godzin.

Rentowność wynika jednak z innowacji. Innowacja pozwala robić rzeczy lepiej, szybciej i taniej. Jeśli zaczniesz wprowadzać innowacje, zarobisz mniej, dlatego obecny model rozliczania godzinowego jest dla ciebie zły.

Pytanie nie brzmi: „Czy mogę za to wystawić rachunek?”. Pytanie brzmi: „Jak mogę dostarczyć najwięcej wartości?”. Nie znam odpowiedzi, więc musisz porozmawiać z osobami, które mają pieniądze i nie są rozliczane godzinowo — z osobami prowadzącymi firmę — oraz zadawać pytania.

Nie pytaj: „Jak działa twój komputer?” ani „Czy mogę lepiej wykonać ten projekt?”. Zapytaj: „Hej, nigdy cię o to nie pytałem. Jaki jest plan dla tej firmy? Czy za kilka lat planujesz ją sprzedać? Czy traktujesz ją jako firmę zapewniającą styl życia? Czy chcesz przekazać ją komuś innemu? Jak wygląda twoja rodzina?”.

O ważnych rzeczach w życiu.

Galen Low: Podoba mi się to. Jest tu wiele rzeczy do przemyślenia. Masz rację — kiedy otrzymujesz pieniądze za czas poświęcony na wykonanie zadania, jesteś zachęcany do tego, żeby zadanie trwało dłużej. Ogranicza to ducha innowacji, bo nie masz motywacji do wprowadzania zmian.

Podoba mi się jednak pomysł prowadzenia takich rozmów. Wszyscy zajmujemy się sprzedażą i każdego dnia sprzedajemy swoją wartość wszystkim, z którymi mamy kontakt, szczególnie szefowi i klientowi.

Na koniec: co mają zrobić osoby, które słuchają i myślą: „To świetne. Max ma rację. Muszę prowadzić więcej takich rozmów”, ale znajdują się pięć poziomów niżej w strukturze organizacyjnej? Nie mogą po prostu napisać do dyrektora generalnego: „Hej, porozmawiamy o twojej rodzinie?”.

Max Traylor: Zacznij od osób wokół siebie. Nie możesz przeskoczyć pięciu poziomów naraz, ale możesz budować silniejsze relacje z ludźmi, z którymi już współpracujesz. Z osobami, które decydują o liczbie przepracowanych przez ciebie godzin i projektach, które otrzymujesz.

Każdy powinien rozumieć, która relacja jest dla niego najcenniejsza. W każdej organizacji istnieje jedna osoba, która jest przepustką do następnego kroku. Zacznij od niej i ćwicz. Musisz sprzedać tej osobie ideę, że jesteś bardziej wartościowy niż twoja obecna rola. Na tym polega ścieżka kariery.

Sprzedajesz ideę, że jesteś bardziej wartościowy niż twoja obecna rola. Jeśli kierownik projektu mówi: „Nie zapłacono mi za to” albo „To nie jest moja praca”, oznacza to, że nie rozumie swojej pracy. Twoim zadaniem jest dostarczać wartość. Istnieje coś, co mógłbyś robić lub o czym mógłbyś rozmawiać, a co byłoby cenniejsze niż projekt, którym zarządzasz dzisiaj. Znajdź to.

Galen Low: I właśnie o to chodzi. Uwielbiam to.

Max, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Świetnie mi się z tobą rozmawiało. To była świetna zabawa.

Max Traylor: Ja również dobrze się bawiłem.

Galen Low: No dobrze, oto nasza rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, które są zaangażowane w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.