Bo jestem tego warta (z Tuckerem-Sauerem Pivonką z Crema)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wybaczenie ewentualnych literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Ben Aston:

Witajcie w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby przekazywać ekspertom zarządzania projektami praktyczne porady dotyczące skuteczniejszego prowadzenia cyfrowych projektów. Dziękuję za dołączenie. Nazywam się Ben Aston, jestem założycielem The Digital Project Manager.

Czy kiedykolwiek znalazłeś się na projekcie, na którym jako kierownik projektu nie czułeś się szczególnie mile widziany? Być może ktoś powiedział Ci: „Hej, nie potrzebujemy kierownika projektu przy tym projekcie, dzięki”. A może słuchasz tego podcastu i próbujesz zdecydować, czy w ogóle potrzebujesz kierownika projektu przy swoim projekcie. Cóż, zależnie od tego, kogo zapytasz, zarządzanie projektami albo całkowicie zanika, albo staje się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Więc jak jest naprawdę? Mogę być stronniczy, ale opowiem się za tą drugą opcją. W tym podcaście porozmawiamy o tym, dlaczego nie możesz sobie pozwolić na brak zarządzania projektem oraz jak my, kierownicy projektów, możemy reagować na część negatywnych opinii dotyczących tego, co robimy i jak to robimy.

Dziś rozmawiam z Tuckerem Sauerem-Pivonką. Tucker jest dyrektorem zarządzania projektami w firmie Crema, gdzie współpracuje z założycielami, start-upami i klientami korporacyjnymi. Firma zajmuje się prototypowaniem, testowaniem oraz tworzeniem rozwiązań mobilnych i internetowych. Tucker odpowiada za prowadzenie i nadzorowanie zespołów produkcyjnych, kierowników produktu oraz wspieranie ich w pracy rozwojowej.

Jest także zapalonym wędrowcem i lubi wakacje, więc porozmawiamy również o tym. Tucker, bardzo dziękuję, że do nas dołączasz.

Tucker Sauer-Pivonka:

Cześć, Ben. Miło mi dziś z Tobą porozmawiać.

Ben Aston:

Ciekawi mnie, czy nadal pracujesz nad projektem nowego domu, o którym rozmawialiśmy ostatnim razem? Wtedy był nowy, ale chyba już nie jest.

Tucker Sauer-Pivonka:

Tak. Nie sądzę, żebyśmy kiedykolwiek skończyli. Szybko odkrywamy, że gdy tylko kończysz jeden projekt, pojawia się kolejny, który chcesz zrealizować. Ale tak, sporo już zrobiliśmy i z niecierpliwością czekamy na rok 2019 oraz kolejne domowe projekty.

Ben Aston:

Jakie są więc cele na 2019 rok dotyczące domu i wakacji?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeśli chodzi o wakacje, zawsze wybieramy się w marcu na wyjazd z okazji rocznicy, mniej więcej w czasie ferii wiosennych. Mój mąż jest nauczycielem, więc to właściwie jedyny moment w roku szkolnym, kiedy możemy wziąć wolne. Prawdopodobnie pojedziemy wtedy do Palm Springs. Mamy też zaplanowanych kilka innych podróży: jedną do Meksyku, a także kilka wyjazdów krajowych, być może do Oregonu i Waszyngtonu. Może w pewnym momencie pojedziemy również na wschodnie wybrzeże, ale wciąż musimy wiele rzeczy ustalić. Jest dopiero 7 stycznia, więc mam jeszcze trochę czasu.

Ben Aston:

Brzmi jak dużo urlopu do wykorzystania. Nie wiem, ile masz wolnego, ale powodzenia. A co z celami osobistymi i zawodowymi? To początek roku. Czy wyznaczyłeś sobie jakieś cele zawodowe? Dokąd zmierzasz w karierze, skoro awansowałeś i kierujesz zespołem?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wyznaczyłem sobie pewne intencje na 2019 rok. Nie są to konkretne, sztywne cele, raczej obszary, na których chcę się skupić. Jednym z nich jest oczywiście rozwijanie zespołu zarządzania projektami w firmie Crema. Wraz z rozwojem firmy i zespołu chcę dopilnować, aby moi bezpośredni współpracownicy mieli wszystko, czego potrzebują, by pracować na najwyższym poziomie.

Pracuję również nad zwiększeniem pewności siebie w nowej roli. Obowiązuje ona od 1 stycznia, więc dopiero zaczynam i nigdy wcześniej nie byłem menedżerem. Chodzi przede wszystkim o budowanie pewności siebie poprzez praktykę. Będę więc dużo ćwiczyć. Kolejnym celem jest występowanie publiczne — więcej prezentacji i wystąpień, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, abym mógł rozwijać umiejętności i czuć się pewniej na scenie, a nawet przed małą grupą.

Ben Aston:

Czy masz już jakieś konkretne tematy, o których chciałbyś mówić w nadchodzącym roku?

Tucker Sauer-Pivonka:

Myślę, że…

Ben Aston:

Jeszcze nie aż tak szczegółowo?

Tucker Sauer-Pivonka:

Myślę, że tematów będzie wiele. Nadrzędny motyw będzie jednak dotyczył zarządzania produktem w agencjach. Jest tu dużo miejsca na tworzenie treści. Wiele dostępnych materiałów o zarządzaniu produktem dotyczy pracy kierownika produktu w firmie programistycznej, na przykład w Spotify. To świetne i bardzo pouczające materiały, ale nie pokazują dokładnie, jak zarządzanie produktem wygląda w agencjach. Mam więc nadzieję, że w 2019 roku będę dużo mówić i pisać właśnie na ten temat.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o tym przez chwilę. Jeśli ktoś nie widział filmów Spotify o zarządzaniu produktem, są świetne i zdecydowanie polecam je obejrzeć. Jak zarządzanie produktem w agencji różni się od zarządzania produktem w firmie tworzącej oprogramowanie? Jakie są wyzwania? Mamy tu połączenie zarządzania produktem i projektem — gdzie widzisz podobieństwa i różnice?

Tucker Sauer-Pivonka:

Widzę wiele podobieństw. Kiedy myślisz o klientach w naszym świecie, praca w firmie programistycznej, takiej jak Spotify, oznacza w dużej mierze współpracę z wewnętrznymi interesariuszami. W modelu agencyjnym sytuacja jest trochę inna. Trzeba włożyć więcej wysiłku w zarządzanie klientem, budowanie zaufania, utrzymywanie wspólnego kierunku oraz dbanie o to, aby klient pozostawał zaangażowany w projekt na odpowiednim poziomie.

Istnieją również różnice w sposobie tworzenia produktu i finansowania projektów. W dużej firmie programistycznej, takiej jak Spotify, otrzymujesz zespół i pracujesz z nim. W agencji więcej czasu poświęcasz sprzedaży i upewnianiu się, że nie tylko stale dostarczasz klientowi wartość, lecz także pokazujesz mu, że nadal jest to jego zespół, mimo że nie pracujemy bezpośrednio w jego firmie.

Bycie przy kliencie i pokazywanie mu tego przez cały proces jest bardzo ważne. W firmach programistycznych może to być nieco łatwiejsze — albo nie.

Ben Aston:

Czy pracujesz dużo przy produktach? Co znajduje się w Twoim zestawie narzędzi? Nadal trzeba zarządzać budżetami i harmonogramami. Jakie narzędzia wykorzystujesz, żeby nad tym wszystkim panować?

Tucker Sauer-Pivonka:

Nadal istnieje tu pewne nakładanie się obowiązków. Jedną z największych różnic między kierownikiem produktu w firmie programistycznej a kierownikiem produktu w agencji jest to, że regularnie wykonuję zadania związane z zarządzaniem projektami. Korzystam z narzędzi pomagających prognozować obciążenie projektami, takich jak Harvest Forecast. Dzięki temu widzę, jak przydzielone są zespoły, jakie projekty nadchodzą i jak je rozdzielić. To nadal część mojej pracy i zawsze nią będzie. Używam również Meetingbird do planowania spotkań, ponieważ nie chcę tracić czasu na szukanie wolnych terminów. Wolę wysłać link i pozwolić drugiej osobie wybrać dogodny czas.

Korzystam oczywiście także ze Slacka, Dropbox Paper i podobnych narzędzi. Jedną z luk, które zauważyłem, jest komunikowanie mapy drogowej zarówno z perspektywy bardzo ogólnej, jak i bardziej szczegółowej. Jira firmy Atlassian ma pewne rozwiązania, ale nie znalazłem jeszcze narzędzia, które spełniałoby wszystkie moje wymagania.

Dlatego często używam Keynote do tworzenia materiałów i przekazywania informacji. Dzięki temu możemy stale utrzymywać klienta w zgodzie z nami pod względem kierunku rozwoju. Keynote jest po prostu jednym z narzędzi, w których czuję się najpewniej. Mogę szybko umieścić informacje na slajdzie i przekazać je klientowi.

Ben Aston:

To interesująca umiejętność. Istnieją narzędzia do tworzenia map drogowych, ale ich integracja z Jirą lub innymi używanymi systemami jest słaba. Ważne jest pokazanie klientowi albo zespołowi szerokiego obrazu: dokąd zmierzamy, jaki jest cel każdego sprintu i jak zadania w sprincie realizują ten cel oraz wspierają mapę drogową produktu.

To jedno z wyzwań Jiry i jej słabości. Jednocześnie jest to niezwykle ważne w komunikacji z klientem: trzeba wyjaśnić, dlaczego robimy te rzeczy w następnym sprincie i dlaczego nie realizujemy innych, które klient chciałby zobaczyć. Musimy wykonać jedne działania, zanim będziemy mogli przejść do kolejnych. Ciekawi mnie, że używasz Keynote, ponieważ to bardzo ręczne rozwiązanie.

Tucker Sauer-Pivonka:

Zdecydowanie nie jest idealne, ale jak wspomniałeś, nie ma jeszcze narzędzia, które spełniałoby wszystkie moje wymagania. Jira jest chyba najbliżej i prawdopodobnie będę z nią eksperymentować w nadchodzącym roku. Mam nadzieję, że pozwoli zautomatyzować wiele czynności, które obecnie wykonuję ręcznie, i oszczędzić czas.

Gdy masz już przygotowane szablony, nie zajmuje to wiele czasu. Chodzi przede wszystkim o regularne aktualizowanie materiałów.

Ben Aston:

Chciałbym porozmawiać o Twoim artykule i połączyć go z dyskusją o zarządzaniu projektami jako takim. Napisałeś artykuł o największych kłamstwach dotyczących zarządzania projektami. Wspominasz, że klientom nie jest ono potrzebne, że kierownicy projektów interesują się wyłącznie czasem, pieniędzmi i budżetem oraz że nie są wobec mnie uczciwi. Wynikiem tych przekonań może być przeświadczenie klientów lub współpracowników, że zarządzanie projektami nie jest ważne.

Niektórzy twierdzą wręcz, że zarządzanie projektami zanika: po co jest potrzebne, skoro można po prostu rozmawiać z osobami wykonującymi pracę i wspólnie doprowadzić sprawę do końca? Ja jednak uważam, że zarządzanie projektami jest ważne, a rola kierownika projektu ma znaczenie z wielu powodów.

Porozmawiajmy najpierw o postrzeganiu tej roli. Dlaczego powinniśmy przejmować się tym, czy inni doceniają naszą pracę? Czy uważasz, że powinniśmy się tym przejmować?

Tucker Sauer-Pivonka:

Tak, uważam, że powinniśmy. Musimy jednak podchodzić do tego z pewnym dystansem. Bądźmy realistami — w większości przypadków nie ratujemy życia, przynajmniej bezpośrednio. Możemy pracować nad oprogramowaniem, które czasami to robi, ale sami nie udzielamy komuś resuscytacji. Mimo to większość ludzi łączy sposób, w jaki są cenieni, z własnym poczuciem wartości. To, czy jest to właściwe, to temat na inny podcast. Uważam jednak, że ważne jest poczucie docenienia w wykonywanej pracy.

Niezależnie od tego, czy chodzi o tworzenie oprogramowania, zarządzanie projektem czy produktem, ważne jest poczucie wartości. W naszym biznesie wartość oznacza pieniądze, a każdy ma rachunki do zapłacenia. Dlatego uważam, że nasza praca ma wartość i że proces zarządzania projektem oraz kierownicy projektów są bardzo cenni.

Ben Aston:

Dlaczego Twoim zdaniem ludzie wierzą w to przekonanie i dlaczego wciąż powraca pogląd, że zarządzanie projektami jest niepotrzebnym wydatkiem? W swoim artykule zamieściłeś świetną wiadomość e-mail, którą można skopiować i wysłać klientowi, gdy twierdzi, że zarządzanie projektem nie jest potrzebne.

Nie ma jednak dymu bez ognia. Dlaczego ludzie uwierzyli w to, że zarządzanie projektami jest zbędnym wydatkiem i co możemy z tym zrobić?

Tucker Sauer-Pivonka:

Coraz częściej widzimy, że klienci oraz osoby uczestniczące w negocjacjach podczas zawierania umów są naciskane, aby negocjować z dostawcami w celu uzyskania najniższego kosztu za najwyższą wartość — lub przynajmniej za wartość postrzeganą jako najwyższa. Spośród wszystkich ról w projekcie, szczególnie w projektach cyfrowych, kierownicy projektów zazwyczaj mają najmniej namacalny produkt pracy w porównaniu z projektantami, programistami, autorami tekstów i innymi specjalistami.

Podobnie jest z inżynierami testów lub osobami nazywanymi czasem inżynierami zapewniania jakości. Nie mamy czegoś, co klient może bezpośrednio zobaczyć. Widać przede wszystkim rezultat końcowy. Trudno pokazać samą pracę, ale nie oznacza to, że nie ma ona wartości.

Doświadczeni klienci, którzy wcześniej tworzyli produkty lub strony internetowe, wiedzą, że te role są potrzebne w każdym projekcie. Wiedzą to, ponieważ prawdopodobnie już tego doświadczyli. Musieli wtedy zatrudnić kierownika projektu, który „uratował sytuację”, i zrozumieli, że przekroczyli swój budżet, ponieważ od początku nie uwzględnili kierownika projektu. To samo dotyczy niekiedy specjalistów ds. jakości i testów.

Dlatego najczęściej wynikają z tego dwa problemy: po pierwsze, chęć ograniczenia kosztów podczas negocjacji, a po drugie, brak możliwości zobaczenia namacalnego efektu naszej pracy.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o tych mitach dotyczących zarządzania projektami. Klienci często nie uważają, że go potrzebują, ale można wskazać dziesięć powodów, dla których jest ono ważne: strategiczne dostosowanie, przywództwo w projekcie, jasne skupienie na celach, realistyczne planowanie projektu, kontrola jakości, zarządzanie ryzykiem, uporządkowany proces, ciągły nadzór, wiedza specjalistyczna oraz zarządzanie sukcesami i wyciąganie wniosków z porażek.

Jednym z najważniejszych elementów jest przywództwo. Ktoś musi prowadzić zespół, zapewniać strategiczne dostosowanie, wyznaczać kierunek i cel projektu lub produktu oraz mobilizować zespół. Jak pomagasz klientowi zrozumieć wartość takiego przywództwa?

Tucker Sauer-Pivonka:

W każdym projekcie ktoś musi stale posuwać sprawy do przodu. Powinna to być osoba obecna codziennie lub prawie codziennie, ponieważ nigdy nie wiadomo, kiedy pojawi się przeszkoda wymagająca usunięcia. Klienci często są bardzo zajęci i projekt nie jest ich jedynym obowiązkiem. Dlatego oczekują od nas, że dopilnujemy postępów, poinformujemy ich o problemach i zadbamy o to, aby nie wpłynęły one na cały projekt ani na ich ocenę zawodową.

Trzeba pokazać klientowi, że może Ci zaufać i że właśnie po to jesteś na projekcie. Nie musi więc zajmować się nim każdego dnia. Być może nie ma na to czasu ani odpowiednich umiejętności. Dlatego kierownicy projektów muszą zapewniać przywództwo i zabierać głos zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz.

Ben Aston:

Dobre zarządzanie projektem powinno być niemal niezauważalne. To trochę jak jakość powietrza — zauważasz ją dopiero wtedy, gdy jest zła. Podobnie jest z zarządzaniem projektem. Klienci mogą myśleć, że skoro pracują z najlepszym programistą lub projektantem, zarządzanie nie jest potrzebne. Rzeczywistość jest jednak taka, że ktoś musi prowadzić projekt i zapewniać nadzór, aby utrzymać go na właściwym torze.

Innym argumentem jest to, że kierownicy projektów dbają wyłącznie o harmonogram i budżet. W swoim artykule wspominasz, że poświęcasz czas na zarządzanie relacjami, komunikację i negocjacje. Jak wygląda to na co dzień?

Tucker Sauer-Pivonka:

To jeden z moich ulubionych tematów. Wiele zależy od klienta, projektu i etapu relacji. Może to być wszystko: od indywidualnych rozmów z klientem i zespołem po przygotowywanie pomocnych materiałów dla klienta i jego interesariuszy. Obejmuje to również kwestionowanie założeń klienta i upewnianie się, że zespół zmierza w kierunku najlepszego pomysłu na produkt.

Poświęcam najwięcej czasu tym trzem obszarom, ponieważ niezależnie od przebiegu projektu zawsze pojawią się problemy. Jeśli mam dobrą relację z zespołem i klientem, którego uważam za część zespołu, jeśli komunikacja działa prawidłowo i stale stawiam wyzwania zarówno zespołowi, jak i klientowi, wiem, że wspólnie znajdziemy właściwą drogę naprzód. Nie będzie obwiniania się nawzajem. Rozmowa będzie bardziej produktywna, ponieważ zainwestowałem czas w te trzy obszary.

Ben Aston:

Wraca to do strategicznego dostosowania. Osiągamy je z klientem i zespołem dzięki komunikacji, zarządzaniu relacjami i bieżącym negocjacjom. Jeśli negocjacje i komunikacja są stałym elementem relacji, łatwiej rozwiązywać problemy, gdy się pojawią. Nie możemy skupiać się wyłącznie na harmonogramach i budżetach.

Wspominasz też o tworzeniu optymalnych warunków pracy dla zespołu. Jak to wygląda w praktyce?

Tucker Sauer-Pivonka:

Trzeba usuwać przeszkody, które pojawiają się na drodze zespołu, aby mógł on pracować dalej. Każdy projekt wygląda nieco inaczej, ale ten element zawsze się pojawi. Ważne jest także zapewnienie wszystkim przestrzeni do wykonywania jak najlepszej pracy. Nie można stale zaglądać ludziom przez ramię i sprawdzać ich tak często, że zaczynają czuć, iż im nie ufasz.

Chcę traktować zespół jak dorosłych ludzi. Każdy ma zadanie do wykonania i otrzymuje za nie wynagrodzenie, więc powinienem ufać, że je wykona. Nie powinienem ciągle pilnować, czy wszystko zostało zrobione. To samo dotyczy klienta. Nie jestem jego opiekunem. Muszę ufać klientowi i zespołowi, że dostarczą to, co powinni. Jeśli coś nie zostanie dostarczone, będzie to temat na osobną rozmowę. Najważniejsze jest budowanie zaufania i pozwolenie zespołowi wykonywać swoją pracę.

Ben Aston:

Wspominasz również, że kierownicy projektów nie są wobec mnie uczciwi. Jedna z krytyk mówi, że kierownik projektu próbuje chronić siebie i ułatwić sobie życie, unikając potrzebnych rozmów. Jak zachować równowagę między niemanagementowaniem a przekazywaniem klientowi aktualnych i prawidłowych informacji?

Tucker Sauer-Pivonka:

Trzeba stale i w czasie rzeczywistym komunikować zespołowi oraz klientowi uczciwe informacje. Jeśli zespół ma problemy, nie odnosimy żadnej korzyści z ukrywania tego przed klientem. Później oczekiwania nie będą właściwie ustalone, a relacja może ucierpieć jeszcze bardziej. Jeśli zespół ma trudności wpływające na rezultaty, należy powiedzieć o tym klientowi.

To samo dotyczy zespołu. Jeśli masz problemy z uzyskaniem informacji od klienta albo pojawiły się przeszkody, których nie udało się usunąć, poinformuj zespół, że nad tym pracujesz, i bądź szczery. Dzięki temu wszyscy wiedzą, że nie próbujesz zatrzymywać informacji ani działać w złej wierze. Chcesz tylko dopilnować, aby wszyscy mieli te same informacje.

Rzadko zdarzało mi się czuć, że muszę chronić zespół lub klienta przed jakąś wiedzą. Nie widzę korzyści w ukrywaniu informacji. Czasami może to prowadzić do niezręcznej rozmowy, ale jedna niezręczna rozmowa jest znacznie lepsza niż dużo trudniejsza rozmowa w przyszłości, gdy nie powiesz wcześniej czegoś, co powinno zostać powiedziane.

Ben Aston:

Jaki jest największy problem z uzasadnieniem potrzeby zarządzania projektem? Co klienci najczęściej kwestionują i co możemy z tym zrobić?

Tucker Sauer-Pivonka:

Największym wyzwaniem jest to, że niektórzy klienci uznali, iż ich projekty nie potrzebują zarządzania. Mówią: „Mam własny zespół zarządzania projektami, więc dlaczego mam płacić za Waszego kierownika projektu?”. Najlepszym sposobem jest wyjaśnienie, dlaczego zarządzanie projektem jest ważne i że wnosisz do zespołu coś więcej niż tylko przekazywanie aktualizacji i wykonywanie prostych prac administracyjnych.

Nie można również zatrzymywać informacji przed zespołem ani klientem. Wszystko to pomaga przygotować argumenty, gdy klient twierdzi, że nie potrzebuje zarządzania projektem. Ostatecznie chodzi o stałe pokazywanie klientowi dostarczanej wartości.

Ben Aston:

Wraz ze wzrostem popularności Scruma oraz ról mistrza Scruma i właściciela produktu, bez kierownika projektu, jak widzisz rozwój roli kierownika projektu? Czy zarządzanie projektami staje się zbędne?

Tucker Sauer-Pivonka:

Nie uważam, że kierownicy projektów stają się zbędni. Zawsze będzie zapotrzebowanie na cyfrowe zarządzanie projektami, choć część obowiązków może się zmienić. Zależy to od rodzaju wykonywanej pracy.

W Crema zajmujemy się głównie tworzeniem produktów, a ten rodzaj pracy najlepiej wykorzystuje umiejętności kierowników produktu. Istnieją jednak bardziej tradycyjne projekty cyfrowe, takie jak kampanie e-mailowe i marketingowe strony internetowe. Ich szczegóły mogą się różnić, ale na ogólnym poziomie są podobne.

Cyfrowe zarządzanie projektami nadal będzie potrzebne. W miarę jak firmy będą potrzebować coraz bardziej złożonych produktów cyfrowych, ktoś będzie musiał umieć przechodzić od szczegółów do szerokiej perspektywy i wyjaśniać, jak szczegóły łączą się z ogólną strategią produktu.

W Crema obserwujemy duży rozwój. W przyszłości kierownicy produktu w agencjach cyfrowych będą coraz częściej spotykani, ponieważ niemal każda firma ma pomysły na produkty, które trzeba zaprojektować i stworzyć, ale nie zawsze ma wewnętrzne umiejętności, by zrobić to najlepiej. Uważam więc, że następuje zmiana, ale cyfrowi kierownicy projektów nie znikną w najbliższym czasie.

Ben Aston:

Myślę, że kierownicy projektów powinni zwrócić uwagę na strategiczną część zarządzania produktem. Właściciel produktu rozumie biznes i wie, co przyniesie wartość strategiczną. Myśli o kolejności tworzenia poszczególnych elementów, aby zapewnić największą wartość. Ta strategiczna perspektywa jest bardzo ważną częścią zarządzania projektem, o której często zapominamy.

Każdy kierownik projektu powinien myśleć o tym, jak dostarczać wartość strategiczną, a nie tylko realizować projekt. Niezależnie od tego, czy w przyszłości będziemy nazywani kierownikami produktu czy kierownikami projektu, ta perspektywa pozostanie użyteczna.

Tucker Sauer-Pivonka:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Na koniec: co powiedziałbyś osobie słuchającej tego podcastu, która jest klientem i zastanawia się, czy płacić za zarządzanie projektem, albo kierownikowi projektu, który chce, aby klient czuł, że otrzymuje wartość? Jaki jest najważniejszy wniosek?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wszystko sprowadza się do budowania zaufania — zarówno z klientem, jak i z zespołem. Najpierw poznaj ludzi jako osoby. To bardzo pomaga, ponieważ w trakcie projektu pojawia się wtedy więcej wyrozumiałości. Gdy plan zostaje zakłócony, rozmowa jest znacznie bardziej produktywna, jeśli znacie się jako ludzie, zamiast wzajemnie się obwiniać.

Jeśli miałbyś zapamiętać z tego podcastu tylko dwa słowa, powinny to być „budowanie zaufania”. W relacji z klientem najpierw poznaj go jako człowieka, a następnie kwestionuj jego sposób myślenia. Zatrudnia Cię jako eksperta i właśnie tak powinieneś działać. Nie obawiaj się podważać jego założeń tylko dlatego, że to on płaci rachunki. Prawdopodobnie właśnie tego oczekuje.

To szybko zbuduje szacunek wśród członków zespołu i klientów, a dzięki temu zaufanie pojawi się bardzo szybko.

Ben Aston:

Dobra rada. Tucker, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. Wspaniale było z Tobą rozmawiać.

Tucker Sauer-Pivonka:

Mnie również świetnie się z Tobą rozmawiało. Dziękuję, Ben.

Ben Aston:

A jakie jest Twoje zdanie? Zgadzasz się? Czy zarządzanie projektami jest ważne, czy nie? Napisz, co myślisz. Skomentuj wpis i przejdź do sekcji zasobów na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam wiele interesujących rozmów o świecie cyfrowym i zarządzaniu projektami. Większość osób prawdopodobnie powie, że zarządzanie projektami jest ważne, ale zachęcamy również do dodania własnej perspektywy. Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj podcast i poświęć kilka minut na pozostawienie szczerej opinii o podcaście DPM w iTunes lub miejscu, w którym go słuchasz. Oceny i recenzje są bardzo cenione i pomocne, ponieważ pomagają nam ulepszać program. Do usłyszenia następnym razem.