Hoe je mensen beheert zonder dat ze het zelfs maar weten

Mensen aansturen zonder dat ze het zelfs maar merken

Een grote uitdaging van projectmanagement is leren hoe je mensen aanstuurt, zodat zij zichzelf effectief kunnen aansturen. Deze drie belangrijkste richtlijnen leggen uit hoe je mensen aanstuurt, zodat je je team kunt stimuleren om te innoveren en een gevoel van eigenaarschap en autonomie in hun beslissingen te ontwikkelen.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Create Free Account

Have an account? Log In

1. Stel verwachtingen over wat jouw inbreng vereist

Laten we eerlijk zijn: als je team je overspoelt met hulpvragen, suggereert je huidige leiderschapsstijl dat je er niet op vertrouwt dat ze zonder jou beslissingen kunnen nemen. Dat moet je—en snel—veranderen.

Zelfs voor je eigen referentie is het moeilijk om te weten hoe je mensen moet aansturen als je niet met je team hebt verduidelijkt welke soorten problemen jouw inbreng vereisen. Vind je het bijvoorbeeld belangrijk welk lettertype wordt gebruikt voor de afbeelding op de lanceringspagina? Of welke tool het team gebruikt om interne werkstromen te beheren? Waarschijnlijk maak je je meer zorgen over veranderingen die gevolgen hebben voor de planning of het budget dan over het definiëren van de precieze esthetische en technische details van het werk.

Leg op basis van je comfortniveau, de eisen van de klant en de aard van het project duidelijk vast welke soorten problemen feedback van jou vereisen voordat het team actie onderneemt. Houd je vervolgens aan je woord. Elke terugval van jouw kant zorgt voor verwarring en zet de lawine aan verzoeken opnieuw in gang.

2. Bekrachtig je verwachtingen

Als je je verwachtingen hebt verduidelijkt en het team zich nog steeds niet aan deze richtlijnen houdt, moet je ze leren hun deel van de afspraak na te komen. Omdat je zo goed bent in wat je doet, is het logisch dat mensen de gemakkelijke weg willen kiezen en jou het zware werk willen laten doen van het afwegen van mogelijke opties en het nemen van een beslissing. Dat is prima als je een nieuwe of junior medewerker hebt die de kneepjes van het vak leert, maar vanaf een bepaald punt moet je je teamgenoten de ervaring bieden die ze nodig hebben om te groeien.

Natuurlijk zal er altijd iemand in je team zijn die voortdurend afhankelijk is. Als je wilt weten hoe je mensen aanstuurt die te veel aansturing vragen, is mijn advies dit: draai de rollen om. De volgende keer dat iemand je vraagt hoe hij of zij het rapport moet opbouwen waar diegene de afgelopen twee weken onderzoek naar heeft gedaan, weersta dan de neiging om je uiterst sterke persoonlijke mening hierover te geven en vraag in plaats daarvan wat die persoon ervan vindt.

Als ze niet begrijpen dat dit hun moment is om uit te blinken met hun briljante besluitvorming, wijs ze dan op wat ze aan het doen zijn. Misschien hebben ze het zelf niet eens door. Vraag waarom ze nog steeds de behoefte voelen om hierover met jou te overleggen en benadruk opnieuw dat je erop vertrouwt dat ze zelfstandig met een geweldige oplossing komen. Meestal is een gebrek aan zelfvertrouwen (of gewoonte) de boosdoener, en moet je je team de tijd geven om deze vaardigheden te ontwikkelen, vooral als je de coach bent in een agile project.

Ik heb echter een paar ervaringen gehad waarbij geen enkele “Wat denk jij?” de resultaten opleverde waarop ik had gehoopt. Op dit punt moet je misschien stiekem projectmanagement naar een hoger niveau tillen: als je team je voortdurend bestookt met chatberichten, ga dan een tijdje offline (Ja, dat kan! De wereld vergaat echt niet, dat beloof ik!). Doe je deur dicht. Doe wat nodig is om duidelijk te maken dat je niet beschikbaar bent. Stel voordat je dat doet wel de verwachting dat je team zelf met een oplossing moet komen die XYZ oplevert, met een duidelijke deadline.

Het kan lastig zijn om uit te zoeken hoe je mensen op deze terughoudende manier aanstuurt en tegelijkertijd voorkomt dat je de indruk wekt dat je ze negeert—wat je zeker niet probeert te bereiken. Plan hiervoor wekelijkse één-op-éénvergaderingen met elk van je teamgenoten. Een vast moment om elkaar te spreken leert hen hun vragen te bewaren totdat je beschikbaar bent en vermindert hopelijk het aantal onnodige verzoeken dat je anders zou hebben ontvangen. Als ze naar hun één-op-éénvergadering komen en niets te bespreken hebben, beëindig de vergadering dan eerder. Het zou me verbazen als ze de week erna niet voorbereid zijn met een lijst agendapunten. Dit is nog een subtiele manier om je team te leren zelf de regie over hun loopbaan te nemen.

3. Leer je team vissen

Je kent het spreekwoord: geef iemand een vis en die persoon heeft een dag lang eten. Leer iemand hoe hij moet vissen en je voorziet hem een leven lang van voedsel.

In het bovenstaande voorbeeld vroeg een teamlid je hoe hij een rapport moest opstellen. Of hij het nu wist of niet, hij wees op een breder probleem dat baat zou hebben bij een oplossing. Namelijk: als het project een sjabloon voor opleveringen had, zou het team geen beroep op je hoeven te doen bij het starten van een nieuwe opdracht. Vooral wanneer je een agile project beheert, is dit een uitgelezen moment om iemand te leren vissen. Laat het team tijdens je volgende dagelijkse stand-upbijeenkomst weten dat je enige inconsistentie in de opmaak van de opleveringen hebt vastgesteld en geef het de opdracht om uiterlijk volgende week een oplossing te implementeren. Trek je vervolgens terug en wacht de resultaten af. Wanneer je op deze manier leert hoe je mensen moet aansturen, sta je misschien versteld van wat je team zelfstandig bedenkt, wat verderop in de tijd veel voordelen voor je projecten oplevert.

Iets soortgelijks gebeurde onlangs bij een van mijn projecten. Toen het team mijn aandacht op het probleem vestigde, voelde ik me alsof ik in een van die boeken met “kies je eigen avontuur” zat die je vroeger als kind las:

• Optie 1: Los het probleem zelf op. Dat is sneller en efficiënter.
• Optie 2: Vertel het team wat het moet doen. Je kent de klant zo goed dat je al weet dat die het idee dat je hebt bedacht geweldig zal vinden.
• Optie 3: Laat het team weten dat er een probleem is. Weersta de verleiding om een oplossing te bedenken en laat het team beslissen hoe het probleem wordt opgelost.

Natuurlijk bieden opties 1 en 2 de weg van de minste weerstand, maar wanneer je in je voortdurende avontuur naar pagina 100 bladert, zie je dat je oplossing op korte termijn een tijdje werkte, terwijl je het project op lange termijn ten onder liet gaan:

1. Bij optie 1 raakte je opgebrand. Het project mislukte omdat je jezelf zo onmisbaar had gemaakt dat je nooit de kans kreeg om een strategie te bepalen voor het verwachte begrotingstekort. Je richtte je op de details en niet op het aansturen van mensen en projecten—de kern van je werk als PM.
2. Bij optie 2 leverde het team een winnende oplossing, maar ontwikkelden de teamleden hun vaardigheden nooit verder. De goed presterende teamleden begonnen een hekel aan je te krijgen. De minder sterke teamleden werden in hun ontwikkeling geremd. Er ontstond verloop en de overgebleven teamleden vertrouwden jou—of elkaar—niet meer. Het project leed eronder.

Dramatisch? Misschien een beetje. Maar het punt is dat mijn team, toen ik vertelde dat het sneller rapporten moest opleveren, een stijlgids opstelde en een intern kwaliteitsborgingsproces invoerde. De oplossing was creatiever en vollediger dan alles wat ik zelf had kunnen bedenken. De tijd die ik aan controles besteed, is met 10% afgenomen en iedereen in het team heeft nu een gezamenlijk begrip van wat er moet gebeuren. Vertrouw erop dat je team het werk beheert en het team zal erop vertrouwen dat jij het aanstuurt.

Geniet van de reis

Leren hoe je mensen—and projecten—moet aansturen, gebeurt niet van de ene op de andere dag. Dat is een deel van wat het zo interessant maakt! Het managen van je team als project vereist herhaling en het ontwikkelen van geduld en vertrouwen. Voor degenen onder ons die in agile teams werken, is het belangrijk om te onthouden dat agile een iteratief proces is, maar ook een proces dat door individuen wordt aangedreven. Als je er als agile PM in slaagt een rol te vervullen waarbij je minder direct ingrijpt, leert het team om het zelf uit te zoeken (met een beetje begeleiding van jou). Wie weet? Misschien kun je zelfs in alle rust een koffiepauze nemen—met of zonder je team.

Probeer je je team door organisatorische of teamgerichte veranderingen heen te loodsen? Lees hier meer over hoe je je teams door deze overgangsperioden kunt leiden.